Кр. Кр по маркетингу. Организационный механизм управления
 Скачать 41.25 Kb.
|
|
Образец оформления титульного листа ФГБОУ ВО Новосибирский ГАУ Агрономический факультет Кафедра лесного хозяйства Контрольная работа Менеджмент и маркетинг Тема : «Организационный механизм управления»  Выполнила: студентка 1408 группы Шефер Г. А. Проверила: Ожогова О. В. Новосибирск 2023 Содержание Введение Организационный механизм управления Сущность организационного воздействия и административного распорядительства Правила издания приказов, распоряжений и принятия постановлений Организация и проведение нарядов, планерок и совещаний Заключение Список литературы Введение В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. Методы делятся на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, цех, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль). Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. Организационный механизм управления Организационный механизм управления организацией — это совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность предприятия (организации) как производственно-хозяйственной и социальной системы, действующей в условиях изменяющихся потребностей общества и нестабильности внешней среды. Организационный механизм управления организацией — это совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность предприятия (организации) как производственно-хозяйственной и социальной системы, действующей в условиях изменяющихся потребностей общества и нестабильности внешней среды. Основным назначением организационных механизмов в составе комплексного механизма управления является формирование и усиление организационного потенциала компании как составляющей части ресурсов управления, обеспечивающих воздействие на факторы производства. Формирование организационного потенциала достигается: проектированием структуры компании и формированием компании как целенаправленной производственно-хозяйственной социотехнической системы; организацией деятельности компании в соответствии с установленными целями деятельности, в том числе созданием корпоративных норм; организацией управления деятельностью компании, в том числе планированием и информационным обеспечением деятельности; реструктуризацией компании и реорганизацией ее деятельности и управления деятельностью в соответствии с изменениями потребностей общества, целей компании и состояния внешней среды; развитием мотивации рационализации оргструктур и систем управления. По природе основных параметров организационного процесса конкретные организационные механизмы могут быть: организационно-структурными, осуществляющими управляющие воздействия путем формирования организационных структур и их реструктуризации; организационно-техническими, осуществляющими воздействие на технические, социотехнические и технологические параметры производственного процесса; организационно-экономическими, осуществляющими воздействие на экономические параметры производственно-хозяйственной деятельности; организационно-административными, осуществляющими воздействие на деятельность персонала; комплексными, обладающими всеми или несколькими указанными признаками. Сущность организационного воздействия и административного распорядительства Организационно-распорядительные методы создают необходимые условия для функционирования организации. Посредством их создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы. Они формируют работоспособную систему управления, которая адаптируется и изменяет внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сохраняя саму себя; имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию. Следует различать организационно-распорядительные и административно-распорядительные методы. В основе организационно-распорядительных методов лежат общие законы организации, а в основе административно-распорядительных - законы власти. С помощью организационно-распорядительных методов реализуются все другие методы: экономические, административные и социально-психологические. Организационные методы представляют собой организационную форму всех прочих методов менеджмента. Организационно-распорядительные методы (ОРМ) реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий. Они классифицируются по специфике рычагов организационного воздействия. В зависимости от роли в процессе управления выделяют три группы организационно-распорядительных методов (методов воздействия): 1. Организационные методы. 2.. Распорядительные методы. 3. Дисциплинарные методы. Методы организационного воздействия занимают центральное место. Их основное содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними. К ним относятся: 1. Организационное регламентирование - это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка). С помощью организационных регламентов устанавливаются статус, цели, задачи, полномочия, ответственность, правила функционирования и критерии оценки деятельности объектов регламентирования: предприятия, структурного подразделения, должностного лица, управленческого процесса. По этому признаку выделяют общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование, а также регламенты управленческих процессов и отношений. В качестве объекта регламентирования могут выступать: а) организация в целом (основные регламентирующие документы - устав организации и (или) учредительный договор); б) структурное подразделение (основной регламентирующий документ - положение о подразделении); в) должность в аппарате управления (основной регламентирующий документ - должностная инструкция); г) отношения между организацией и персоналом (в качестве регламентирующих документов выступают трудовые контракты и соглашения, правила приема на работу и увольнения); д) технология выполнения управленческих работ (регламентирующими документами являются схемы документооборота в организации и структурном подразделении, технологический паспорт на операцию, процедуры управленческих процессов и т. д.). Общеорганизационные регламенты - это положения, определяющие организационные особенности и порядок функционирования предприятия в целом. Например, устав предприятия и учредительный договор. Функциональное регламентирование заключается в разработке положений, предусматривающих внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их цели, задачи, функции, взаимоотношения с другими подразделениями. К функциональным регламентам относятся положения об отделах и службах предприятия. Должностное регламентирование - это определение штатов и должностных инструкций, в которых устанавливаются задачи, полномочия и ответственность должностных лиц, основания и требования к замещению управленческих должностей. Управленческие процессы регламентируются стандартами предприятия и документированными процедурами. Отношения между организацией и персоналом - трудовыми контрактами и соглашениями, правилами приема на работу и увольнения. Организационное регламентирование - жесткий тип организационного воздействия, который определяет организационную основу управления и предполагает разработку и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения персоналом в течение определенного периода. 2. Организационное нормирование - считается менее жестким типом организационного воздействия; оно заключается в установлении технических, технологических, экономических, организационных, экологических норм и нормативов. Примером могут служить нормы выработки, обслуживания, управляемости, расходования ресурсов, размеры партий деталей, длительность производственного цикла и т. п. Нормирование устанавливает границы деятельности по нижним и верхним пределам. В самом общем виде процесс нормирования можно представить следующим образом: первичным шагом является разработка нормативов для каких-то стандартных условий, затем по специальной методике осуществляется «привязка» нормативов к реально существующим условиям (используются поправочные коэффициенты, таблицы и т. д.). На предприятиях применяются технические, организационные, трудовые, экономические, экологические нормы и нормативы. 3.. Организационное инструктирование - является наиболее мягким способом организационного воздействия. Оно заключается в ознакомлении работников с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания и т. д. Обычно выделяют такие формы инструктирования, как ознакомление, объяснение, предостережение и др. Инструктирование может быть устным и письменным, коллективным и индивидуальным. Инструктирование - это методическая и информационная помощь, направленная на успешное выполнение работы. Оно может осуществляться по телефону, посредством электронной почты, путем личных контактов и т. д. К инструктированию также относится оформление помещения необходимой организационной документацией, например, оформление специальных стендов с указанием наименования организационных подразделений, схемы их расположения, порядка работы, внутриорганизационных инструкций. Инструктирование преследует цель ознакомить работников с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, способных повлечь за собой тяжкие последствия или судебную ответственность Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Они применяются при необходимости вмешаться в процесс производства для устранения отклонений или для реализации открывшихся возможностей. Распорядительные методы- это способы текущей организационной работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами. Основные формы распорядительного воздействия - приказы и распоряжения. Приказы и распоряжениясодержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения - руководители структурных подразделений. Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний. Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации. Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения, т.е. оно обязательно только для конкретной задачи и сложившейся ситуации. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям (т.е. они оказывают тоже значительное влияние на персонал, но они не несут такой большой смысловой нагрузки). Указания и инструкции - локальный вид распорядительного воздействия. Они ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на определенное (очень ограниченное) число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций и объяснении им функциональной значимости. В современном мире на практике, в основном, выделяют 3 вида инструкций: должностные - устанавливают права и функциональные обязанности персонала управления, методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения; методические - указывают порядок, формы и методы работ для решения определенной технико-экономической задачи; рабочие - определяют последовательность действий управленческого процесса, а также в них излагается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Правила издания приказов, распоряжений и принятия постановлений Распорядительные документы-это документы, в которых фиксируются решения административных и организационных вопросов деятельности организации. Эти документы регулируют и координируют деятельность, позволяют органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач. Независимо от организационно-правовой формы, характера и содержания деятельности организации, ее компетенции, структуры и других факторов руководство любой организации наделяется правом осуществлять исполнительно-распорядительную деятельность и, соответственно, издавать распорядительные документы. Распорядительные документы содержат решения, идущие сверху вниз по системе управления: от управляющего органа к управляемому, от руководителя организации к структурным подразделениям и работникам. Именно эти документы реализуют управляемость объектов по вертикали. В юридическом плане распорядительные документы относятся к правовым актам: в них получают выражение конкретные юридически властные предписания субъектов управления. Конкретность таких предписаний проявляется в том, что с помощью распорядительных документов разрешаются возникающие в сфере управления проблемы и вопросы; их адресатом являются конкретные учреждения, структурные подразделения, должностные лица или работники; они являются юридическими фактами, вызывающими возникновение конкретных административно-правовых отношений. С учетом сферы своего действия распорядительные документы делятся на: - правовые акты федерального уровня - акты, издаваемые Президентом Российской Федерации, Правительством Российской Федерации, органами федеральной исполнительной власти (министерствами, комитетами, агентствами, службами и др.); - правовые акты, действующие на уровне субъектов Российской Федерации - республик, краев, областей, городов республиканского значения Москвы и Санкт-Петербурга, автономных областей и округов, а также и территориальных образований; - правовые акты организаций, учреждений, предприятий. Основанием для издания распорядительного документа может быть: - необходимость исполнения принятых законодательных, нормативных правовых актов и иных решений вышестоящих органов и ранее принятых решений данной организации; - необходимость осуществления собственной исполнительно-распорядительной деятельности, обусловленной функциями и задачами организации. Распорядительные документы могут издаваться совместно несколькими органами управления. С точки зрения порядка разрешения вопросов (принятия решений) все распорядительные документы делятся на две группы: - документы, издаваемые в условиях коллегиальности; - документы, издаваемые в условиях единоличного принятия решений. Распорядительные документы бывают двух видов: – издаваемые в условиях единоличного принятия решения – издаваемые в условиях коллегиального принятия решения К распорядительным документам, издаваемым в условиях единоличного принятия решения, относятся приказы, распоряжения, указания. В условиях единоличного принятия решений власть по всем вопросам управления в организации принадлежит ее руководителю. Единоличное принятие решений обеспечивает оперативность управления, повышает персональную ответственность руководителей за принятые решения. На основе единоличного принятия решений действуют федеральные министерства, администрации субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, руководители организаций, учреждений, предприятий, фирм (генеральный директор, директор, исполнительный директор, председатель правления). К распорядительным документам, издаваемым в условиях коллегиального принятия решения, относятся постановления и решения. Эти распорядительные документы издаются на основе решений, принимаемых совместно группой работников (коллегией, собранием, советом, правлением и т.п.). Коллегиальность позволяет наиболее правильно и эффективно решать наиболее важные вопросы деятельности организации. На основе коллегиальности действуют федеральное правительство, представительные органы и правительства субъектов федерации и органов местного самоуправления, комитеты и комиссии, коллегии министерств, высшие органы управления акционерных обществ и др. В системе коллегиальных органов особое место занимают совещательные по своему статусу органы, например коллегии министерств, дирекции при руководителях и др. Решения совещательных органов носят не обязательный, а рекомендательный характер. Это означает, что руководитель организации имеет право принять собственное решение, вопреки решению совещательного органа. Процедура издания распорядительных документов в условиях единоличного принятия решений - приказов, указаний, распоряжений - включает следующие стадии: инициирование решения (обоснование необходимости издания распорядительного документа); сбор и анализ информации по вопросу; подготовка проекта распорядительного документа; согласование проекта документа; доработка проекта распорядительного документа по замечаниям; принятие решения (подписание документа); доведение распорядительного документа до исполнителей. Процедура документирования является организующим началом в подготовке и издании распорядительного документа и призвана обеспечить его соответствие действующему законодательству. Проекты распорядительных документов готовятся на плановой основе (в соответствии с ранее разработанным планом или программой), по поручению руководства организации, по инициативе руководителей структурных подразделений или подведомственных организаций, а также отдельных специалистов. Обоснование необходимости издания распорядительного документа может излагатьсяв докладной записке, справке аналитического или информационного содержания, предложении, заключении, акте, служебном письме. Эти документы выступают в качестве инициирующих решение. Проекты распорядительных документов готовятся специалистами структурных подразделений. Если проект документа затрагивает интересы различных подразделений, по решению руководства организации создается временная комиссия или назначается группа работников для подготовки проекта распорядительного документа. Сбор и анализ информации для выработки управленческого решения предусматриваетсбор объективной, достаточной и своевременной информации. Для этого необходимо прежде всего определить источники такой информации - это могут быть законодательные акты и нормативная документация; текущая документация организации; документы, поступающие из вышестоящих и подведомственных организаций; архивные документы; публикации в периодической печати; научные материалы и др. Итогом сбора и анализа информации по вопросу является выработка управленческого решения, причем, как правило, в процессе анализа информации прорабатываются различные варианты решений и после всесторонней их оценки выбирается одно, наиболее приемлемое. Подготовка проекта распорядительного документа:оформление выработанного решения в виде проекта распорядительного документа осуществляется не на бланке, а на стандартном листе бумаги формата А4 по тем же правилам, что и окончательный документ. На верхнем поле справа проставляется слово «Проект». Текст документа оформляется так же, как если бы это был окончательный вариант документа. Согласование проекта документа подразумеваетвизирование (если для издания документа достаточно внутреннего согласования) и внешнее согласование (если необходимо провести экспертизу решения в других организациях). Обеспечение качественной подготовки проектов документов и их согласование с заинтересованными сторонами возлагается на руководителей подразделений, которые выносят проект. Проекты и приложения к ним визируются исполнителем и руководителем подразделения, внесшим проект, руководителями подразделений, которым в проекте предусматриваются задания и поручения, а также руководителем службы ДОУ и юридической службы (визирует проекты нормативных правовых актов). Визы проставляются на оборотной стороне последнего листа первого экземпляра (подлинника) проекта документа в нижней его части. В процессе согласования могут быть высказаны замечания и дополнения к проекту документа. Они могут быть внесены непосредственно в представленный проект документа или оформлены на отдельном листе как особое мнение или замечания. В последнем случае при визировании на проекте документа кроме подписи визирующего лица и даты проставляется отметка: «Особое мнение прилагается» или «Замечания прилагаются». Особое мнение, оформленное на отдельном листе, прикладывается к проекту документа и возвращается разработчикам проекта для доработки документа. При передаче окончательно оформленного документа руководителю на подписание все особые мнения и замечания должны будут поступить вместе с документом на рассмотрение руководителя. Однако, если в процессе согласования в проект вносятся изменения принципиального характера, то он подлежит перепечатке и повторному согласованию. При этом необходимо помнить, что повторное согласование не требуется, если при доработке в проект документа внесены только уточнения редакционного характера, не изменившие его содержания. Доработка проекта распорядительного документа по замечаниям предполагаетвнесение замечаний в проект документа по результатам согласования, окончательное оформление согласованного проекта документа на бланке организации и представление его руководителю на подписание. Контроль за правильностью оформления проектов документов осуществляет служба документационного обеспечения управления (ДОУ). Если проект распорядительного документа готовился по поручению вышестоящей организации, проект документа оформляется не на бланке организации, а на стандартных листах бумаги и направляется в вышестоящую организацию с сопроводительным письмом и пояснительной запиской. Принятие решения, т.е. подписание распорядительного документа руководителем, - решающая стадия подготовки распорядительного документа. Подпись руководителя превращает проект документа в полноценный документ, обладающий юридической силой. Проекты документов печатаются на стандартных бланках установленной формы и докладываются для подписи при необходимости со справкой, которая должна содержать краткое изложение сути проекта, обоснование его необходимости, а также сведения о том, на основании чего подготовлен проект и с кем согласован. Доведение распорядительного документа до исполнителей- это тиражирование документа, его рассылка (в возможно сжатые сроки) или передача исполнителям. Организация и проведение нарядов, планерок и совещаний Планерка – это краткое рабочее совещание, посвященное определенной тематике. Проведение таких мероприятий способствует сплочению коллектива и объединению сил и мощностей для выполнения стратегических задач. В статье мы расскажем, как и когда проводить планерки и получать от них максимальную пользу. Все планерки можно распределить по времени. Они могут проводиться раз в день, в неделю, в месяц. Чаще всего на предприятии используется лишь один вариант. При этом каждый из них выполняет собственные задачи и осуществляется по уникальному алгоритму. Ежедневная планерка – короткая встреча минут на 10-15, которая проводится перед началом рабочего дня или в самом конце. Она необходима, если компания ведет активную деятельность, работает над реализацией какого-либо проекта и постоянно мотивирует сотрудников. Еженедельное собрание. Проводится, когда работа предприятия не требует каждодневного подведения итогов и принятия мгновенных решений. Есть время проанализировать процессы, подвести итоги минувшей недели, распланировать задачи на будущую. Длительность – около получаса. Ежемесячное совещание. Компания отработала месяц, выполнила или не выполнила план, время подводить промежуточные итоги и делать серьезные выводы. Продолжительность – около часа, в редких случаях дольше. Помимо стандартных плановых встреч, проводимых по графику, также бывают внеплановые планерки. Они собираются в любой день для решения срочных вопросов и длятся не более 10-15 минут. Каждая планерка посвящена определенной теме. В большинстве случаев оцениваются выполненные задания за определенный промежуток времени, подводятся итоги и ставятся новые задачи. Кроме того, возможны следующие тематики: Распределение и перераспределение задач. Сотрудники получают указания на ближайшие дни. Сложная ситуация, требующая сложных решений, затрагивающих весь персонал. Мозговой штурм. Собирается часть сотрудников – некая рабочая группа, созданная для решения одной или нескольких задач или генерации идей. Во время мозгового штурма члены группы выдвигают различные решения и идеи, как реальные, так и фантастические. Руководство выбирает лучшие или наиболее подходящие в конкретной ситуации решения. Получение информации – классический вариант, где озвучивается сложившаяся ситуация на конкретный момент и происходит ознакомление сотрудников с различными вариантами решения проблем. Мотивация для сотрудников. Каждая работа требует награды, не всегда материальной. Иногда достаточно публичной похвалы и признания заслуг коллективом. Во время мотивационной планерки руководство может наградить отличившихся сотрудников и зарядить на успех остальных. Обучение: тренинги и мастер-классы. Максимум знаний за минимальный отрезок времени. При проведении планерного совещания важно следовать установленным стандартам. В противном случае теряется смысл беседы, появляется рутина и участники не могут понять, зачем они собирались. Рассмотрим основные правила, которые должны соблюдать участники: Руководитель устанавливает регламент и список вопросов, подлежащих обсуждению. Если сотрудники поднимают другие вопросы, вне тематики встречи, их следует прервать и вернуться к сути изначальных проблем. Перед началом планерки каждый участник знакомится с регламентом и списком обсуждаемых вопросов. Это позволит избежать непонимания. Поверхностное обсуждение важных вопросов – это не обсуждение. Трехчасовые собрания – это полноценные совещания. В таких случаях лучше проводить ежедневные утренние планерки по 15-20 минут и прорабатывать все назревшие вопросы постепенно. За хронометражем и соблюдением регламента должен следить куратор. В этом качестве выступает как сам руководитель, так и назначенный им сотрудник. Возможность высказаться есть у каждого. Не допускается, чтобы на планерке выступали 2-3 человека без учета мнения остальных. По ходу встречи ведется протокол. Не нужно стенографировать дословно – как правило, многостраничные доклады никто не читает. Все строго, официально кратко. После планерки протокол вместе с перечнем решений, списком ответственных и сроком выполнения задачи рассылается всем участникам или вывешивается на специально отведенном месте – например, на доске объявлений. Наряд – это документ, составленный обязательно в письменной форме, который содержит в себе следующую информацию: Иногда к документу прилагаются схемы, чертежи и эскизы, разъясняющие подробности рабочего мероприятия. Наряд выписывается на бланке установленной формы. Его внешний вид не регламентирован строго, но рекомендации по составлению документа встречаются в государственных нормативах, касающихся организации охраны труда по различным видам работ. Однако на предприятии бланк может быть разработан специалистами отдела по охране труда самостоятельно. Зачастую формы документа отличаются не только по работам, но и по разным подразделениям одной и той же организации. Государственными стандартами в сфере охраны труда регламентирован список мероприятий, которые не могут выполняться без оформления наряда. К ним, например, относятся земельные работы на территории прохождения подземных энергосетей или деятельность по разрушению сооружений. Выписка наряда регулируется рядом правил. Срок действия наряда – 15 дней. В случае необходимости он продлевается, что обязательно имеет официальное оформление. Таким образом, наряд существует до того момента, как работа оказывается полностью выполненной. Совещание - это форма выработки коллективных решений по важнейшим вопросам жизнедеятельности учреждения, организации. В совещаниях участвуют представители различных подразделений учреждения, заинтересованные в решении вопросов, внесенных в повестку дня. Совещания могут быть расширенными (по числу участников) и ограниченными (узкий круг участников совещания). Проведение совещания, как правило, необходимо при наличии следующих обстоятельств: - формирование общей позиции по отношению к комплексной проблеме; - обсуждение частных мнений пи подготовке решений; - передача такого вида информации, которая требует разъяснения и касается многих; - формирование новых заданий; - выработка перспективных существенных решений; - решение уникальных, проблемных ситуаций; - координация; - решение срочных проблем; решение проблем, которые меняют сложившееся разделение труда. - Бывает, что совещание не целесообразно уже по своим основам и поэтому служит причиной недовольства его участников: - слабость индивидуальной работы; - неясности в разделении труда; - нецелесообразная структура должностных взаимоотношений; - автократический стиль руководства; - укоренившиеся традиции; - слабое стремление к сотрудничеству в организации; - желание некоторых сотрудников выделиться; - откладывание решения проблемы до тех пор, пока ситуация не потребует созыва совещания; - неясности в распределении поручений; - так называемое регламентированное совещание (по требованию вышестоящего руководства); - обсуждение проблем, входящих в компетенцию одного работника; обсуждение псевдо-паразитических проблем. Заключение В данной работе были рассмотрены: организационный механизм управления, его сущность административное распорядительство, Правила издания приказов, распоряжений и принятия постановлений , Организация и проведение нарядов, планерок и совещаний. |