На рерайт. Очень важны для совершенствования управления персоналом рекомендации по увязке вклада каждого сотрудника, каждого руководителя, вклада в общий итоговый результат и увязке его с оплатой труда
 Скачать 99.22 Kb.
|
|
Рекомендации по проектированию более эффективной системы мотивации персонала на предприятии предложен целый комплекс мер по улучшению кадровой работы на предприятии через службу управления персоналом, мер по совершенствованию мотивации и стимулированию работы сотрудников, мер по улучшению коммуникации на предприятии, рекомендации по улучшению обучения персонала, а также по улучшению деятельности руководства при воздействии на персонал. Очень важны для совершенствования управления персоналом рекомендации по увязке вклада каждого сотрудника, каждого руководителя, вклада в общий итоговый результат и увязке его с оплатой труда. Это очень действенная мотивация и стимулирование. Важны также рекомендации по улучшению коммуникационных связей в группе. Это позволяет создавать настоящие группы-команды, это стимулирует более четкую деятельность сотрудников, придерживаясь определенной информационной технологии. Важнейший фактор, стимулирующий эффективное управление персоналом и лучшую деятельность сотрудников организации – это постоянное обучение сотрудников. При этом важна передача правильных, выживательных данных, а не ложных данных и важен разумный процесс уложения знаний в разум, а не зубрежка. Ценны также рекомендации по улучшению методов управления, стиля руководителей, это более точная оценка качеств сотрудников при подборе и при их аттестации. В целом это иная, более человеческая, а не силовая, авторитарная философия. Для обеспечения устойчивого развития и экономического роста показателей компании необходим, в первую очередь, благоприятный климат в трудовых рядах. С этой целью необходимо выработать четкие ориентиры в области социального партнерства и следовать им на протяжении всего периода функционирования организации. Необходимо отметить, что выстраивание системы социального партнерства должно рассматриваться в контексте построения более глубокого и детального мотивационного механизма. Позиционируя социальное партнерство, как систему, направленную на непрерывный диалог с работниками, компания не только улучшит мотивационную работу с персоналом, сколько выведет управление персоналов в целом на новый уровень. С этой целью необходимо выделить следующие направления развития: - работа, направленная на повышение безопасности труда; - создание необходимых условий для профессионального роста и социального благополучия сотрудников; - совершенствование комплекса материальной и нематериальной мотивационной составляющей; - социальная поддержка работающих и ветеранов; - кадровое обеспечение крупных проектов и связанные с ними возможности профессионального роста; - развитие и постоянное совершенствование работы с профсоюзом; - реализация программ, направленных на обеспечение поддержки молодежи; - формирование эффективной корпоративной культуры и внедрения новых корпоративных традиций. Также необходимо учитывать потребности сотрудников, имеющих несовершеннолетних детей. Предлагается женщинам, имеющим на своем попечении одного и более несовершеннолетних детей предоставлять один раз в месяц один льготный день. В этот день сотрудник по предварительному заявлению может не выйти на работу, посвятив себя решению личных вопросов. Также целесообразно практиковать расширение взаимодействия с ВУЗами крупных городов с целью обеспечения студентам данных заведений прохождения практики в «FIT - Servicе». Данное обстоятельство является стартовой ступенью в процессе привлечения молодых специалистов для работы в данной отрасли на благо данной организации. Для поддержки и развития навыков в управлении персоналом необходимо разработать и внедрить систему дистанционного обучения для руководителей отделов. Данная схема, как один из видов групповой телекоммуникации, поможет в режиме «телемост», провести семинары среди руководителей, работающих в разных регионах. Это мероприятие является одним из наименее затратных и весьма эффективных. Необходимо формировать кадровый резерв, позволяющий гарантировать обеспеченность организации персоналом, повысить его качество за счет планирования карьерного роста ключевых сотрудников и защиты важных для развития «FIT - Service» позиций. Помимо сокращения сроков замещения ключевых должностей кадровый резерв позволяет увеличить долю внутренних назначений: внутренние кандидаты не только обладают определенными профессиональными навыками, но и отлично знают специфику работы в компании, разделяют ее ценности. Сотрудникам участие в кадровом резерве дает новые возможности: для них предусмотрены индивидуальные программы развития управленческих и профессиональных навыков. В связи с этим, необходимо внедрить «Единый кадровый резерв», который позволит управлять кадровым резервом в масштабе компании на основе общих принципов и правил. В целом, на ближайшую перспективу компании целесообразно провести следующие мероприятия: - внедрить программу регулярной оценки персонала на основе расширенного комплекса критериев в ряде профильных должностей и провести оценку персонала в корпоративном центре в эксплуатационном режиме; - продолжить переход предприятий «FIT - Service» на единую систему социальных льгот; - развивать взаимодействие с профсоюзными организациями, направленное на создание благоприятных условий для развития кадрового потенциала компании, улучшение условий труда работников. Актуальными задачами остаются также работа с молодыми специалистами и сотрудничество с профильными учебными заведениями. Для увеличения показателей рентабельности профсоюзных организаций необходимо составление четкой инструкции, с которой целесообразно ознакомить сотрудников. В инструкции необходимо обозначить структуру данного подразделения с лаконичным описанием его структурных единиц, а также с выполняемым ими функционалом. Также необходимо утвердить административных кураторов, к которым сотрудники могли бы обращаться в случае необходимости. Со списком кураторов и их контактными данными необходимо также ознакомить всех сотрудников. На 13 работы составленную им структуры «FIT - », которую применить при инструкции для . , что данная , возложенного на , будет для восприятия «FIT - ». Ведь из профсоюзных неграмотность , , зачастую, не до смысл , воспринимая их как советской . Таким образом, новый подход к информационному обеспечению сотрудников касательно смыслового аспекта профсоюзной деятельности профкома, должен обеспечить данной структурной единице принципиально новое назначение, изменив отношение коллектива, а также построив принцип его работы, исходя из принципов социальной поддержки и рационального подхода в управлении персоналом, а также распределении социальных благ и гарантий, предоставляемых компании как на уровне обязательных, законодательно обязующих гарантий, так и гарантий, предоставляемых предприятием по собственной инициативе. Профсоюзная организация ООО «Fit-Service» Общий отдел Отдел правовой защиты Отдел организацион-ной работы Отдел по проблемам охраны труда и экологии Производственно-экономический отдел Управление профсоюзного иму-щества и бухгалтерского учета Социально-гуманитарный отдел Пресс-центр Рис. 13. Схема организационной структуры профсоюза ООО «FIT - Service» Рассматривая представленную схему, становится совершенно ясно в какое из подразделений и по какому вопросу можно обратиться. Дополненная же списком административных кураторов каждого из подразделений, данная схема станет отличным наглядным пособием для сотрудников предприятия. Также в рамках ознакомительной программы, разработанной с целью проведения экскурса по значимости профсоюзной организации «FIT - Service», необходимо дополнить инструкцию схемой ключевых направлений деятельности профсоюза, представленной на рисунке 14. Преимущество данной схемы состоит в простоте ее восприятия, а также в краткости и лаконичности изложения ключевых направлений деятельности данного подразделения. Что повышает ее шансы быть осмысленной и признанной среди максимального количества представителей трудового коллектива предприятия. Направления Организационно-массовое Организация праздни-ков, поздравлений сотрудников, экскурсий Оформление больничных листов, трудовых кни-жек, решение трудовых споров, аттестация Производственно-экономическое Летний отдых, санатор-ное лечение, абонемен-ты в бассейн, распрост-ранение театральных билетов Социальное Культурно-оздоровительные Творческие конкурсы, фестивали сотрудников, спортивные мероприятия Охрана труда Рис. 14. Направления деятельности профсоюза Рассматривая ключевые направления деятельности профсоюза становиться предельно ясна идея его функционирования как отдела, принципы его работы и стратегия, принятая профсоюзом в качестве ориентира. Далее целесообразно в рамках проведения модернизации восприятия коллективом функций профсоюзных организаций целесообразно определить функции административных кураторов (или профоргов). Административный куратор – представитель от профсоюза, курирующий определенный филиал. Через него, в основном, и проходит общение коллектива и профсоюза. Иными словами, это первоначальное, стартовое звено в системе функционирования профсоюза. Административные кураторы выбираются на общем профсоюзном собрании сроком на один год. По истечению данного срока должен проводиться анализ их деятельности и, в случае неудовлетворительных показателей, административный куратор должен быть переизбран. На рисунке 15 схематично представлен перечень обязанностей административного куратора.  Рис. 15. Обязанности административного куратора В качестве дополнения к рисунку 15 необходимо отметить, что с административными кураторами необходимо проводить периодические тренинги, направленные на развитие коммуникативного мышления, способности мгновенно ориентироваться исходя из сложившейся ситуации, а также с целью приобретения ими навыков к расположению людей. Что касается предоставления льгот сотрудникам, то здесь необходимо учитывать некоторые особенности такие как: - стаж работы; - количество членов семьи, работающих на благо предприятия; - уникальность сотрудника для предприятия; Также предприятию необходима разработка и формирование стратегии социального инвестирования компании. Данное введение поможет упорядочить принятие определенных решений и вывести определенную последовательность их исполнения. На рисунке 16 представлен алгоритм формирования стратегии социального инвестирования компании. Начало Топ-менеджмент  Формирование рабочей группы   Рабочая группа  Анализ социальной среды Анализ стратегии корпорации  Формирование стратегии социального инвестирования  Формирование итогового отчета  Топ-менеджмент Рис. 16. Алгоритм формирования стратегии социального инвестирования компании Процесс создания стратегии социального инвестирования содержит в себе пять последовательных этапов, отраженных на рисунке 16 и рассмотренных более подробно ниже. Этап первый – формирование рабочей группы по разработке стратегии социального инвестирования. Данный этап осуществляется на основании приказа руководства. В рабочей группе целесообразно участвовать: - заместителям руководства в области стратегических исследований, маркетинга и связей с общественностью; - иные работники компании, компетентные в данном вопросе и располагающие необходимой информацией (например, руководители филиалов). В процессе функционирования рабочей группы целесообразно привлекать к ее работе сторонних квалифицированных экспертов. Рабочая группа формируется на срок, требуемый для разработки стратегии. Уровень второй: анализ социальной среды штаб-квартиры компании. В рамках реализации этого этапа рабочая группа может изучать и анализировать информацию на основе результатов, полученных ранее при изучении социальной среды, или на основе исследований, проведенных специально для подготовки стратегии социальных инвестиций компании. , Для целей анализа приводятся данные о схожих проблемах от конкурентов в секторе, результаты исследований схожих примеров по выявленным проблемам, интервью с людьми, заинтересованными и вовлеченными в проблемные области, для расчета их ожиданий по поведению компании в отношение к темам своей социальной среды. Основные информационные блоки необходимы для анализа социальной среды территории штаб-квартиры компании, включают оценку социально-экономического статуса этих групп влияния на общество как организации и группы заинтересованных сторон (гражданское общество), партнеров, потребителей , местные жители, сотрудники компании, акционеры. В ходе анализа социальной среды компании выделяются факторы, оказывающие наибольшее влияние на ее деятельность и на состояние социальной среды ее дислокации, а также осуществляется прогнозирование динамики выявленных тенденций исходя из текущих тенденций развития социальной среды с учетом прогноза внешних воздействий, способных как-то повлиять на тенденции развития компании. Результаты прогноза должны быть выражены в форме множества различных путей развития и соответствующих показателей. Уровень третий - анализ корпоративной стратегии. На этом этапе рабочая группа изучает официальную корпоративную стратегию для определения приоритетов развития компании, ее миссии и целей. При анализе корпоративной стратегии целесообразно выявить области и обстоятельства, в которых заявленные цели и задачи компании не соответствуют реальной ситуации в социальной среде компании, и искать видимые и скрытые причины этих отклонений. Четвертый уровень - формирование стратегии социального инвестирования. Этот этап основан на анализе социальной среды района расположения компании и определении приоритетов развития компании на основе анализа стратегии компании. Рабочая группа сравнивает фокус развития компании с текущим состоянием социальной среды и с прогнозом динамики этого состояния и определяет цели и задачи компании в социальной среде.Этап пятый – формирование итогового отчета. Основным результатом разработки стратегии социального инвестирования является стратегия поведения компании в социальной среде в виде набора правил, используемых руководством компании для принятия решений при осуществлении инвестиционных проектов в социальной среде территории дислокации. Стратегия социального инвестирования компании в социальной среде после утверждения руководства обретает статус внутреннего нормативного акта компании. В совокупности данные мероприятия могут иметь положительный эффект, способный повысить рейтинг предприятия в сознании сотрудников. 3.2 Предположительный эффект от реализации мероприятий Прогнозируя определенные положительные изменения в форме последствий от реализации предложенных мероприятий необходимо учитывать наличие определенных показателей, свидетельствующих об определенных видах последствий от внедряемых нововведений. Основным показателем социальной эффективности проектов является возможность достижения позитивных, а также грамотных уход от отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Говоря о позитивных изменениях можно обозначить следующие критерии: – обеспечение персоналу всех необходимых условий для надлежащего жизненного уровня; – реализация и развитие индивидуальных способностей работников; – определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы); – благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами). Говоря об отрицательных моментах трудовой деятельности можно выделить следующие критерии: – ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе); – ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации). Положительные социальные последствия от реализации мероприятий по совершенствованию мотивационной политики предприятия могут положительно отразиться как на внутреннем климате организации, так и на внешних факторах, таких как ее имидж. Данные мероприятия должны осуществляться с целью распространения этичного отношения к акционерам, партнерам, поставщикам, клиентам. Одним словом, они должны опираться на принцип приоритета добросовестной деловой этики. Любое проводимое предприятие должно базироваться на принципе социального инвестирования, подразумевающего под собой использование средств, направленных на гуманизацию производства и сферы обитания компании. Эффективность инвестиций в социальную среду целесообразно оценивать с позиции системного подхода, т.е. в качестве системы, базирующейся на совокупности взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимовлияющих элементов, способных при наличии активного взаимодействия с окружающей средой изменять структуру, сохраняя в то же время целостность, а также выбирать стратегические и тактические направления развития с целью достижения общей цели и поставленных задач. Говоря об оценке эффективности предлагаемых изменений, необходимо отметить, что для этого советом директоров должна быть проведена критериальная оценка каждого из мероприятий. Таким образом, можно получить суммарную оценку по качественным критериям. Наиболее высокий показатель соответствует наиболее эффективному мероприятию в рамках сложившихся обстоятельств. В таблице 4 представлены качественные критерии оценки эффективности проекта. Преимущество критериальной оценки состоит в ее доступности, реалистичности и ненагроможденности. Таблица 4 Качественные критерии оценки эффективности проекта
Говоря о последствиях от внедрения предложенных мероприятий можно выделить следующие моменты: - увеличение показателей трудовой активности, выражающихся в повышении трудоспособности сотрудников, снижения уровня производственного травматизма на фоне увеличения показателей социальной защищенности; - повышения рейтинга организации, увеличение социальных и экономических показателей, снижение материальных затрат в виде выплат компенсаций, а также потерь от простоев и нерационального расходования рабочего времени. Внедрение системы социального инвестирования позволит на фоне влияния социальных инноваций в деятельность предприятия получать экономические показатели роста и благосостояния. Подводя итоги по третьей главе можно выделить следующие ключевые моменты: Анализируя деятельность рассматриваемого предприятия можно прийти к выводу, что система управления персоналом, мотивация сотрудников и социальное партнерство на данном предприятии находятся на достаточно высоком уровне. Ключевая задача руководства компании – поддержание данных позиций на высоком уровне и периодическая модернизация существующей системы с целью избегания стагнации. Говоря о рекомендациях для совершенствования социальной сферы предприятия можно выделить следующие рекомендационные блоки: 1. Организационные рекомендации. Данные рекомендации, взаимосвязаны с усовершенствованием работы предприятия и условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала и коммуникационные. Говоря о структурных рекомендациях можно отметить, что на предприятии необходимо поддерживать существующую традицию в проведении различных конкурсов с присвоением званий (например, лучший работник месяца). Необходимо пополнить социальную поддержку женщинам с несовершеннолетними детьми таким нововведением, как льготный день. В качестве поощрения особо важных сотрудников, работающих в компании не первый год и нуждающихся в улучшении жилищных условий, можно предложить им систему льготного ипотечного кредитования. Данное мероприятие обеспечит не только положительный аспект в системе социальной поддержки кадров, но и предотвратит возможную ее утечку. Сотрудник, связанный кредитными обязательствами будет обязан отработать в компании до полного погашения долга. Необходимо продолжить работу в сфере привлечения молодых специалистов. Данное введение предполагает обширный комплекс мероприятий таких как: - сотрудничество с учебными заведениями; - разработка программ для тренингов и курсов повышения квалификации; - проведение квалификационных экзаменов и конкурсов на замещение вакантных должностей. Крайне важно попытаться искоренить родственные связи в организации. На самом деле это бич практически всех прибыльных компаний. Зачастую на хорошие должности рядовым сотрудникам просто не пробиться, так как все места заняты родственниками топ-менеджеров. Необходимо обеспечить равные для всех условия труда и возможности доступа достойным людям к высокооплачиваемым должностям. С целью преодоления негативных аспектов, возникающих в процессе функционирования компании необходимо создать и поддерживать в рабочем состоянии систему обратной связи в коллективе. Данное мероприятие даст возможность минимизировать проявление негативных аспектов посредством сбора информации от самих работников. С целью повышения мотивационного аспекта, необходимо проведение следующего комплекса мероприятий: - должна быть разработана система тесной взаимосвязи с достигнутыми успехами в работе в форме дохода от роста показателей прибыли, выраженного в процентах для каждого сотрудника; - заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета; - отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях; - соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам; - ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня; - принцип материального стимулирования распространяется на всех работников и носит постоянный характер; - жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы; - каждая премия должна вручается непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии должна проводится обязательно и наедине. Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Следует уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, и тут наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. 2. Формальные рекомендации. Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. необходимо развивать применение системы делегирования полномочий. 3 Психологические рекомендации. Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить. Некоторые рекомендации носят личный характер. Они выделены на основе собственного наблюдения и направлены на ликвидацию дискомфорта у руководителя, вызываемого совершенными ошибками и их последствиями. Прежде всего, необходимо научиться считать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основой общения с работниками должна стать человечность, пусть даже этого неле о будет добиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом плане персоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новых способностей и черт характера в себе и в своих подчиненных. 4. Вспомогательные рекомендации. Необходимо обеспечить дружественные отношения между руководителем и персоналом. В основу таких отношений необходимо заложить принцип взаимопонимания. Необходимо помнить, что каждый человек – личность со своими проблемами и потребностями. При выполнении своих должностных обязанностей сотрудник имеет право в определенных ситуациях на некоторое снисхождение. 5. Профсоюзные организации. Необходимо укрепление взаимоотношений с профсоюзными организациями. Руководству требуется построить свою политику таким образом, чтобы между этими двумя единицами был максимально плодотворный и открытый диалог. В сознании коллектива необходимо определить профсоюз не как бесполезное подразделение, а как представителя коллектива, защищающего интересы каждого сотрудника и обеспечивающего благоприятный социальный климат в организации. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
