курсовой. Одна из сложнейших проблем реформирования экономики создание системы управления производством на предприятии, адекватной формам собственности и экономическим отношениям
 Скачать 285.11 Kb.
|
1 2  (1)где ФОС - фондообеспеченность предприятий, руб.; Со – стоимость основных средств, руб.; Псх – площадь сельскохозяйственных угодий, га. Фондовооуроженность труда в сельском хозяйстве определяется отношением среднегодовой стоимость основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения в расчете на одного работника. Для определения фондовооруженности труда модно использовать следующую формулу: Фв=  , (2)где ФВ – фондовооруженность труда, руб./работника Тр – количество среднегодовых работников предприятий, чел. Экономическая эффективность использования основных производственных средств в сельском хозяйстве характеризуется системой показателей. Основные средства сельского хозяйства участвуют в процессе производства как натурально – вещественной, так и стоимостной формах. В натурально – вещественной , так и стоимостной формах, В натурально – вещественной форме они используется для производства сельскохозяйственной продукции в виде тракторов, машин, оборудования и других фондов, а в стоимостной – при их оценке в денежном выражении и переносе своей стоимости на вновь созданный продукции. В этой связи показатели эффективности использования основных производственных средств подразделяются на обобщения стоимостные и техника – экономические . Стоимостное показатели отражают уровень использования производственных основных средств в целом по всей их совокупности, а технико-экономические – применяют для характеристики использования основных производственных средств являются фондоотдача и фондоемкость продукции. Фондоотдача характеризует отношение стоимости валовой продукции сельского хозяйства к среднегодовой сумме потребленных производственных основных средств сельскогохозяйственного назначение. Она определяется по формуле: Фо=  , (3)где Фо – фондоотдача, руб./руб. Вп – стоимость валовой продукции сельского хозяйства, руб. Обратным показывает, фондоотдачи выступает фондоемкость. Она выражает отношения среднегодовой стоимости производственных основных средств к объему валовой продукции сельского хозяйства в денежной форме. Фондоемкость показывает сколько основных средств в стоимостном выражении было израсходовано на производстве единицы стоимости продукции. Показатель фондоотдачи, рассчитанный по валовой продукции, имеет ряд недостатков. Главными из них являются несопоставимости валовой продукции и основных средств, использованных для ее производства. В стоимости валовой продукции имеет место повторный счет, когда продукция, полученная в растениеводстве ( корма, семена, посадочный материал и др. ) учитывается в денежной форме сначала в процессе производства. В стоимости валовой продукции имеет место повторный счет, когда продукция, полученная в растениеводстве ( корма, семена, посадочный материал и др.) учитывается в денежной форме сначала в процессе производств, а затем и при ее использовании. В этом отношении некоторое преимущество по сравнению с валовой продукцией умеют показатели, исчисленные по чистой продукции ( валовому доходу ). Эффективность использования производственных основных средств косвенно характеризует уровень производительности труда в сельском хозяйстве. Последняя во многом зависит от фондовоуроженности и в первую очередь от механизации трудоемких процессов, между показателями фондоотдачи, производительности труда и фондовоуружонности имеется тесная связь. Фо= (4)где Фо-фондоотдача, руб./руб.; Вп-стоимость валовой продукции сельского хозяйства, руб. Со-стоимость основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения, руб.; Экономическая эффективность производственных фондов ( основных и оборотных ) характеризуется показателем их рентабельности. Нп=  *100% (5)где Нп-норма прибыли, %; Пр-прибыль от реализации продукции, руб.; Фоб-стоимость оборотных фондов, руб. Норма прибыли показывает, сколько прибыли получено в том или ином хозяйстве на единицу стоимости производственных фондов. Таблица 1.3 Обеспеченность предприятия основными средствами
Анализируя таблицу видим что среднегодовая стоимость основных фондов: в отчетном году по сравнению с прошлым годом выросла 1,2 %; энергетические мощности на 0,1%; среднегодовая численность работников 0,1% и площадь сельхоз угодий осталась без изменения. Таблица 1.4 Показатели технической оснащенности предприятия.
Анализируя таблицу видим что в отчётный год по сравнению к базисному фондовооружоннность снизалась на 9%, энерговооружённость снизилась на 10 % из за роста численности работников при одной и той же стоимости основных фондов. Фондообеспеченность выросла на 1% эноргообеспеченность на 2% за счет сокращения площади сельхоз угодий. Обеспеченность тракторами осталась на одном и том же уровне. 1.5 Показатели использования машинно-тракторного парка
Анализируя таблицу машина-тракторного парка видим что по сравнению с предыдущим годом среднегодовое количество тракторов уменьшилось на один трактор, годовая выработка увеличилась на 10 % Дневная на 2% и сменная на 4% Коэффициент сменности снизился на 4%. Из за роста цен на горячие замазочные материалы запасные части. Себестоимость себестоимость 1.6 Трудовые ресурсы их использования Повышения эффективности сельскохозяйственного производства и конечные результаты труда непосредственно зависят от уровня квалификации кадров и степени использования трудовых ресурсов. Самой действенной и социально активной частью трудовых ресурсов в сельском хозяйстве является рабочая сила. Под рабочей силой следует понимать совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и принимает для создания необходимых товаров и услуг. Отсюда следует , что трудовые ресурсы становятся рабочей силой только тогда , когда реализуется физические и духовные способности человека в процессе труда. В этой связи понятие “Трудовые ресурсы” несколько шире и многогранное, чем понятия “рабочая сила” В состав трудовых ресурсов включается как работники, занятые в общественном производстве, так и часть населения, которая не принимает участия в процессе труда, но при соответствующих условиях может быть использовано для производства сельскохозяйственной продукции. Согласно действующему законодательству к трудовым ресурсам сельского хозяйства относят население в трудоспособном возрасте Состав трудовых ресурсов государственных сельскохозяйственных предприятий представлен постоянными, сезонными и временными работниками, а так же другими являются работники, принятые на работу без указания срока, Сезонные работники зачисляются на определённый период года, но не более 6 месяцев, а временные работники считаются те , которые принимают участие в работе не более 2 месяцев. Трудовые ресурсы коллективных предприятий представлены трудоспособными работниками, подростками и лицами старших возрастов. В необходимых случаях сельском хозяйстве используются трудовые ресурсы, привлеченные со стороны по трудовому соглашению. Главной задачей в сфере труда является более эффективное использование трудовых ресурсов. При этом должны быть обеспечены увеличения объема функционирующего рабочего времени, равномерное его использования в течении года и всемирная экономия труда. Важными показателями использования трудовых ресурсов в аграрном секторе является являются степень вовлечения ресурсов в общественное производство; функционирования труда в течение рабочего года и дня; сезонный характер использования трудовых ресурсов Показатели использования трудовых ресурсов рассчитывается по формуле: Уровень использования трудовых ресурсов Ку =  , (6)где Ку - коэффициент участия трудовых ресурсов в общественном производстве; Тф – трудовые ресурсы, участвующие в производстве, чел.; Тн – наличие трудовых ресурсов, чел. Коэффициент использования рабочего времени в течении года Кг =  , (7)где Рф – рабочее время фактически отработанное , час; Рв – возможный годовой фонд рабочего времени, час. Коэффициент использования рабочего времени дня Кд =  . (8)Коэффициент сезонности использования трудовых ресурсов Кд =  , (9)Где Зм – максимальная или минимальная занятости работников в месяц, час; Зcр – среднемесячная занятость работников, час. Таблица 1.6 Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Анализируя таблицу видим что предприятию не хватает 20 % работников или 5 человек, В том числе по обслуживанию животных 5 человек. По остальным категориям обеспеченность полная. 1.7 Производственные и экономические показатели развитие растениеводства. Одной из самых актуальных проблем дальнейшего ускорения развития сельского хозяйства в современных условиях является дальнейшее повышения эффективности отрасли. Эффективность производства – это сложная экономическая категория, в которой отражаются действия экономических законов и проявляется важнейшая сторона деятельности предприятия – его результативность. При характеристике экономической эффективности сельскохозяйственного производства используется система натуральных стоимостных показателей. Натуральными показателями эффективности выступают урожайность сельскохозяйственных культур и продуктивность животных. Натуральные показатели являются базой для расчета стоимостных показателей: валовой и товарной продукции, валового и чистого дохода, прибыли и рентабельности производства. Показатели экономической эффективности производства, натуральные: урожайность сельскохозяйственных культур, продуктивность животных, производство продукции на 100 га угодий. Валовая продукция – это вся созданная за определённый период сельскохозяйственная продукция в денежном выражении а товарная продукция – это реализованная продукция. Валовой доход (ВД) представляет собой разницу между стоимостью валовой продукции (ВП) и потребленными материальными затратами (М3) ВД = ВП – М, (10) Чистый доход (ЧД) рассчитывают путем вычисления из стоимости валовой продукции издержек производства или ее себестоимости (Сп): ЧД = ВП – Сп (11) Размер чистого дохода можно определить и при вычислении из стоимости валового дохода суммы на оплату труда (От). Тогда чистый доход будет равен: ЧД = ВД – О (12) В экономической литературе различают созданный (Т) и реализованный (Т) чистый доход. Реализованная часть чистого дохода отвечает размеру прибыли предприятия . Следовательно, если чистый доход находят при распределении валовой продукции, то прибыль (П) рассчитывают как разницу между выручкой от реализации продукции (Вр) и ее полной себестоимостью (Ск): П = Вр – Ск (13) Обобщающим результатом экономической эффективности сельскохозяйственного производства является рентабельность. Уровень рентабельности (Р) рассчитывают как процентное отношения прибыли к полной (коммерческой) себестоимости продукции. Эти показатели используется как при характеристике эффективности сельского хозяйства в цело, так и эффективности отраслей отдельных видов продукции. Табюлица 1.7 Производственные и экономические показатели деятельности предприятия
Анализируя таблицу видим что отклонение отчетного года от предыдущего составляет: зерна -1%, картофеля 2%, молодняка крс 30%, свиней 30%. себестоимость картофеля увеличилась на 10%, а зерна на 20 %. Рост себестоимости объясняется ростом цен на семена, ГСМ и запасные части. 2 АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. 2.1 Понятия структуры управления Под структурой управления понимают совокупность управленческих звеньев и отдельных работников, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Функции управления играют определяющею роль в формирования структуры управления заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями (отделами, группами, Секторами ) или отдельными работниками. В то же время вне рамок структуры исключаются реализация функций управления, то есть функцией и структуры находится в делектитическом единстве. Конкретное выражение структура управления находит в схеме упавления: составе кадров, взаимосвязи и соподчинённости единиц ( отделы, сектора, службы); штатных расписаниях; функциях и задачах ( работах ) управления, разграничении их между звеньями и работниками; составе работников по отдельным секторам; положении о подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые и определяют деятельность коллектива. Конкретное выражение структура управления находит в схеме управления: составе кадров, взаимосвязи и соподчиненности еди ниц (отделы, секторы, службы); штатных расписаниях; функциях и задачах (работах) управления, разграничении их между звеньями и работниками; составе работников по отдельным секторам; поло жении о подразделениях и службах, должностных инструкциях, которые и определяют деятельность коллектива. В схемах управления отражаются состав структурных звеньев, IX подчиненность и внутренняя связь. В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления с указанием дол жностного оклада. Таким образом, от совершенства структуры управления зависит эффективность функционирования системы управления и производства, чем и определяется ее значимость. Она выступает как важный фактор совершенствования всего хозяйственного механизма, способствует развитию новых организационных форм -хозяйственных товариществ и обществ, агрофирм и кооперативов, ассоциаций и объединений и др. Поэтому формированию структуры работники аппарата управления должны уделять постоянное внимание. Структура управления по вертикали делится на ступени, а по горизонтали — на звенья. Звено (орган) управления — это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления. В качестве звеньев управления на сельскохозяйственных предприятиях выступают отделы (агрономический, зоотехнический, планово-учетный и др.), службы главного механика, энергетика и т. д. В звеньях работники специализируются на выполнении группы работ или отдельных работ. Звенья подразделяются на равнозначные, расположенные на одном уровне, вышестоящие и нижестоящие. Под ступенью управления понимают совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху. К первой (низшей) ступени относятся звенья, решения которых передаются непосредственно исполнителям. На сельскохозяйственных предприятиях на низшей ступени управления находятся бригадиры производственных бригад, ферм, начальники механизированных отрядов (по заготовке кормов, заготовке и вывозу удобрений и др.
Главные специалисты – III ступени управления
Управляющие отделениями (цехами, производственными участками)- II ступень управления
Бригада № 1 Бригада № 1 Бригада № 1 Бригада № 1 Бригадиры и завидующие фермами – I ступень управления МТФ МТФ МТФ МТФ МТФ Бригада № 2 МТФ Бригада № 2 МТФ Бригада № 2 Бригада № 2 МТФ Примерная структура управления сельскохозяйственным предприятием (МТФ – молочно-товарная ферма) Высшей ступенью управления является та, над которой нет руководителей (например, в сельскохозяйственном кооперативе это общехозяйственный аппарат управления, возглавляемый руководителем кооператива). Другие ступени занимают в организации промежуточное положение. Так, второй (промежуточной) ступенью управления в хозяйствах при наличии отделений (цехов) является управленческий персонал отделения или цеха (производственного участка) во главе с управляющим, начальником цеха или руководителем участка. В организации управления им помогают соответствующие отраслевые специалисты. Число ступеней в структуре управления соответствует числу ступеней в организационной структуре предприятия (объединения). В результате между управляющей и управляемой системами устанавливаются тесные взаимосвязь и взаимозависимость, обеспечивается прямая и обратная связь. Каждое внутрихозяйственное подразделение на предприятии выполняет определенную задачу и занимает свое положение в организационной структуре. Совокупность подразделений, находящихся на одном уровне, образует ступень производства: совокупность бригад, отрядов, звеньев — отделение (цех, производственный участок, внутрихозяйственный кооператив), являющееся промежуточной (вторичной) ступенью производства производства; совокупность отделений (внутрихозяйственных кооперативов, цехов) — предприятие; совокупность предприятий — объединение, ассоциацию В результате образуется строгая иерархическая структура, каждой ступени производства которой соответствует своя ступень управления. Между подразделениями и управленческими должностями существуют связи. Связи по вертикали принято называть линейными (прямыми). Они возникают между различными ступенями управления и характеризуются отношениями соподчиненности, в соответствии с чем идущие сверху вниз указания являются обязательными к исполнению. Эти связи отражают иерархичность построения системы и отвечают на вопрос: кто, кому и в какой мере подчинен. Связи по горизонтали возникают между различными звеньями управления (отделами, службами), расположенными на одном уровне, группами или работниками внутри них. С развитием функциональных служб (ростом числа работников) связи становятся более разнообразными: возникают и развиваются, кроме линейных и функциональных, связи координации, регулирования, согласования, консультационные, инспекции и контроля, методические и др., что усложняет процесс принятия решений. Сущность их состоит в том, что тот или иной работник или звено управления обязаны согласовывать определенные вопросы с другими звеньями или работниками управления, прежде чем принять решение. Порядок согласования целесообразно устанавливать заранее в документах, регламентирующих деятельность аппарата, что упрощает процесс управления, вносит в него стабильность. Для деятельности таких функциональных служб, как экономическая, бухгалтерского учета и финансов, характерны связи методического руководства по определенным вопросам специального характера (планирование, порядок, сроки и форма предоставления информации и т. д.). Выделяют формальную и неформальную структуры управления. Формальная структура показывает официально установленное правовое положение каждого звена в системе управления, обязанности каждого работника в ней, определяемые должностными инструкциями, распоряжениями руководителя и т.д. Она отражает главные элементы и систему связей, обеспечивает устойчивость организации, позволяет работникам управления четко действовать вне и внутри организации, создает условия для использования научных методов руководства и т. д. Наиболее общее представление о структуре управления дает организационная схема, в которой отражаются основные ее элементы, их взаимное расположение и связи друг с другом, характер отношений, система соподчиненности и др. Схема должна выражать все наиболее существенное, сложившееся, устойчивое в структуре управления. Ее разработке следует уделять достаточное внимание. На каждом предприятии должна быть графически выполненная схема структуры, показывающая, как в процессии управления происходит делегирования прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. 2,2 Требования структуры управления На современном этапе формируются структуры, наиболее паяно отвечающие сложившимся принципам и функциям управления. Наилучшая структура — та, которая позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, целесообразно я Продуктивно распределять усилия работников аппарата управления и, удовлетворяя потребности клиентов, достигать намеченных целей. Рациональная структура обеспечивает наилучшие условия для коммуникации, то есть обмена информацией, в объеме, необходимом для своевременного принятия решений, способствует скоординированной работ функциональных служб и линейного персонала, улучшает горизонтальное и вертикальное разделение труда, распределение полномочий на всех уровнях, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связь между руководителями и подчиненными, создает предпосылки для механизации и автоматизации управления, внедрения АСУ. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, лучше его результаты. При формировании структуры управления производством необходимо руководствоваться организационными принципами (правилами), выработанными многолетней отечественной и зарубежной практикой. Структура управления характеризуется многими качественными свойствами, которые трудно формализуются (полномочия работников, их ответственность, адаптивность, гибкость и т. д.), поэтому следует умело сочетать анализ влияющих на нее факторов с требованиями принципов управления. Чем сложнее объект, тем большую роль играют принципы (правила), которым должна отвечать рациональная структура управления. Принцип соответствия. полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности. Если на лицо возлагается определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями. Принцип соответствия. полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями. Принцип оптимальной звенности. Число ступеней (уровней) управления должно быть объективно необходимым для оперативного управления. В звеньях системы следует соблюдать соразмерность по трудоемкости, объему деятельности, что способствует равномерной загрузке, которая, в свою очередь, определяет ритмичность работы, хороший социально-психологический климат, дисциплину, рациональность взаимодействия. Системе управления должна быть присуща иерархическая рациональность, то есть оптимальная соподчиненность. Принцип распространенности (объема) контроля означает, что в подчинении руководителей не должно быть числа работников, превышающего норму управляемости. Принцип разграничения полномочий. Руководитель не должен выполнять работы, которые могут успешно выполнить его подчиненные. Систему управления следует ориентировать на определенный уровень компетентности персонала и информационного обеспечения. Принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства. Каждое звено должно выполнять определенные функции, однако управление не может быть абсолютно формализованный. Система должна допускать и стимулировать неформальное управления лидерство национальные, исторические и климатические условия), кооперация, трудовые ресурсы, законы, потребители, конкуренты, поставщики Принцип гибкости и надежности функционирования. Структура должна своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды, приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, потребностям своевременной реконструкции или модернизации, обладать гибкостью связей и максимально возможной простотой. Всеми своими характеристиками она должна соответствовать механизму и процессу управления. Принцип экономичности означает, что требуемый цианирования системы должен достигаться при минимальных затрат на управленческий аппарат, экономной использования ресурсов. На структуру управления решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия. К внешним факторам относятся цели, принципы и методы управления, которые определяются социально-экономическими факторами, а также территориальное размещение (объем и характер внешних связей. Кроме прямого существует и косвенное воздействие — состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения, международное положение. Внешние факторы влияют на управляемую систему, последняя определяет структуру управления. Так, осуществление хозяйственной реформы и переход к рыночной экономике привели к выделению службы маркетинга в самостоятельное звено управления с достаточно широкими полномочиями; при этом возрастает и численность специалистов, выполняющих эту функцию. Внутренние факторы, влияющие на структуру, - это основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство; размер и тип производства; уровень специализации и концентрации; техническая оснащенность, трудовые ресурсы и их квалификация; природные и экономические условия местности, международное положение. Внешние факторы влияют I на управляемую систему, последняя определяет структуру управления. Так, осуществление хозяйственной реформы и переход к рыночной экономике привели к выделению службы маркетинга в самостоятельное звено управления с достаточно широкими полномочиями; при этом возрастает и численность специалистов, выполняющих эту функцию. Внутренние факторы, влияющие на структуру, — это основные факторы производства как объекта управления: организационное устройство; размер и тип производства; уровень его специализации и концентрации; техническая оснащенность, трудовые ресурсы и их квалификация; природные и экономические условия (расположение, рельеф, размещение населенных пунктов, наличие средств связи и транспорта). Кроме того, на структуру влияют факторы непосредственно управленческого (организационного) характера: степень соответствия организационному устройству, трудоемкость функций и полномочий, степень их централизации и децентрализации, информация, техника, объем контроля, соотношение между территориальными и отраслевыми формами управления, формы собственности, компетентность работников и эффективность их труда. Поскольку цель управления состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием задач, проектирование его структуры должно базироваться на стратегических планах. Поэтому прежде чем выполнить работу по проектированию структуры управления, надо разделить организацию по горизонтали на сферы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; установить состав, содержание целей предприятия, соотношение полномочий различных должностей; определить должностные обязанности как совокупность задач и функций, а также ответственность за их удовлетворительное выполнение Сельскохозяйственное предприятие Животно- водство Подсобные и перерабатыва- ющие отрасли Животно- водство Растение- водство Ското- водство Поле- водство Садо- водство Автотранспортное обслуживание Кормоцех Ремонтное обслуживание Молочный цех Свино- водство Овоще- водство Ремонтное обслуживание Схема производственной структуры предприятия. Предприятие Производственные подразделения Отделение № 1 Отделение № 1 Отделение № 2 № 1 № 3 № 1 № 3 № 3 № 1 Бригады, фермы Бригады, фермы Бригады, фермы № 2 № 4 № 2 № 4 № 4 № 2 Централизованные вспомогательные службы (подразделения) Жилищно коммунальное хозяйство Склады Центральная ремонтная мастерская Схема организационной структуры предприятия. Опыт показывает, что эффективнее работают не те организации, которые раз и навсегда приняли оптимальную систему управления, а те, в которых эта система постоянно совершенствуется на основе достижений науки и под влиянием внешних условий. Решающее воздействие на формирование структуры управления оказывает структура производства, в которой выделяют две подструктуры: производственную и организационную, характеризующие с разных сторон строение объекта. Производственная структура определяется специализацией предприятия, сочетанием отраслей и видов деятельности в нем. Организационная структура представляет собой совокупность производственных, обслуживающих и вспомогательных подразделений предприятия. Организационная структура определяет построение структуры управления. Их принципиальное сходство и отличие легко заметить, сравнив данную структуру со структурой управления. Организационное устройство предприятия оказывает решающее влияние на число ступеней в управлении, характер взаимоотношений общехозяйственных и нижестоящих его звеньев. Структура управления должна отражать организационное устройство объекта, его иерархический строй. Таким образом, они взаимосвязаны и взаимодействуют, в результате обеспечиваются четкое функционирование всего хозяйственного механизма предприятия. 2.3 Пути совершенствования структуры управления В последние годы наблюдается активный процесс перестройки организационных структур управления предприятиями. Важнейшие факторы, вызывающие необходимость проведения структурной перестройки, следующие: ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса; рост конкуренции; интенсивное внедрение передовых технологий; внедрение новых методов организации и управления на базе компьютерной техники. Организационные структуры управления производством в рыночных условиях ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это заставляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей. Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовыми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников; отказ от административных методов и рычагов контроля; создание структур с минимальным числом уровней управления, а также организация взаимодействия предприятия ( организации ) с внешней средой. Немаловажное место занимает структура организации, через которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории и практике управления это взаимодействие может осуществляться с помощью механического и органического подходов, соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Механический подход к построению организации характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных формальных правил и норм поведения управленческого персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Многие считают механические организации синонимом бюрократии. Немецкий социолог М. Вебер сформулировал в начале века следующие характеристики бюрократии как организации: четкое разделения труда приводит к появлению высококвалифицированные специалистов на каждой должности; иерархичность-каждый уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; взаимоувязанная система правил и стандартов, обеспечивающих скоординированность задач; формальная обеспеченность – работник подчиняется должности, а не личности, ее занимающей; найм на работу осуществляется в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Такую структуру управления часто называют классической или традиционной. Большинство современных предприятий представляют собой варианты бюрократии, поскольку се характеристики соответствуют их относительно постоянной технологии и нединамичному внешнему окружению. Слово «бюрократия» нередко ассоциируется с плохой работой, волокитой, однако необходимо четко различать то, как должна работать организация и как она работает а ряде предприятий. Данная модель построения предприятия имеет положительные стороны, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих, которые строятся на использовании разных вариантов организационного обособления — от простой линейной до сложной матричной. Существует множество подходов к группировке специализированных работ на предприятии, например по численности, времени, территории, функциям и т. д. Линейная структура и ее производные предполагает относи* тельную автономность в работе, поэтому она широко используется в низовых звеньях (бригадах, фермах или мелком бизнесе). При этом каждый руководитель выполняет нее функции управления данным объектом, а исполнитель по всем вопросам подчиняется одному руководителю. Со специализацией работ вокруг получения и распределения ресурсов на предприятиях возникла функциональная структура управления: организация делится на блоки, каждый из которых имеет конкретную задачу (функцию) и обязанности. Традиционные функциональные блоки – отделы производства , маркетинга и финансов (конкретные названия отделов могут варьировать). Преимущества функциональной структуры и компетентности специалистов, конкретизации видов деятельности, расширении возможностей руководителей по оперативному управлению про-и толстом та счет высвобождении их от функциональной деятельности К недостаткам структуры этого типа можно отнести трудности координации, удлинение процедуры принятия решения, отсутствие единства действий между работниками (Функциональных служб ратных производственных подразделений, снижение ответственности »а общий результат вследствие обезличивание n выполнении исполнителями обязанностей, поскольку у подчиненной* несколько руководителей, дублирование и несогласованность действий функциональных руководителей, ибо каждый из них свои проблемы ставит на первое место, нарушение принципа единоначалия. Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на небольших предприятиях с относительно ограниченным ассортиментом продукции, действующих в стабильных условиях. Для крупных организаций с широким товарным ассортиментом том и быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями наиболее подходит дивизиональная структура, при которой работы сосредоточиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам (региональная структура) и т. д. К дивизиональной структуре можно отнести продуктовую; структуру, ориентированную на определенный сегмент рынка; структуру по региональному принципу. Продуктовая структура наиболее распространена на предприятиях, которые за счет диверсификации увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который несет ответственность за данный товар, то есть четко определено, кто отвечает за получение прибыли, несет ответственность за затраты, снабжение и сбыт продукции. Такая структура способна быстрее, чем функциональная, реагировать на изменения условий конкуренции, покупательского спроса, технологии. Кроме того, все процессы — от производства до реализации продукции — координируются из одного центра. К недостаткам продуктовой структуры можно отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различной продукции, ибо в каждом подразделении есть свои функциональные специалисты, но численность их не настолько велика, чтобы максимально эффективно использовать необходимые технические средства. Некоторые предприятия производят продукцию или услуги, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа имеет специфические потребности, и если два таких потребителя или более становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на сегмент рынка, при которой все ее отделы, подразделения группируются вокруг определенных сегментов рынка или групп покупателей. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности этих потребителей как можно лучше. Чаще всего структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, поэтому ее используют сельскохозяйственные предприятия, активно занимающиеся бизнесом. Изучение спроса и создание новых групп «потребителей» могут составить основной источник доходов. Концентрация усилий вокруг конечного результата не может не повлиять на его качественные характеристики в положительном направлении, это верный путь к увеличению прибыли. Развитие функциональной иерархии улучшает координацию обслуживания в целом, а перенос центра тяжести в оперативном управлении на потребителей облегчает интеграцию внутри ответственных за них подразделений, сплачивает людей. Повышение ответственности руководителей способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В целом в рамках предприятия растет эффективность. Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на сегмент рынка (потребителя), и общем те же, что и у продуктовой структуры, за исключением различий, связанных с разной целевой функцией. Если деятельность предприятии охватывает большие территории. целесообразна структура по региональному принципу, то есть по месту расположении подразделений. Она облегчит решение проблем, связанных с обычаями и нуждами потребителей: упростит связь с ними, с местным законодательством. Примерами региональных структур управлении могут служить крупные предприятия и их подразделении, деятельность которых охватывает большие географические зоны (например, в птицеводстве, звероводстве, перерабатывающей сфере). Иногда крупные предприятия образуют в разных регионах дочерние фирмы с другими структурами управления. Такая структура характерна для некоторых обслуживающих сельское хозяйство отраслей, например производящих сельскохозяйственные машины и технику. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны структурам, ориентированным на потребителей, поскольку у всех дивизиональных структур одна цель — обеспечить более эффективную связь предприятия с тем или иным фактором внешней среды. Так, региональная структура учитывает запросы и потребности тех покупателей, от которых она более всего зависит, а продуктовая дает возможность разрабатывать новые виды продукции, исходя из конкуренции, удовлетворения потребностей и совершенствования технологии производства и реализации. Выбор структуры предприятий, функционирующих на международном уровне, определяется такими факторами, как использование возможностей, имеющихся за рубежом, маркетинг продукции и особенности регионов. Цель структуры — координация деловой активности на международном уровне с зарубежными филиалами при сохранении самостоятельности. Поскольку структуры совместных предприятий сложны, рассмотрим только основные их типы. Хозяйства, которые хотят выйти на зарубежные рынки со своим товаром, обычно вводят должность заместителя по экспорту или внешнеэкономическим связям, который подчиняется руководителю или начальнику отдела маркетинга. Если объем зарубежных продаж растет, предприятия изучают возможности создания в соответствующих странах свои подразделений, оказывая при этом помощь филиалам в вопросах производства, ресурсов и маркетинг. По мере роста деловой активности создаются специальные международные отделения, где концентрируются все функция управления, обеспечивающие деятельность не зарубежном рынке. Наиболее широко распространены на предприятиях, действующих на международных рынках, продуктовые и региональные структуры» Первые подходят для тех предприятий, у которых различна между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых они реализуются. Перечисленные виды структур подходят для предприятий, действующих а условиях, которые меняются довольно медленно, что ж характерно для настоящего периода. Традиционные организационные структуры могут задерживать взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация не сможет эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы предприятия могли внедрять новые технологии, модифицировать а соответствии со своими потребностями структуру и имели возможность быстро реагировать на изменения окружающей среды, были разработаны адаптированные структуры. В практике управления в отличие от механических структур эти более гибкие структуры называют еще органическими. Данные структуры управления строятся на задачах и целях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе дивизиоиальиых структур. Наиболее распространенные типы органических структур - проектная, матричная и конгломератная. Через такие структуры проходит гораздо больший объем информации и принятых решений, для них необходимы новые коммуникационные каналы и центры принятия решений, чтобы решать сложные задачи по интеграции различных видов деятельности. В этих целях принимают кондиционные элементы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, назначают руководителей по продукту, создают информационные сети, специальные координаты и т.д. Эти структуры отличаются сложностью, однако сегодня именно они в большей мере отвечают происходящим в обществе изменениям. Проектная структура – это временна структура, которая создается для решения конкретной задачи с целью собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда вопросы решены, группа распускается, ее члены могут перейти в другой проект или вернуться в свой отдел. В обычной структуре руководитель имеет массу различных обязанностей и отвечают сразу за несколько проектов; основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решения единственной задачи (проекта). Существует несколько типов проектных организаций, как чистых, так и смешанных: объектные, проблемные, проблемно-целевые, проектнофункциональные, функционально-проектные, программно-целевые и т.д. Преимущества матричной структуры управления заключается в дифференции связей линейной и функциональной подчиненности, что делает ее адаптивной к изменениям окружающей что делает ее адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой и использования потенциала, профессионализма и во временной организации функционирования. В условиях рынка эти качества структуры упрощения становятся особенно важны ми. Системы матричного тала разнообразны. По приоритетности функциональных или линейно-проектных (объектных, проблемных) связей различают управление по проекту, управление по продукту, а также функшюнально-проектные, функционально объектные, проектнофункшюнальные и т. л. структуры управления. В последнее время они получили распространение в современных организация* (фирмах). Блок-схема матричной структуры напоминает решетку, отсюда и название. Структура впервые возникла в результате наложения проектной структуры на постоянную функциональную. В матричной структуре проектная труппа подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, где они работают постоянно. Выбор степени полномочий определяется высшим руководством. Для того чтобы проект был реализован, его руководителю передаются все материальные и финансовые ресурсы, а также планирование деятельности. Поскольку сотрудников набирают из различных функциональных отделов, по мере появления новых проектов трудовые ресурс» можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей проекта; кроме того, создается возможность координации работы разных функциональных отделов. Достоинства матричной структуры управления: активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования программных подразделений. активно взаимодействующих с функциональными, усиление взаимосвязи; разделение функций управления между руководителями проектов (обеспечение результатов) и функциональных отделов (более полное использование ресурсов); вовлечение всех специалистов в сферу активной творческой деятельности. Еще один вариант формирования адаптивных структур связан с появлением организации конгломератного типа. В соответствии с конкретной ситуацией предприятие принимает форму, которая лучше всего подходит к ситуации В одном подразделении может использоваться продуктовая структура, в другом — проектная, в третьем — функциональная. Руководство высшего звена контролирует разработку политики предприятия, отвечает за долгосрочное планирование, а также координирует действия в рисках предприятия, а вопросы о том, как выполнять работу, полностью перелаются на усмотрение «шпагата управления соответствующей экономической единицы (независимому подразделению или фактически независимой фирме). Деятельность некоторых объединений оказалась настолько диверсифицированной, что ее не уместить в рамки какой-то одной структуры, поэтому руководство конгломерата дает возможность входящим в его состав предприятиям выбрать ту структуру управлении которая им больше всего подходит. Особую значимость при выделении отделов приобретает кол-рос, как разделить деятельность работников аппарата управления по горизонтали (то есть решить, какие задачи должна выполнять каждая единица) и по вертикали (в какой иерархической ступени должны приниматься важные решения). Все это дело высшего руководства, оно определяет форму, структуру управления и принимает решения. В практике управления существует много различных способов делегирования полномочий. Предприятия, и которых высшее звено оставляет за собой большую часть полномочий, относятся к централизованным, а предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, называют децентрализованными. На практике обычно встречаются предприятия, где степень централизации зависит от степени делегирования прав и полномочий, размеров предприятии, числа уровней управления, выбранной стратегии. В принципе, не существует структуры, которая была бы оптимальной во всех ситуациях, важно подобрать наиболее подходящую для данной ситуации структуру. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Курсовая работа раскрыта и выполнена на тему «Анализ и совершенствование структуры управления на предприятии» по материалам Учебно-опытное хозяйство ЗабАИ. Цель курсовой работы достигнута. В структуре товарной продукции предприятия наибольший удельный вес занимает продукция пчеловодства и скотоводство. Это значит что специализация предприятия мясное скотоводство с развитым пчеловодством, Дополнительное отраслями являются зерно-производство. На предприятии в структуре земельных угодий наибольший процент занимает пашня 47%,пастбища 33%, сенокосы 20%. Среднегодовая стоимость основных фондов: в отчетном году по сравнению с прошлым годом выросла 1,2 %; энергетические мощности на 0,1%; среднегодовая численность работников 0,1% и площадь сельхоз угодий осталась без изменения. В отчётный год по сравнению к базисному фондовооружоннность снизалась на 9%, энерговооружённость снизилась на 10 % из за роста численности работников при одной и той же стоимости основных фондов. Фондообеспеченность выросла на 1% эноргообеспеченность на 2% за счет сокращения площади сельхоз угодий. Обеспеченность тракторами осталась на одном и том же уровне. Исследуя тему я проанализировал структуру управления на предприятии Учебно-опытное хозяйство ЗабАИ Каждое внутрихозяйственное подразделение на предприятии выполняет определенную задачу и занимает свое положение в организационной структуре. Совокупность подразделений, находящихся на одном уровне, образует ступень производства: совокупность бригад, отрядов, звеньев — отделение (цех, производственный участок, внутрихозяйственный кооператив), являющееся промежуточной (вторичной) ступенью производства; совокупность отделений (внутрихозяйственных кооперативов, цехов) — предприятие; совокупность предприятий — объединение, ассоциацию В результате образуется строгая иерархическая структура, каждой ступени производства которой соответствует своя ступень управления. Между подразделениями и управленческими должностями существуют связи. Рациональная структура обеспечивает наилучшие условия для коммуникации, то есть обмена информацией, в объеме, необходимом для своевременного принятия решений, способствует скоординированной работ функциональных служб и линейного персонала, улучшает горизонтальное и вертикальное разделение труда, распределение полномочий на всех уровнях, сокращает вмешательство вышестоящих работников в текущие процессы, облегчает связь между руководителями и подчиненными, создает предпосылки для механизации и автоматизации управления, внедрения АСУ. Чем совершеннее структура, тем эффективнее воздействие управления на процесс производства, лучше его результаты. Организационные структуры управления производством в рыночных условиях ориентированы на выполнение следующих задач: создание условий для производства и сбыта высококачественной продукции и услуг при одновременном повышении уровня эффективности производства; обеспечение разработки, освоения и поставки на рынок новых видов продуктов и услуг. Это заставляет каждого работника аппарата управления в первую очередь ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей. Основными направлениями совершенствования структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовыми процессами являются: децентрализация производственных и сбытовых операций; инновационная политика, поиск новых рынков, диверсификация деятельности; повышение творческой отдачи персонала путем распределения акций и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников; отказ от административных методов и рычагов контроля; создание структур с минимальным числом уровней управления, а также организация взаимодействия предприятия ( организации ) с внешней средой. Немаловажное место занимает структура организации, через которую это взаимодействие осуществляется. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М,2012г. 2. Управление в АПК. Альбом наглядных пособий. Королѐв Ю. Б. М.:Колос, 2009. 3. Петранѐва Г.А. Экономика сельского хозяйства: учебник-М.: Альфа-М: ИНФРА-М.2012г. 4. Пшенко А.В. Документационное обеспечение управления. – М.: Издат. центр «Академия», 2011г. 5. Основы менеджмента: Учебное пособие:2-е изд./ Под редакцией Репина Е.А. М.: ИНФРА-М: Академцентр, 2013г. 6. Правовое регулирование хозяйственной деятельности: учебник / Сорок Д.М.– М.: Издательский центр «Академия», 2011г. 7. Еженедельники «Экономическая газета» и «Финансовая газета» за текущий год. 8. Годовые отчеты и бизнес планы Учебно-опытное хозяйство ЗабАИ за последние 2-3 года. 9. Интернет ресурсы википедия Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист КР 35.02.07. МДК 04.01.012 ПЗ 1 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||