Организационная структура. Организационная структура, основанная на идеях спиральной диаграммы
 Скачать 442.08 Kb.
|
|
Организационная структура "Организационная структура, основанная на идеях спиральной диаграммы" Теория спиральной динамики была разработана в 90-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые опирались на работы психолога Клэра Грейвза. В России используется вариация теории спиральной динамики, разработанная «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2001 году. В настоящий момент она самая цитируемая и распространенная. Идея спиральной динамики заключается в том, что люди, организации, общественные институты, корпорации и даже целые государства проходят в своем развитии определенные типичные стадии. Более высокие с эволюционной точки зрения стадии в некоторой степени напоминают нижние, что и позволяет говорить о развитии по спирали. Тут важно заметить: нет плохих или хороших типов культуры. Каждый может быть эффективен или неэффективен на определенном этапе развития организации.  Многие организации начинали свою деятельность, будучи совсем небольшими. Отношения в них были неформальными, близкими и семейными (иногда крупные компании вырастали из небольших семейных фирм). Это отправная точка спирали и ее самый низкий уровень — культура принадлежности. Культура принадлежности может сохраняться много лет, но в какой-то момент возникает кризис роста (растут амбиции, количество заказов, появляются новые лидеры и конкуренция среди сотрудников), который требует трансформации модели управления и культуры. Кризис роста ставит существование организации под угрозу. В этот момент появляются лидеры, жестко конкурирующие между собой. Культура организации трансформируется в культуру силы. В России ее можно встретить в традиционных индустриях (производство, розничные сети, банки и др.). Организация снова растет, и единоличный лидер из культуры силы уже не может управлять всеми происходящими процессами. В этот момент организация переходит от модели абсолютного лидерства к построению модели менеджмента. Если в двух предыдущих культурах практикуется ручное управление, то следующая стадия — культура правил — знаменует переход к управлению без личного вмешательства лидера организации. Появляются регламенты и процедуры. Появляется то, что называется регулярным менеджментом (об этом ниже). Переход к культуре правил — это залог долгосрочного развития организации и ее роста. Стоит отметить, что многие организации так и остаются на первых двух стадиях, потому что не сумели перейти к культуре правил. Следующая стадия развития оргкультуры — культура успеха. Для нее свойственна соревновательность, здоровая конкуренция. Не стоит путать культуру силы и культуру успеха: первую можно сравнить с войной без правил, вторую — со спортивным соревнованием, олимпиадой. Однако у культуры успеха есть и свои недостатки. Из-за постоянного стремления к бОльшим результатам возникающие проблемы откладываются на неопределенное «потом», а долгосрочные — игнорируются. В итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний. Как культура успеха влияет на людей? Ярко выраженный индивидуализм мешает командной работе. Люди устают от постоянной гонки и выгорают. Возникает потребность в переходе к новой стадии — культуре согласия. Ей свойственны принятие коллегиальных решений и творчество. Ключевыми целями организации с культурой согласия становятся не краткосрочные результаты и победы в соревнованиях, а долгосрочное развитие организации и работающих в ней людей. Сотрудники уважают мнение друг друга, различия не только не отвергаются, но и поощряются. Для культуры согласия важны диалог и командная работа по поиску совместных решений. Последнюю стадию можно охарактеризовать как управляемый хаос. В культуре синтеза нет иерархии: люди самоорганизуются, работают во временных командах, создаваемых для решения конкретной задачи. Ключевыми ценностями становятся творчество, инновации, доверие. В разных частях одной организации могут быть разные культуры. Например, в производственном отделе может превалировать культура силы, а в финансово-экономическом отделе - культура правил. Однако важно запомнить два принципа: невозможно сделать рывок с более низкого уровня культуры и перескочить на несколько уровней выше - развитие должно происходить поэтапно и плавно. руководитель может быть на уровень выше своих подчиненных, но не больше. То есть, руководитель департамента может относиться к культуре успеха и руководить подчиненными из культуры правил, но обратная ситуация будет неэффективна. Будет вызывать конфликт и ситуация, когда руководитель выше уровня подчиненных на несколько порядков - тогда они не смогут найти общего языка. Составляющие корпоративной культуры Корпоративная, или организационная культура — это свод правил, норм, поведения, ценностей организации, определенный через ценности организации (например, «уважение», «стремление к совершенству» либо существующих на уровне слухов, легенд и «здесь так принято». Культура является одной из важнейших глубинных проверок уровня «свой—чужой» и может использоваться для того, чтобы отсечь чужих, привлечь своих и воспитывать своих. Культура организации непосредственным образом влияет на управление изменениями через два ключевых фактора: какие люди подбираются в организации и как они реагируют на изменения. В то же время культурные признаки сложно измерить и оценить их вклад в прибыль или другие КПЭ. Факторы формирования организационной культуры На формирование культуры влияет большое число факторов, в том числе личные ценности основателя, либо сильных лидеров, которые будучи ролевыми моделями, оказали большое влияние на принципы поведения, способы принятия решений и урегулирования конфликтов. На формирование культуры также оказывают влияние внешняя среда (например, уровень конкуренции), отрасль, география, религия (особенно для регионов, где ее роль играет заметную роль в обществе), традиции, даже язык, на котором общаются сотрудники организации. Примечательно, что чем более разнообразной является команда, тем гибче и живее культура в ней. Помимо столкновений в ней происходит взаимное проникновение и обогащение. Напротив, в моно-среде обычно сильны традиции, как объединяющие людей, так и служащие весьма серьезным ограничением, например, в восприятии молодых сотрудников или сотрудников определенного пола. Чрезмерная отфильтровка «не своих» может привести к застою в развитии организации. Сильные, устойчивые традиции, с одной стороны, поддерживают стабильность организации, с другой же — являются препятствием для внедрения изменений. Ценности организацииКультуру можно описать подробно и системно. Верхний уровень культуры составляют ценности организации, например, уважение, стремление к совершенству, сотрудничество и другие. Возможных вариантов ценностей — около 50, из них организация выбирает 3−6. Ценности — это ответы на вопросы «Кто мы?» и «Какие мы?», выраженные в предельно сжатой, концентрированной форме. Ценности, в свою очередь, разворачиваются в определения, которые отвечают на вопросы «Что мы считаем хорошим и что — плохим?», что поощряется, а что — наказывается или подвергается осуждению. Примеры определений: Обнаружив проблему, мы решаем ее вместе и согласованно. В работе мы не допускаем оценок и решений на основе слухов и сплетен. Для поддержания ценностей критически важно неукоснительно следовать ранее заданному правилу. Расхождение слов с реальными поступками руководства приводит к недоверию и цинизму со стороны сотрудников. Это верно для любого метода управления культурой. Организационная культура, способствующая изменениямКультура в организации есть всегда, с первого дня, даже если о ней не говорят или не пишут на плакатах. Организационная культура может формироваться путем осознанного управления или естественным путем, «как получится». В последнем случае культура выстроится по матрице ценностей («что такое хорошо и что такое плохо») основателей либо уважаемых и авторитетных руководителей, оставивших в организации очень серьезный след. Но в обоих случаях культура формируется людьми. Управление культурой — это не обязательно детальное описание ценностей и их последовательноевнедрение. Изменить корпоративную культуру возможно. Следует приготовиться, что это займет длительное время — месяцы и годы. Легче изменить культуру в небольшой команде. Руководитель-лидер вполне может повлиять на культуру в своем подразделении, либо в проектной команде в необходимую ему сторону. |