Кризисы в развитии организаций. Одбм 201 Кризисы в развитии организаций
 Скачать 36.28 Kb.
|
|
Расторгуева Виктория ОДБМ – 201 Кризисы в развитии организаций. Кризис, как известно, применительно к бизнесу — это период нестабильности, который может повлечь за собой определенные изменения. Изменения могут нести как положительный, так и отрицательный характер. Но любой кризис — это угроза стабильности. Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности (государственные, акционерные, частные и т. д.), вида деятельности и крупности. В связи с этим проблема управления организациями в таких условиях для России весьма актуальна. Типология кризисов в организации. Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса. Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации: Таблица: Типология ситуаций кризиса в организации  Классификация кризисов. Применительно к организации кризисы можно классифицировать следующим образом: технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям; социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве; финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации; организационный, который возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями; информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь; кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации. Фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации. В конечном итоге эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансах организации. Рассмотрим фазы возможного развития и преодоления кризисов в организации. Первая фаза - спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово - хозяйственной деятельности) в следствие воздействия внешних факторов рынка. Вторая фаза - дальнейшее ухудшение результатов деятельности под влиянием внутренних факторов организации (без негативного влияния внешних рыночных условий). Третья фаза - депрессия. Приспособление организации к новым условиям хозяйствования при более низком уровне доходов (в условиях принятия первоочередных антикризисных мер). Четвертая фаза - восстановление финансового равновесия, производства и реализации продукции на предкризисном уровне. Пятая фаза - рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение продаж. Шестая фаза - поддержание высокого и устойчивого уровня экономического развития в длительной перспективе. При наступлении кризисных ситуаций необходимо иметь резервы для их преодоления, а также владеть системой управления для осуществления деятельности организации в условиях наступившего кризиса. Разработка антикризисной стратегии. Стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Процесс разработки антикризисной стратегии разделяют на следующие этапы: 1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса. Анализ принято разделять на следующие составляющие: изучение макросреды (политические и экономические факторы, социальное и технологическое окружение) изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможности появления новых конкурентов) 2. Анализ внутреннего состояния организации. Причины кризиса в организации могут исходить из внутренних предпосылок Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений: Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях. Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Оценка прочности конкурентной позиции организации. Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. 3. Пересмотр миссии и целей организации. 4. Анализ альтернативных стратегий. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть сохранив конкурентоспособность и свой облик. 5. Реализация стратегий. 6. Оценка принятой стратегии. В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Заключение. В заключении можно сказать, что кризисные явления неотъемлемая часть жизнедеятельности любой организации и кризисы не только возможны, но и отражают собственные ритмы развития организации и внешней среды. Чтобы своевременно принимать антикризисные меры и иметь возможность эффективно воздействовать на ситуацию необходимо применять методы прогнозирования, анализа и запускать программы антикризисного управления. Очень важно распознавать характер изменений и по возможности использовать даже негативные явления во благо организации, необходимо здраво оценивать и понимать потенциал и ресурсы компании. С точки зрения управления, кризис можно рассматривать как возможность посмотреть на предприятие с новой, ранее недоступной точки зрения, определить отстающие направления деятельности, провести необходимые реформы и в последствии разработать протоколы превентивных мер. |