Операционная эффективность это не стратегия
 Скачать 23.26 Kb.
|
|
Операционная эффективность — это не стратегия Гиперконкуренция представляет собой убытки, причиненные компаниями самим себе, не является неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции. Суть проблемы заключается в неспособности разделить понятия операционной эффективности и стратегии. Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно Компания сможет обойти конкурентов, только если сумеет создать свое отличительное качество и впоследствии сохранить его. Такое отличительное качество должно обеспечить либо большую ценность для потребителей, либо создать сопоставимую с конкурентами ценность, но при меньших издержках, либо решить обе задачи. Операционная эффективность (ОЭ) означает выполнение сходных операций лучше, чем это делают остальные игроки на рынке. Она связана с деятельностью, позволяющей компании лучше использовать имеющиеся факторы производства. Стратегическое позиционирование означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Постоянное улучшение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной прибыльности. Конкуренция в операционной эффективности сдвигает границу производственных возможностей все выше, существенно поднимая эту планку для каждого. Японские компании редко имеют стратегии Причины, по которым улучшение операционной эффективности является недостаточным: Копирование и подражание друг другу Конкурентная конвергенция (Конкуренция, базирующаяся исключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный характер и ведет к истощающим войнам) Тенденция укрепления отрасли путем слияний (многие компании не смогли найти лучшего выхода, как купить своих конкурентов. Тем конкурентам, которые избежали этой участи, часто удалось просто пережить других, а не добиться реальных преимуществ.) Стратегия строится на уникальных видах деятельности Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: "быть непохожим". Это означает продуманный выбор ряда видов деятельности, которые позволят предоставлять уникальный портфель создаваемой ценности. Суть стратегии — в выборе отличающихся способов ведения деятельности либо ведении иных видов деятельности по сравнению с конкурентами. Поиски новых позиций: преимущество конкурентов, вторгающихся в отрасль Стратегическую конкуренция - процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток потребителей, уже существующих на этом рынке, или привлечение на рынок совершенно новых потребителей. Стратегические позиции часто не совсем очевидны, и удачный поиск этих позиций требует творческого подхода и дальновидности. Новые игроки могут обеспечить себе успех, заняв позицию, которая прежде была захвачена существующими в отрасли компаниями, но утрачена со временем из-за подражания более успешным компаниям и распыления усилий. Игроки, приходящие из других отраслей, также могут создать новые позиции, основанные на характерных видах деятельности из другого бизнеса. В большинстве случаев новые позиции открываются благодаря переменам. Факторы позиционирования: Позиционирование, ориентированное на потребности — обслуживание большей части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Подход к выбору видов деятельности должен быть дифференцирован. Сегментировании потребителей в соответствии со способами доступа к ним. (Позиционирование ориентированное на доступ) Позиция, возникающая из какого-либо ресурса, может быть широкой или узкой: Сфокусированные игроки Игроки с широкой целевой аудиторией Связь с универсальными стратегиями Методика универсальных стратегий заключается в необходимости сделать выбор, чтобы избежать ловушки противоречий в различных стратегиях. Компромиссные решения выбора видов деятельности на основе такого надежного ориентира, как стратегическая позиция, вносят ясность в эти противоречия. Стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Жизнеспособная стратегическая позиция требует принятия компромиссных решений Копирование выгодных позиций со стороны существующих игроков: Перепозиционирование себя, чтобы приблизиться к лидеру. Способ копирования позиции Компромисс означает, что большее количество чего-то одного обусловливает меньшее количество чего-то другого. Компромиссы возникают, когда виды деятельности несовместимы. Компромиссы ставят перед необходимостью выбора и защищают от перепозиционеров и игроков, ведущих двойную игру. Причины возникновения компромиссов: Несоответствие имиджу и репутации компании Виды деятельности Ограничения внутренней координации и контроля Стратегия — это решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии заключается в том, что выбрать, а от чего отказаться. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость Стратегия — это проблема выбора комбинации видов деятельности. Стратегия компании базируется на всей системе видов деятельности, а не какой-то ее части. Правильное сочетание видов деятельности блокирует попытки подражания путем создания цепочки ценности. Ценность одного вида деятельности для потребителей может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Типы сочетаний видов деятельности Виды деятельности должны быть, совместимы между собой и не противоречить общей стратегии. Одни виды деятельности усиливают другие. Оптимизация усилий Общие цели намного важнее отдельных ее направлений. Конкурентное преимущество вырастает из всей системы видов деятельности. Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества Стратегический выбор видов деятельности служит фундаментом не только конкурентного преимущества, но и устойчивости этого преимущества. Организационная структура, системы и процессы должны быть специфическими с точки зрения стратегии. Стратегия — это оптимальный подбор видов деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих операций, а не нескольких, а также от их интеграции. Восстановление связи со стратегией Анализ того, что уже делает компания Анализ истории компании Анализ внешней среды компании Цель повышения операционной эффективности конкретна и действенна. Компромиссы и непоследовательность в погоне за ростом приводят к утрате конкурентного преимущества компании, имевшей оригинальную продукцию или целевых покупателей. Попытки вести состязание несколькими способами одновременно вносят путаницу и нарушают мотивацию в организации и ее фокус. Рост прибыльности Подходы: Поиск элементов расширения стратегии, позволяющих укрепить существующую систему видов деятельности за счет новых потребительских свойств или услуг, которые другим игрокам будет невозможно или крайне невыгодно копировать. Тщательного выявления потребностей и видов продукции, где она имеет хорошо выраженные отличия Расширение в процессе глобализации Роль руководства Определение и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный подбор видов деятельности. Установка ограничений Менеджеры должны провести четкую грань между операционной эффективностью и стратегией. Постоянный поиск способов усилить и расширить позицию компании. Выбор компаниями новой позиции должен быть оправдан их способностью выявить новые компромиссы и превратить новую систему взаимодополняющих видов деятельности в устойчивое конкурентное преимущество. |