Теория менеджмента. Организационная структура. Понятие и типы

• Название: Организационная структура. Понятие и типы
• Дата: 21.04.2021
• Размер: 44.39 Kb.
• Имя файла: Теория менеджмента.docx
• Тип: Реферат; #197097

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Омский государственный технический университет»

Факультет экономики, сервиса и управления

Кафедра «Менеджмент и сервис»

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Организационная структура. Понятие и типы»
Выполнила студентка группы ЗЭК-183

Атангулова А.Р.

Проверил: доцент, к.э.н.

Храпова Е.В.

Омск 2020

Содержание

Введение……………………………………………………………..	3
1 Понятие организационной структуры…………………………...	4
2 Типы организационной структуры………………………………	7
Заключение…………………………………………………………..	15
Список использованных источников………………………………	16

Введение

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, то есть приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер.

Структура организации - это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы, которая звучит как: «Организационная структура. Понятие и типы».

1 Понятие организационной структуры

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставит перед организацией её стратегия. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов организации. Т.О., структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность с внутренней эффективностью - экономичностью [2,стр. 313].

Организационная структура - система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [11, стр. 144].

Организационная схема отражает пять основных элементов организационной структуры.

К ним относятся:

1. 
   Иерархия власти (схема подотчетных отношений)
   

Главная составляющая организационной системы каждой компании - это иерархия подчинения или «вертикаль власти», которая следует от руководства (например, от Гендиректора) до исполнителей поставленных целей и задач (штат сотрудников). Данная система разграничений помогает понять - кто и кому подчиняется в определенной организации.

2. 
   Разделение труда (степень специализации работы)
   

Степень «разбивки» деятельности фирмы на различные должности и конкретные рабочие места. Компании с высокими специализациями дают возможность своим сотрудникам со временем занять «хозяйскую» позицию на соответствующем профильном поле и отвечать за выполнение определенных задач. Все это в совокупности положительно влияет на компанию в целом (повышается качество реализуемой продукции, услуг, улучшаются показатели производительности персонала). В компаниях с низкой специализацией сотрудники вынуждены выполнять достаточно большой спектр задач.

3. 
   Сфера контроля (количество людей, за которых отвечает менеджер)
   

Данный элемент определяет такой показатель, как количество работников, которыми менеджер способен единовременно продуктивно управлять. Учтите, что чем выше отношение сотрудников к руководителю, тем больше показатели ответственности и области контроля.

4. 
   Формализация, также как и специализация - определяющий компонент для структуры функционирования организации. Отличие заключается лишь в том, что рассматриваемый элемент иллюстрирует степень, в которой задачи и работа служащего в целом управляются нормами и иными механизмами.
   

Официальная организационная структура управления предприятием служит для сепарации человека от занимаемой им должности. То есть, работники организации одинаково воспринимают какой-либо пост, вне зависимости от того, кто его в данный момент времени занимает [12, стр. 235].

Неофициальная система управления предполагает акцент внимания на личности, что позволяет человеку развить собственные способности и одновременно вложить что-то качественно новое в занимаемую им должность.

5. 
   Департаментализация.
   

Представляет собой процесс распределения различных видов деятельности и резервов по соответствующим производственным объектам для последующего выполнения поставленных целей и организационных задач.

Если в компании строгая департаментализация, то группы практически не взаимодействуют друг с другом в процессе деятельности. При свободной департаментализации работники разнообразных отделов часто пересекаются по работе и даже по необходимости помогают друг другу.

Следует сказать, что довольно часто определяющим компонентом характера организационного строения организации в целом является вид департаментализации (признак, по которому штат сотрудников разбивается на профильные группы). Допустим, служащие разделены по видам выполняемых функций (сбыт, маркетинг), из чего можно сделать вывод, что предприятие имеет функциональную организационную структуру [8, стр. 189].

6. 
   Централизация власти
   

Данная составляющая отвечает на вопрос о том, кто принимает решения в конкретной фирме. Если имеют место быть сразу несколько центров власти, то организационная система считается децентрализованной, соответственно, если один – централизованной [9, стр. 312].

2 Типы организационной структуры

1. 
   Неформальная - довольно часто не имеет конкретного описания, в связи с тем, что возникает спонтанно в процессе взаимодействия работников внутри коллектива и базируется на личных приоритетах с учетом ценностей и норм. Отношения в неформальной системе часто жестче, чем в формальной и скорректировать или преобразовать их зачастую практически невозможно.
   
2. 
   Формальная, где внутри коллективные связи и иерархия письменно закреплены в виде правовых предписаний с учетом ориентиров, принципов и эталонов производства, а также в полной мере обезличены.
   
3. 
   Механистическая подразумевает жесткое иерархическое деление, превалирование вертикальных взаимосвязей, большое количество отделов по горизонтали, административный метод управления, один руководящий центр, принимающий большую часть управленческих решений самостоятельно. Данная схема организационной структуры предприятия достаточно сложная, взаимодействия между сотрудниками упорядочены и ограничены приказами и регламентированными нормами [5, стр. 102].
   
4. 
   Органическая в свою очередь отличается сильноразветвленной сетью коммуникаций, выстроенных между относительно небольшим числом уровней, а также отсутствием общего центра контроля. Кстати, само управление весьма гибкое, что позволяет ему быстро адаптироваться к изменившимся условиям. Для данного вида строения также характерен партнерский стиль общения и согласованное принятие решений, хотя большая их часть может приниматься на начальном этапе самостоятельно. Является прототипом так называемого «идеального демократического общества» [6, стр. 120].
   

Большая доля промышленных организаций использует на практике следующие формализованные механистические схемы строения компании:

1. 
   Линейная
   

Подразумевает жесткое иерархическое деление, горизонтальные связи (контроль высшего звена над низшим). Руководитель компании единолично принимает все решения и управляет штатом сотрудников. Если говорить обобщенно, то компания копирует производственный порядок подчинения служащих фирмы, разделение производится с учетом особенностей производства. Данная схема строения чаще всего используется малыми организациями, отвечающими за выпуск простых продуктов

Преимущества:

1. 
   линейная организационная структура предприятия - самая простая;
   
2. 
   строго регламентированный процесс управления компанией формирует внутри нее образцовую дисциплину;
   
3. 
   прозрачное строение системы правления и ответственности;
   
4. 
   оперативность принятия решений позволяет предпринять своевременные и результативные действия;
   
5. 
   перспектива подъема по карьерной лестнице для трудолюбивых сотрудников;
   
6. 
   так как управление компанией осуществляется одним руководителем, в некоторых случаях он может быть «гибким» в принятии решений.
   

Недостатки:

1. 
   можно повлиять на руководителя департамента;
   
2. 
   основная проблема - неимение специализации;
   
3. 
   высока вероятность постоянной загруженности управляющего департаментом;
   
4. 
   самостоятельно принятие решений;
   
5. 
   жестко регламентировано движение коммуникаций - сверху вниз;
   
6. 
   единоличный начальник может использовать свое служебное положение в личных целях.
   

2. 
   Линейно штабная
   

Практически полностью идентична линейной. Единственное отличие заключается в наличии у руководителя дополнительного штаба, задача которого состоит в сборе и анализе данных, а также формулировании управленческих решений и задач на основе полученных в процессе мониторинга результатов. Сотрудники данного отдела не участвуют в принятии решений, а лишь оказывают руководителю информационно-исследовательскую поддержку, что снимает с него часть нагрузки.

Преимущества:

1. 
   оперативное решение задач работниками фирмы;
   
2. 
   фокусировка управляющих на решении конкретной задачи;
   
3. 
   стимулирование сотрудников к ответственности и специализации на определенных задачах;
   
4. 
   служащие ощущают свой вклад в работу и собственную значимость;
   
5. 
   при смене организационной структуры деятельности предприятия вероятность противления этому минимальна.
   

Недостатки:

1. 
   высок риск возникновения путаницы в рабочем коллективе;
   
2. 
   служащие не имеют достаточного для стремления к результату объема знаний;
   
3. 
   многоступенчатая иерархия;
   
4. 
   разногласия между сотрудниками могут замедлить или приостановить работу;
   
5. 
   так как над каждым департаментом руководит свой начальник, стоимость содержания данной организационной схемы строения компании значительно выше, чем у линейной;
   
6. 
   медленное принятие решений [4, стр.261].
   

3. 
   Функциональная организационная структура
   

Главная характеристика данного вида организационной структуры предприятия -это разделение людей на группы по выполняемым им в рамках соответствующей профессиональной деятельности функциям.

Преимущества:

1. 
   высокий уровень специализации;
   
2. 
   «прозрачность» строения иерархической лестницы;
   
3. 
   регламентированные показатели ответственности;
   
4. 
   оперативность и продуктивность;
   
5. 
   нет нужды копировать работу;
   
6. 
   все функции равнозначно важны.
   

Недостатки:

1. 
   препятствия в коммуникационных процессах;
   
2. 
   фокус на людях, а не на организации;
   
3. 
   принятые одним человеком решения могут быть субъективны, ошибочны и не всегда результативны;
   
4. 
   не практикуется коллективная работа департаментов или отдельных служащих;
   
5. 
   чем больше разрастается компания, тем сложнее управлять действиями внутри нее;
   
6. 
   так как каждый служащий имеет свои собственные обязанности, часто он не имеет понятия о том, чем занимаются его коллеги [4, стр. 258].
   

4. 
   Дивизиональная организационная структура
   

Особенность данной разновидности организационной структуры предприятия - множество подразделений в фирме. Служащие разбиваются на группы по разным признакам - местоположение, торговый рынок, предлагаемый товар, услуга.

Плюсы:

1. 
   должность управляющего подразделения предполагает свободу действий и высокий уровень ответственности;
   
2. 
   максимально упрощен процесс подготовки менеджеров высшего звена;
   
3. 
   подразделение намного более мобильно и прогрессивно, может оперативно реагировать на смену нужд, желаний ЦА;
   
4. 
   в каждом подразделении хорошо развита коммуникативная связь между руководителем и его подчиненными.
   

Минусы:

1. 
   связь между подразделением и главным офисом недостаточно сильная, что может привести к нарушению контроля и последующим убыткам;
   
2. 
   внутри подразделений слабо развита связь между отделами;
   
3. 
   центральный офис может ограничить способность дивизиона реагировать на требования потенциальных покупателей, в связи с чем данная схема оптимальна лишь в условиях постоянного развития фирмы.
   

5. 
   Продуктовая (товарная) структура
   

Базируется на выстраивании рабочего процесса вокруг разнообразных товаров.

Плюсы:

1. 
   «мертвую» структурную единицу можно легко закрыть;
   
2. 
   каждая структурная единица может быть отдельным подразделением;
   
3. 
   оперативность и легкость в принятии решений;
   
4. 
   лица, принимающие решения - независимы;
   
5. 
   высокие показатели продуктивности и рентабельности;
   
6. 
   в зависимости от ситуации отдельный товар привлекает особое внимание.
   

Минусы:

1. 
   все единицы функционируют автономно, в связи с чем нет возможности прийти к организационным целям;
   
2. 
   нездоровая конкуренция между подразделениями внутри компании;
   
3. 
   единицы неравнозначны;
   
4. 
   большое количество уровней организации препятствует нормальному развитию предпринимательской деятельности;
   
5. 
   серьезный разброс цен на маркетинг определенных товаров [].
   

6. 
   Рыночная структура
   

В соответствии с данной организационной структурой предприятия сотрудников организации объединяют в группы на базе рынка, на котором компания функционирует. Она может единовременно работать на нескольких рынках и каждый из них будет считаться отдельным подразделением.

Преимущества:

1. 
   потенциальные покупатели и персонал говорят на «одном языке»;
   
2. 
   общедоступность предлагаемого продукта для ЦА;
   
3. 
   шанс решить все проблемы изолированно на конкретном торговом рынке;
   
4. 
   оперативное выполнение актуальных задач;
   
5. 
   штат сотрудников специализируется на определенном рыночном сегменте;
   
6. 
   есть возможность «выброса» новинок на профильные рынки.
   

Недостатки:

1. 
   высокие показатели внутренней конкуренции между служащими;
   
2. 
   риск возникновения разногласий в процессе поиска решений;
   
3. 
   показатели продуктивности и рентабельности почти не доступны к определению;
   
4. 
   все представленные рынки не равны;
   
5. 
   слабая связь между руководителем и его подчиненными или же полное ее отсутствие;
   
6. 
   риск использования сотрудниками служебных полномочий не по назначению.
   

7. 
   Географическая структура
   

Крупные организации с расположенными в разных локациях дочерними фирмами имеют организационное строение, базирующееся на местах нахождения филиалов.

Плюсы:

1. 
   между работниками филиала хорошо развита коммуникативная связь;
   
2. 
   местные рабочие легко приспосабливаются к локальным особенностям (культурным, географическим и так далее);
   
3. 
   ведется строгая отчетность по работе определенных рынков;
   
4. 
   благоволение со стороны местного населения (потенциальных покупателей), в связи с тем, что продавец говорит на их родном языке;
   
5. 
   обдуманные решения;
   
6. 
   для удовлетворения нужд потребителей в границах определенной области, на рынок возможен «выброс» качественно нового или модифицированного старого продукта [10, стр. 179].
   

Минусы:

1. 
   риск возникновения аномальной конкуренции между филиалами компании, расположенными в разных геолокациях;
   
2. 
   этические нормы и принципы компании могут отличаться в региональных филиалах;
   
3. 
   слабая связь между представителями разных филиалов компании или полное ее отсутствие;
   
4. 
   сбор данных о работе и доходе каждого филиала занимает много времени;
   
5. 
   высок риск того, что отношения между представителями дочерних компаний (из разных регионов) не сложатся.
   

8. 
   Матричная организационная структура
   

Последняя разновидность организационной структуры предприятия - это сочетание функциональной и продуктовой схем строения, а точнее комбинация из их сильных сторон, что способствует особенно высокой рентабельности. Данный подвид не является наиболее сложным. Специфика состоит в единовременном подчинении персонала нескольким равным по статусу руководителям [3, стр. 65].

Есть матрица функций. В границах данного строения руководители мониторят функциональные стороны проекта, а также их модификации. Однако полномочия менеджеров достаточно ограничены и руководителем проекта все же является начальник подразделения.

Преимущества:

1. 
   нет краткосрочной занятости;
   
2. 
   проектом руководит начальник дивизиона;
   
3. 
   руководитель несет полную ответственность за всю работу;
   
4. 
   залог успешности проекта - постоянное общение руководителя с исполнителями;
   
5. 
   решения принимает начальник подразделения;
   
6. 
   менеджер проекта может оказывать влияние на процесс работы, при этом сам не находясь под контролем.
   

Недостатки:

1. 
   риск возникновения апатии в коллективе;
   
2. 
   проектный менеджер не имеет тотальной власти;
   
3. 
   менеджер проекта не имеет возможности предоставить отчетность о проведенной работе;
   
4. 
   без постоянного контроля высок риск снижения продуктивности работы служащих;
   
5. 
   такие функции как контроль нагрузки и постановка приоритетных задач находятся вне компетенции менеджера проекта [7, стр. 112].
   

Заключение

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах - это важнейшая научная и практическая проблема. В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Существуют разнообразные альтернативные варианты построения организационных структур. Можно выделить три крупные группы

1. 
   организационных структур - бюрократические (механистические);
   
2. 
   дивизиональные;
   
3. 
   программно-целевые.
   

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает прежде всего организации двух типов бюрократическую и органическую. Критерием оценки эффективности совершенствования структуры предприятия является повышение конкурентоспособности предприятия, то есть повышение качества управления и достижение высоких конечных показателей деятельности предприятия. Оценка эффективности деятельности фирмы - это центральная тема.

Список использованных источников

1. 
   Балашов, А.П. Теория менеджмента: учеб. пособие. М., 2019 – 315с.
   
2. 
   Бурко, Р. А., Соколкова, В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. — 2019. — №7. — С. 313-315.
   
3. 
   Грубич, Т.Ю. Обзор методов оценки эффективности организационной структуры предприятия с позиции финансово – хозяйственной деятельности // Парадигмы современной науки. 2017. № 2 (4). С. 79-86.
   
4. 
   Дубровский, В. Ж. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2019. — 356с.
   
5. 
   Зайцева, Н. А. Менеджмент. – М.: Академия, 2018, – 239с.
   
6. 
   Ильченко, А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2018. — С. 127-129.
   
7. 
   Киселев, М.А., Сухов, В.Д. Методологические подходы к управлению изменениями организационной структуры предприятия // Альманах мировой науки. 2017. № 2-1 (17). С. 167-168.
   
8. 
   Менеджмент/Под ред. А.Г. Грязновой, – М.: ЭКМОС, 2018. – 428с.
   
9. 
   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2018.- 415 с.
   
10. 
    Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции : учебник для студентов вузов. М. : Издательский центр «Академия», 2019.- 175с.
    
11. 
    Попова, Е. П. Теория организации / Е. П. Попова, К. В. Решетникова. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 338 с.
    
12. 
    Янковская, В.В. Планирование на предприятии. Учебник. Москва. ИНФРА-М, 2019г. — 424с.