Организационные структуры проекта. Организационные структуры проекта
 Скачать 0.92 Mb.
|
|
Организационные структуры проекта Организация проектов может осуществляться в рамках различных организационных структур предприятий и организаций. Выделяют три основные организационные структуры проектов: функциональную; проектную (независимую); матричную. Записываем: Три основные организационные структуры проектов: функциональная; проектная (независимая); матричная. Рассмотрим их более подробно. Функциональная организационная структура УП. Функциональная организационная структура управления проектами не вносит никаких изменений в существующую организационную структуру исполнителя проекта. То есть работы по проекту распределяются между существующими функциональными подразделениями. Таким образом каждое из функциональных подразделений отвечает за свою часть работы. Управление работами по проекту и координация взаимодействия функциональных подразделений выполняются в рамках существующих каналов управления организационной структуры исполнителей. Функциональная организационная структура управления проектами имеет как преимущества, так и недостатки. К основным преимуществам функциональной организационной структуры управления проектами относят: 1. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. То есть ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений. Рис.1.2 Организация проектов в рамках функциональной структуры 2. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. 3. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами. 4. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста [1]. Недостатки функциональной структуры наиболее сильно проявляются в ходе исполнения масштабных проектов и при отсутствии функционального подразделения, которое полностью отвечает за конечные результаты проекта. Недостатки функциональной структуры: 1. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. 2. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. 3. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Т.е. Требуется больше времени на реализацию проекта. 4. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Зам. директора Зам. директора Зам. директора Зам. директора Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом [1]. Организации проектов по принципу проектных (независимых) команд. Если при функциональной структуре организации проекта организационная система исполняющей организации остается неизменной, то в случае организации проектов по принципу проектных (независимых) команд в организационной структуре исполнителя создается новое временное подразделение (команда проекта). Такое подразделение действует независимо от существующей организационной структуры и его целью является достижение целей проекта. Команда проекта состоит из специалистов, для которых работа над ним является основной, и они посвящают ей полный рабочий день. Подобная форма организации проектов характерна для таких форм бизнеса, где можно выделить отдельные независимые группы сотрудников (рис. 1.3). Типичными представителями таких бизнесов являются, например, киностудии, строительные и консалтинговые фирмы. Рис. 1.3. Организация проектов по принципу проектных (независимых) команд К сильным сторонам организации проектов по принципу проектных (независимых) команд можно отнести следующие: 1. Это относительно простой способ выполнения проекта. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою Генеральный директор Зам. директора Зам. директора Зам. директора Проект целостность, и проектная команда работает независимо от нее. 2. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. 3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. 4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект. 5. При том что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами [1]. К слабым сторонам такого подхода к организации проектных команд относят следующие: 1. Создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек. 2. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы — они» между проектной командой и основной организацией. 3. Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. То есть существует ограничение – профессиональный уровень специалистов проекта. 4. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы [1]. Матричные структуры управления проектами. В матричных структурах управления происходит взаимодействие системы управления проектом и организационной структуры исполняющей организации. Горизонтальная система управления проектом «накладывается» на существующую иерархическую организационную структуру. Это приводит к тому, что члены команды проекта одновременно находятся в подчинении как руководителя проекта, так и своего функционального менеджера. При этом руководитель проекта отвечает за интеграцию и координацию действий по исполнению проекта, а функциональные менеджеры отвечают за функциональный вклад в проект. Традиционно выделяют три типа матричных структур управления проектом: 1) слабая, легкая или функциональная матрица; 2) сбалансированная матрица; 3) сильная, тяжелая или проектная матрица. Различия между типами матричных структур определяются в основном балансом полномочий между руководителем проекта и функциональными менеджерами. Рис. 1.4. Организация проектов по принципу функциональной матрицы Функциональная матрица очень похожа на функциональную организационную структуру управления проектами. Отличие состоит в том, что в функциональной матрице имеется руководитель проекта, который формально отвечает за все операции по управлению проектом, распределяет работы проекта по функциональным подразделениям, составляет графики работ и контролирует их исполнение, а функциональные менеджеры (руководители подразделений) отвечают за исполнение закрепленных за ними работ. Рис. 1.5. Организация проектов по принципу сбалансированной матрицы При такой организации работ по управлению проектом руководитель проектом не имеет прямых полномочий по назначению сроков исполнения работ и их конкретных исполнителей, а также оценке деятельности этих исполнителей. Такими полномочиями обладают функциональные менеджеры. Сбалансированная матрица – это классический тип системы управления проектами, в которой руководитель проекта отвечает за определение того, что и когда должно быть сделано, а функциональные менеджеры отвечают за то, как это будет выполняться. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих [1]. Сильная, или проектная, матрица, в свою очередь, имеет много общего с проектным подходом к управлению. В проектной матрице руководитель проекта обладает очень большими полномочиями по управлению: он распределяет работы между участниками проекта и контролирует их исполнение, и он же обладает правом решающего голоса при принятии решений по проекту. Функциональные менеджеры управляют работами своих специалистов и отвечают за результаты. При необходимости функциональные менеджеры предоставляют рекомендации руководителю проекта. Рис. 1.6. Организация проектов по принципу проектной матрицы Матричные структуры управления имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам матричных структур относятся следующие: 1. Ресурсы подразделений могут использоваться одновременно как для исполнения своих функциональных обязанностей, так и для участия в проектах организации. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. 2. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. 3. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. 4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. Слабыми сторонами матричных структур являются следующие: 1. Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, что может привести к личным конфликтам. 2. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, ведет к конфликтам и конкурентной борьбе за обладание ограниченными ресурсами. 3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта по меньшей мере два руководителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. 4. Теоретически присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может значительно замедляться из-за вынужденных согласований между многочисленными функциональными группами. |