лентоеанв тема 2.1. Опыт формирования систем управления качеством в разных странах
 Скачать 32.86 Kb.
|
|
Тема: Опыт формирования систем управления качеством в разных странах. Формирование отечественного опыта управления качеством. В России управление качеством стало актуальным в период правления Петра I. Его Собрание законов Российской империи включало в себя ряд указов, показывающих, что в это время внедрялись элементы управления качеством. Например, для Азовского похода было взято за эталон одно судно, по которому было построено 22 точно таких же корабля, а ружья и пистолеты было решено делать одним калибром, чтобы можно было использовать для них одинаковые боеприпасы. Для контроля качества экспортируемых товаров Петром I были организованы правительственные бракеражные комиссии. Следующим толчком к становлению управления качеством в России стало развитие промышленности и транспорта. Это привело к тому, что в 60–х гг. XIX века появляется единый размер железнодорожной колеи, затем в 1889 г. внедряются первые технические условия проектирования и сооружения железных дорог. Значимым шагом в управлении качеством продукции стало появление в 1899 г. единого сортамента профилей прокатной стали. В дореволюционной России развитие общей системы управления качеством затруднялось засильем огромного числа иностранных компаний, владельцы которых зачастую применяли свои стандарты качества. Первым шагом в создании единой системы управления качеством был принятый в 1918 г. декрет «О введении международной метрической системы мер и весов». По данному декрету, который обязал все предприятия использовать указанные в нем величины, основной единицей длины признавался метр, основной единицей массы – килограмм. С течением времени стало ясно, что для устойчивого функционирования системы управления качеством необходим системный, комплексный подход, основанный на взаимосвязанных организационных, технических, экономических мероприятиях на научной основе. В 30–40 гг. XX века на советских предприятиях действовала система управления качеством, при которой мастера и руководители предприятия несли ответственность за выполнение плана и фактически не отвечали за качество произведенной продукции. Вся ответственность за качество возлагалась на отдел технического контроля (ОТК). Чаще всего производственные подразделения передавали изделия в другие цеха с дефектами, ОТК были вынуждены возвращать продукцию на доработку, что приводило к большим временным и производственным затратам. Более того, брак возникал из-за конструкторских недоработок, неудовлетворительной организации труда и мотивации персонала в основном по количественному показателю. Опыт российских предприятий по управлению качеством в период плановой экономики. В 1930—1940-е гг. новые требования, предъявляемые к качеству продукции, привели к дальнейшему развитию отдельных элементов управления качеством и внедрению более сложных методов его обеспечения. Началом системного подхода к управлению качеством продукции в нашей стране считают разработку и внедрение в 1955 г. на Саратовском авиационном заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления. Внедрение системы БИП позволило: 1) повысить ответственность персонала подразделений за качество производимой продукции; 2) строго соблюдать производственную дисциплину; 3) контролировать соответствие качества продукции действующей документации до ее предъявления в ОТК; 4) акцентировать внимание ОТК не только на выявлении брака продукции, но и на мероприятиях, исключающих возможность появления различных дефектов. Если сотрудник ОТК при проверке продукции выявляет дефект хотя бы в одном изделии, то вся партия отправлялась на исправление. Второй раз предъявить продукцию можно было только после письменного разрешения начальника цеха. После повторного отклонения продукции начальник цеха был обязан предоставить письменное объяснение руководству предприятия. Следующее предъявление было возможно только после разрешения директора предприятия. Основной особенностью данной системы было то, что она позволяла проводить количественную оценку труда каждого сотрудника посредством определения процента сдачи продукции с первого предъявления ОТК. Этот процент вычислялся как отношение количества партий продукции, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, и на основе этого осуществлять моральное и материальное стимулирование. Внедрение системы БИП изменило функции ОТК. Вследствие появления самоконтроля улучшилось качество производимой продукции, появилась возможность собирать данные о причинах дефектов, которые не зависят от рабочих. Однако система БИП при всех ее достоинствах имела ряд недостатков: она была весьма ограничена в применении, ее можно было распространить только на рабочих цехов основного производства;. не позволяла контролировать и управлять уровнем разработок и проектирования продукта, не охватывала другие стадии его жизненного цикла — реализацию и эксплуатацию. Кроме того, она работала по принципу «брак – не брак», поэтому не учитывала множество недостатков и степень их влияния на выпускаемую продукцию. В начале 60–х гг. на предприятиях Львовской области появляется вариант системы БИП – система бездефектного труда (СБТ). Основной целью системы была сдача продукции в ОТК с первого предъявления. Этого предлагалось достигать путем повышения ответственности и стимулирования труда каждого сотрудника и производственного коллектива. В этой системе использовался «коэффициент качества труда», который был основой для оценки качества работы и определения размера материального поощрения. Он вычислялся путем определения количества и значимости производственных нарушений, допущенных каждым сотрудником предприятия за определенный промежуток времени. Для каждого вида дефекта определяли размер снижения коэффициента качества труда. По итоговому коэффициенту качества труда определяли размер выплат работникам предприятия. Внедрение СБТ позволило: • количественно оценить качество труда каждого работника, каждого коллектива; • повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждого коллектива за качество своего труда; • повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников предприятия; • вовлекать в соревнование за повышение качества продукции всех работников предприятия; • сократить потери от брака и рекламации, повысить производительность труда. Львовская СБТ, как и саратовская система БИП, распространялась главным образом на стадию изготовления продукции. Эта система устраняла в основном субъективные причины, но недоработки, связанные с конструкцией и технологией, фактически оставались, хотя на их долю приходилось до 80% брака. БИП и СБТ устраняли отрицательные субъективные причины. Устранение объективных причин началось со следующих модификаций систем качества. В 1957—1958 гг. на машиностроительных предприятиях г. Горького была внедрена система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). Создатели этой системы выяснили, что больше 60 % дефектов изделий, обнаруживаемых в процессе эксплуатации, приходится на долю конструкторских бюро и технологов производства. Поэтому они предложили создавать опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводить их исследовательские испытания. Характерным для системы является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на стадиях исследования, проектирования и эксплуатации. В КАНАРСПИ широко используются принципы бездефектного труда и бездефектного изготовления продукции. Во время исследований и проектирования большое внимание уделялось выявлению причин отказов и их устранению еще до запуска продукции в серийное производства. Применение системы КАНАРСПИ на производстве позволило увеличить надежность производимой продукции, сократить сроки вывода новых изделий на должный уровень качества и уменьшить трудоемкость и цикл монтажно–сварочных работ. Система КАНАРСПИ получила развитие на Ярославском моторном заводе в 1963-1964 гг., где была внедрена система научной организации труда по увеличению моторесурса (НОРМ). Организация работ в системе была построена следующим образом: каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался после достижения в производстве ранее запланированного уровня. Эта система использовала положения ранее разработанных систем БИП и СБТ на стадии производства, а КАНАРСПИ — на стадии проектирования. В 1975 г. в Львовской области для изготовления продукции, которая бы могла конкурировать с лучшими мировыми аналогами, была внедрена КСУКП (комплексная система управления качеством продукции). Она позволила задействовать в работе над улучшением качества продукции все подразделения предприятия. КСУКП базировалась на стандартах предприятия, которые регламентировали и методы, и задачи повышения качества изделий, и организацию работы. Создание КСУКП позволило упростить и унифицировать документооборот на предприятии, установить четкий порядок проведения мероприятий по улучшению качества продукции, создать четкое взаимодействие между всеми подразделениями предприятия и эксплуатирующими организациями. В 1978 г. Госстандартом была разработана и утверждена Единая система государственного управления качеством продукции (ЕС ГУКП). Для решения проблем в области качества в ЕС ГУКП был применен принцип комплексности использования организационных, экономических, технических и социальных мероприятий. Получают развитие метрологическое обеспечение производства, многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, аттестация продукции, группы и программы качества, создаются отраслевые и территориальные системы. Внутри предприятий управление качеством продукции также шло по линии охвата более широкого круга проблем. Решение задач по улучшению качества выпускаемой продукции на многих предприятиях увязывалось с эффективным использованием ресурсов. Примером такой системы стала днепропетровская КСУКП и ЭИР (комплексная система управления качеством продукции и эффективным использованием ресурсов), когда передовые предприятия пошли по пути дальнейшего развития КСУКП и использования методов управления для решения задач повышения эффективности производства. Они разработали и внедрили ряд новых элементов системы, позволяющих управлять не только качеством продукции, но и всеми видами ресурсов, используемых при ее производстве. В начале 1980-х гг., используя основные положения КСУКП, коллективы ряда предприятий Краснодарского края с помощью Госстандарта осуществили разработку и внедрение Комплексной системы повышения эффективности производства (КСПЭП), которая позволила перейти от одноцелевой системы управления качеством продукции к решению комплексной, многоцелевой задачи управления эффективностью производства. В процессе решения задачи по принципиальному повышению качества продукции передовые предприятия страны отрабатывали новые прогрессивные формы и методы управления им. Одной из таких форм являлась саратовская Система обеспечения технического уровня и качества продукции (СОТУ и КП), разработанная в конце 1980-х гг. Особенность системы — организация сквозного управления качеством продукции путем охвата всех стадий ее жизненного цикла — от проектирования до эксплуатации. Такой подход отвечал требованиям основных положений перестройки управления экономикой. Все вышеперечисленные системы явились этапами внедрения в России систем менеджмента качества (СМК). СМК – это система управления качеством, созданная для применения в организациях любых отраслей, размеров и форм собственности в соответствии с международным стандартом ISO 9001. В документации СМК описывается деятельности предприятия. Особое внимание уделяется тем процессам, которые влияют на качество производимой продукции. Главной функцией системы, созданной на основе стандарта ИСО 9001, стало выявление процессов, способных привести к появлению брака или стать причиной низкого качества продукции, а не контроль качества каждого изделия. Стандарт ИСО 9001 включает в себя ряд требований к деятельности предприятий, выполнение которых демонстрировало бы их стремление производить продукцию, полностью удовлетворяющую требованиям потребителей, т.е. система менеджмента качества выстраивается под цели и задачи каждого предприятия индивидуально. Основными принципами стандарта ИСО 9001 являются: 1) вовлечение в процесс управления качеством не только руководителей, но и всех сотрудников предприятия; 2) ориентация на предпочтения потребителя; 3) системный и процессный подходы к управлению качеством; 4) непрерывное улучшение системы управления качеством; 5) сбор и анализ статистики, на основе которой принимаются решения; 6) взаимовыгодные отношения с подрядчиками Таким образом, система управления качеством в России претерпевала изменения, связанные с политическими событиями и развитием промышленности. Особенности ее были обусловлены внедряемыми научными и техническими решениями. Сегодня российский бизнес работает по системе менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001. Данная система регламентирует процессы, непосредственно влияющие на качество продукции, и является эффективной для роста конкурентоспособности отечественных предприятий. Основоположники современных подходов к управлению качеством. Уильям Эдвардс Деминг — один из ведущих ученых в области обеспечения качества. Его идеи первоначально не были восприняты в США. Лишь в 50—60-е гг. XX в. он распространил свою философию качества, читая лекции, проводя семинары для инженеров и руководителей японских компаний. Э. Деминг призывал японцев применять системный подход, предложив свой знаменитый цикл PDCA. PDCA («Plan-Do-Check-Act» - планирование-действие-проверка-корректировка) циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Этот цикл только в 2000 г. вошел в международный стандарт ИСО 9001:2000, хотя в течение десятилетий применялся во многих компаниях. У. Э. Деминг утверждал, что цикл PDCA надо применять постоянно, пока не произойдет улучшение. Он уточнил различие между общими и специальными причинами, влияющими на качество, считая, что специальные причины дефектов определяются случайными событиями и их легко определить и устранить даже на уровне оператора. Общие причины связаны с глубинными процессами, они могут быть устранены только на уровне руководства в системном порядке. У. Э. Деминг предложил «цепную реакцию», которая обеспечивает неуклонное повышение качества. Вернувшись в США, У. Э. Деминг говорит о необходимости пересмотра подходов к качеству и предлагает свои знаменитые четырнадцать пунктов: 1. Придерживайтесь постоянной цели: непрерывное совершенствование продукции или обслуживания. 2. Усвойте новую философию: познай свои обязанности и возьми на себя ответственность за проведение изменений. 3. Не полагайтесь только на контроль: исключи необходимость массового контроля как метода достижения качества, сделай качество неотъемлемым свойством продукции. 4. Прекратите оценивать бизнес только по ценовыми показателям: минимизируя общие затраты, стремитесь к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве. 5. Совершенствуйте непрерывно каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат. 6. Создайте систему подготовки кадров, используя современные методы. 7. Создайте систему лидерства, нацеленную на поощрение людей и приобретение лучшего оборудования. 8. Изгоните страх: создайте систему двустороннего общения, делающую возможным прямое и открытое обсуждение вопросов, помогающую всем эффективно работать для предприятия. 9. Разрушьте барьеры между административным руководством и подразделениями, мешающие предвидеть проблемы производства и эксплуатации. 10. Избегайте лозунгов: лозунги и призывы лишь отвлекают от проблем, которые в основном имеют системный характер и не могут быть решены сотрудниками. 11. Избегайте количественных норм: исключите рабочие стандарты, в которых установлены цифровые квоты. 12. Дайте возможность работникам гордиться своей квалификацией: удалите барьеры, не позволяющие рабочим и руководителям чувствовать гордость за выполняемую ими работу. 13. Поощряйте стремление работников к образованию и самосовершенствованию. 14. Определите ответственность высшего руководства за постоянное совершенствование качества и повышение производительности. Дж. М. Джуран, так же как и Э. Деминг, в послевоенные годы работал в Японии. В своих знаменитых книгах — «Всеобщий контроль качества» и «Джуран о планировании в области качества» он объясняет, что качество «не случается само по себе», его нужно запланировать, а подготовку к качеству — начинать сверху. Он подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы управления компанией. Дж. Джуран доказал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства. Джураном впервые была предложена так называемая триада качества: планирование, управление и улучшение. Также известны три простых метода для выявления потребностей клиента: побывать в его шкуре, тесно контактировать с ним и смоделировать его потребности. Дж. Джуран считал, что многие проблемы связанные с качеством, возникают из-за недостаточно эффективного руководства, а чтобы улучшить качество, руководителю нужно выполнять определенную программу. Джуран неоднократно подчеркивал необходимость планирования деятельности по совершенствованию качества, доказав на практике трехстадийность данного процесса: планирование качества, контроль качества, улучшение качества. Контроль качества является обязанностью операторов, следящих за технологическим процессом и выявляющих отклонения от заданных параметров. Улучшение качества Джуран называл хроническими проблемами качества. По его мнению, качество требует постоянного совершенствования и должно находиться в непрерывном развитии. Планирование качества осуществляется на основе выводов, сделанных в процессе улучшения качества, чтобы избежать подобных ошибок и выйти на новый виток качества. Согласно Дж. Джурану, основными элементами системы стратегического планирования качества являются: - постоянное отслеживание тенденций изменения потребностей и предпочтений покупателей; - установление оптимальных целей в области качества; - создание и внедрение системы методов измерения качества; - планирование процессов, способствующих достижению целей в области качества; - оптимизация цен; - снижение уровня брака как управленческого, так и производственного. Арманд В. Фейгенбаум — американский эксперт по вопросам качества, разработал модель системы управления качеством продукции и предложил концепцию комплексного (тотального) управления качеством (TQC). Главное положение этой теории заключается в том, что управление качеством должно охватывать весь путь продукта — от разработки технических условий до реализации. А. Фейгенбаум предложил десять опорных точек, способствующих реализации программы качества: 1. Качество определяется процессами, происходящими в компании в целом. 2. Качество есть то, что определяет потребитель. 3. Качество и затраты складываются, а не вычитаются. 4. Качество требует фанатизма как индивидуального, так и командного. 5. Качество — это способность руководства. 6. Качество и инновации взаимосвязаны. 7. Качество — это этика. 8. Качество требует непрерывного совершенствования. 9. Качество — наиболее экономный, требующий наименьших капиталовложений путь к производительности. 10. Качество распространяется на всю систему в целом, связывающую потребителей с поставщиками. По мнению А. Фейгенбаума, стратегия совершенствования качества должна реализовываться на всех этапах производственного процесса. Основная идея его концепции совершенствования качества — определение уровня качества на ранней стадии производственного процесса, вместо проведения разового контроля качества готового продукта на заключительной стадии производства. В своих работах он доказывает, что качество — ключ к успеху компании как на национальном, так и на мировом рынках. Эффективное управление факторами, влияющими на качество, предполагает необходимость постоянного контроля за: процессом разработки нового продукта; поступающим сырьем; процессом производства продукта; используемыми управленческими и производственными технологиями. Каору Исикава— профессор Токийского университета, выдающийся специалист в области качества. Он является разработчиком оригинального графического метода анализа причинно-следственных связей, получившего название диаграммы Исикавы. Этот метод был включен в японский промышленный стандарт. Диаграмма выявляет взаимосвязь между показателем качества и воздействующими на него факторами. С помощью диаграммы можно провести анализ факторов, влияющих на качество продукции, оценить степень этого влияния и выработать действия по устранению причины негативного воздействия на качество. К. Исикава является организатором изучения статистических методов в Японии. Семь его инструментов лежат в основе решения задач всеобщего обеспечения качества и изучаются во всех японских компаниях, причем на всех уровнях — от высшего руководства до младших сотрудников. К. Исикава обладал редкой способностью применять на практике теорию качества, причем ко всем уровням предприятия. Он первым объединил в систему то, что сегодня называют семью инструментами контроля качества. Эти инструменты использовались К. Исикавой не только для контроля качества, но и для совершенствования деятельности предприятия на всех уровнях. Поскольку все вышеперечисленные методы графические, восприятие изложенной информации значительно облегчается. К. Исикава — основатель системы общеорганизационного контроля качества. Эта система предполагает овладение навыками оценки уровня качества всего персонала предприятия. Все работники предприятия изучают и применяют статистические методы оценки качества. По теории К. Исикавы, термин «качество» подразумевает не только качество продукта, но и качество послепродажного обслуживания, качество управления, качество организации в целом. Основные результаты применения системы общеорганизационного контроля качества: • постоянно высокий уровень качества продукции; • высокий уровень качества продукции, закрепленный в стандартах качества; • непрерывное снижение процента брака; • повышение надежности продукции; • снижение издержек; • увеличение производительности труда; • появление возможности рационализации производственных графиков; • существенное улучшение применяемых технологий; • снижение издержек на поддержание заданного уровня качества; • установление взаимовыгодных отношений между организацией-производителем и потребителями; • устойчивый рост объемов продаж; • повышение уровня корпоративной культуры; • повышение демократичности и результативности обсуждения внутренних проблем организации; • высокая степень организации внутрикорпоративных собраний; • рационализация и повышение эффективности плановых ремонтов оборудования; • существенное улучшение отношений между сотрудниками предприятия. Генити Тагути в 1949 г. был приглашен Electrical Communications Laboratory (ECL), для проведения работ в области повышения эффективности проводимых исследований. Его первая книга, опубликованная в 1951 г. и впоследствии получившая приз Э. Деминга, была посвящена статистическим методам минимизации процесса тестирования научных разработок. По мнению Г. Тагути, чтобы оставаться в бизнесе, необходимо постоянно снижать затраты и повышать качество. Г. Тагути акцентировал внимание на качестве проектирования продукции. Если недостатки устранить на стадии проекта, то это значительно дешевле, чем если они проявятся на этапах производства или реализации. Внедрение этого предложения Г. Тагути позволило японским предпринимателям резко снизить расходы на устранение дефектов и недоработок. Семь положений качества Г. Тагути: 1. Общество несет издержки за низкое качество продукта, доставленного потребителю. 2. Для того чтобы остаться на рынке, фирме необходимо постоянно улучшать качество продукта. 3. Улучшение должно сводиться к сокращению различий между характеристиками производственного продукта и образцом. 4. Ухудшение качества продукта в п раз ведет к потере потребителей данной фирмы в п2 раз. 5. Качество продукта в большей степени определяется процессами проектирования и производства. 6. Часто между расчетными параметрами и характеристиками качества продукта существует нелинейная зависимость, которую можно использовать для снижения влияния различных параметров на характеристики продукта; это же характерно и для производственных процессов. 7. Программа экспериментов может быть использована для определения группы параметров, которые снижают разброс характеристик продукта. Отечественные ученые внесли свой заметный вклад в разработку систем обеспечения качества. Важное значение в решении этих проблем имели труды А.К. Гастева, В.В. Бойцова, А.В. Гличева. Алексей Капитонович Гастев — известный русский ученый, обосновавший системную стандартизацию и связавший ее с проблемами качества. Уделял большое внимание вопросам метрологии, стандартизации, принципам агрегатирования и типизации. Подчеркивал, что в стандартах должны быть отражены культура характеристик эталонов, методы оценки и приемки продукции, методики маркировки. Он говорил о «технической» культуре стандартов. Василий Васильевич Бойцов — один из создателей государственной системы стандартизации, методов типизации технологических процессов на основе квалификации объектов производства и их автоматизации при систематизации и обобщении опыта типовых решений технологии обработки, сборки и контроля. Разработал теоретические и методологические проблемы технической деятельности и технической системы в рамках комплексной системы управления качеством продукции. Александр Владимирович Гличев — внес значительный вклад в разработку фундаментальных и прикладных направлений управления качеством. В его трудах большое внимание уделяется исследованию природы качества, взаимосвязи понятий «качество» и «потребительная стоимость», методологии системного подхода к управлению качеством, проблемам сертификации, вопросам эффективности систем управления качеством, принятия решений в системах качества и др. |