Для WZ. 4 вопроса. Прин. и исп. Гос. реш.. Основные этапы разработки управленческих государственных решений
 Скачать 24.85 Kb.
|
|
Основные этапы разработки управленческих государственных решений. Управленческое решение – это выбор оптимального варианта из множества способов достижения цели, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий. Процесс управления подразумевает постоянное принятие и организацию реализации управленческих решений, которые составляют его основу. Суть управленческого решения сводится к выбору определенных альтернатив возможного развития событий и принимаемых мер воздействия на эти события для решения проблемы. Управленческие решения классифицируются по различным основаниям: В соответствии со сроком действия управленческие решения могут быть долгосрочного характера, среднесрочного характера и краткосрочного характера; В соответствии с частотой принятие решения делятся на случайные и повторяющиеся; В соответствии с широтой охвата управленческие решения бывают общими и узкоспециализированными; В соответствии со степенью сложности управленческие решения делятся на простые и сложные; В соответствии с формой подготовки управленческие решения могут быть единоличными, групповыми и коллективными; В соответствии со степенью жесткости регламентации управленческие решения могут быть контурными (дают приблизительно описание предполагаемых действий и обеспечивают возможность для применения различных методов реализации), структурированными (основанными на жесткой регламентации действий исполнителей, допустимости инициативы только в отношении второстепенных проблем), алгоритмическими (отличающимися предельной жесткой регламентацией действий исполнителей, пресечением проявления инициативы). В процессе принятия управленческого решения можно выделить ряд последовательных этапов Первый этап – этап постановки проблемы. Начальным этапом решения любой проблемы является определение ее сути. Проблемы могут рассматриваться двумя способами. С одной стороны, в качестве проблемной ситуации рассматривается та ситуации, которая не обеспечивает достижение поставленных целей. То есть знание о проблеме приходит потому, что не произошло то, что должно было произойти. Управленческое воздействие на проблемную ситуацию в этом случае является реактивным. С другой стороны, проблемой может стать потенциально возможная ситуация. В этом случае управленческое воздействие направлено на сохранение, улучшение ситуации, получение выгоды из каких-либо возможностей в будущем. Диагностика проблемы включает в себя две фазы: Фазу осознания и установления симптомов проблемы или каких-либо возможностей. В качестве симптомов здесь рассматриваются видимые проявления проблемной ситуации. Выявление этих симптомов позволяет определить содержание проблемы. Также это обеспечивает сокращение числа факторов, которые принимаются во внимание в процессе принятия управленческого решения; Фаза выяснения причин, которые приводят к появлению выявленных симптомов. На появление симптомов, свидетельствующих о наличии проблемной ситуации, оказывает влияние множество факторов. В связи с этим следует избегать немедленных действий, направленных на устранение симптомов. Необходимо проанализировать ситуацию, выявить причины возникновения проблем, понять их суть и выработать эффективный подход к решению; Второй этап – этап формулировки критериев принятия решений и налагаемых ограничений. Управленческие решения должны отвечать требованиям реалистичности и осуществимости, при их принятии необходимо учитывать внутренние и внешние ограничения, которые сужают возможности принятия решений. Лица, ответственные за принятие решений, должны четко понимать содержание ограничений и выявлять возможные альтернативы решения проблемы в рамках этих ограничений. Также руководство должно определять критерии оценки альтернативных вариантов решения проблемы. Третий этап – этап определения альтернативных вариантов решения проблемы. Этот этап предусматривает выработку различных вариантов действий, направленных на устранение причин возникновения проблем и обеспечение возможности достижения той или иной цели. В практической деятельности ответственные лица сводят возможные альтернативные варианты к минимуму, отбирая из них наиболее желательные. Четвертый этап – этап оценки альтернатив. На этом этапе в соответствии с ранее отобранными критериями проводится оценка возможной эффективности и адекватности предложенных альтернатив решения проблемы. Оценка возможностей альтернатив предусматривает составление прогноза последствий реализации той или иной альтернативы и оценку вероятной эффективности решения проблемы в зависимости от выбора той или иной альтернативы. Пятый этап – этап выбора альтернативы. При правильном определении проблемы и выборе адекватных альтернатив далее следует этап принятия решения относительно конкретной альтернативы, которая получит реализацию на практике. Лица, ответственные за принятие управленческого решения, выбирают только то, которое по прогнозам имеет наиболее благоприятные последствия. При решении сложной проблемы руководство может сталкиваться с ситуацией, когда различие между предложенными вариантами решения проблем незначительно. В этом случае лицу, ответственному за принятие управленческого решения, необходимо положиться, в том числе и на свою интуицию, а также опыт работы и принятия управленческих решений Шестой этап – этап реализации решения. Выбор альтернативы в отношении управленческого решения продолжается этапом воплощения этого решения в жизнь. На этом этапе осуществляется выбор методов воплощения решения и исполнителей, на которых возлагается это воплощение. Эффективность воплощения альтернативы в жизнь возрастает при условии согласия всех заинтересованных лиц с выбором, то есть содержанием управленческого решения. Седьмой этап – этап контроля исполнения управленческого решения. На этом этапе сравниваются фактически достигнутые результаты с прогнозируемыми показателями. Этап обеспечивает обратную связь между достигнутыми результатами и принятием решения. Оценка эффективности управленческих решений. Оценка эффективности управленческих решений - это важнейший этап принятия и реализации управленческих решений, который обеспечивает понимание правильности выбора управленческого решения из числа альтернативных вариантов и оценку достигнутых в процессе его реализации результатов. Управленческие решения выступают в качестве основного инструмента управленческого воздействия, поскольку их разработка, принятие, реализация и контроль составляют сущность деятельности управленческого аппарата. Оценка эффективности управленческих решений выступает важнейшим этапом всей деятельности по принятию этих решений. Эта оценка обеспечивает возможность дальнейшего функционирования управляемой системы посредством работы над ошибками и отбора наиболее эффективных управленческих решений. Принятие управленческих решений должно сопровождаться исследовательской работой, направленной на выявление наилучшего варианта реализации решения, что позволяет предотвратить его возможную неэффективность. Оценка эффективности управленческих решений бывает двух видов: во-первых, теоретическая или априорная - это та оценка, которая предполагает обоснованность выбора альтернативы управленческого решения для реализации; во-вторых, фактическая или апостериорная - это та оценка, которая дается по результатам реализации управленческого решения. Оценка эффективности управленческих решений рассматривается с точки зрения двух аспектов: целевого и затратного. В первом случае речь идет о мере достижения в результате реализации управленческих решений целей деятельности, во втором случае об экономичности способов, примененных для преобразования ресурсов в результаты. Целевую эффективность управленческих решений рассматривают в качестве стратегической, а затратную в качестве тактической. Различают следующие виды эффективности управленческих решений: организационная эффективность, которая состоит в в результате достижения организационных целей при минимуме затраченных усилий, в минимальном количестве работников или меньшим времени; экономическая эффективность, представляющая собой соотношение величины прибавочного продукта, полученного в результате реализации управленческого решения, и величины затрат на его реализацию. В качестве прибавочного продукта могут выступать показатели прибыли, сокращения затрат, получения кредитов и так далее; социальная эффективность, представляющая собой результат достижения целей социального характера за меньшее время, с меньшим количеством персонала; технологическая эффективность, выражающаяся в результате достижения уровня производства с меньшим объемом финансовых затрат или за более малое время; правовая эффективность, оцениваемая уровнем достижения правовых целей управляемой системы; экологическая эффективность, представляющий собой результат достижения целей экологического характера при минимальном расходовании ресурсов. Для оценки эффективности управленческих решений на стадии их разработки применяются следующие показатели: Качественные показатели, к числу которых можно отнести: показатель своевременности представления проекта управленческого решения; показатель степени научной обоснованности управленческих решений, многовариантности расчетов, применения средств технического характера для разработки управленческого решения; показатель ориентации на исследование и использование прогрессивного зарубежного и отечественного опыта разработки управленческих решений; Количественные показатели, применение которых затрудняется множеством факторов, к числу которых можно отнести творческую составляющую разработки управленческих решений, неопределенность временных характеристик и так далее. Стадия разработки и принятия управленческих решений характеризуется только возможностью ориентировочной оценки их эффективности. Оценка реализации управленческих решений основана на следующих принципах: во-первых, проведение измерений осуществляется согласно разработанной стратегии их осуществления; во-вторых, преобразование должны осуществляться постепенно, обеспечивая плавный переход от старого состояния к новому для формирования резерва времени, позволяющего выявить необходимые корректировки; в-третьих, при оценке необходимо вести учет влияния человеческого фактора, который зачастую выражает некоторое сопротивление части персонала грядущим изменениям; в-четвертых, проведение политики партнерства с персоналом, в основе которой находится информированность, поощрение творчества и инициативы, создание благоприятного социального климата, эффективных команд, духа соревновательности. Для оценки экономической эффективности управленческих решений применяются следующие методы: метод экономии затрат на разработку и внедрение управленческого решения. В качестве параметров оценки используются нормативы, которые предварительно разрабатываются и определяют затраты ресурсов на реализацию управленческого решения; метод оценки по достигнутым конечным результатам реализации управленческого решения. В основе метода находится расчет эффективности реализации управленческого решения в целом и выделение из нее фиксированной части; метод косвенного сопоставления эффективности разных вариантов реализации управленческого решения. В основе метода находится сравнение экономических показателей конечных результатов реализации разных управленческих решений при одинаковых условиях их реализации; метод, основанный на результатах изменения экономических показателей. Экономический эффект определяется количественным приростом объемных показателей реализации управленческого решения. Психологические факторы при поиске принципиально новых решений. Формирование множества возможных решений является одним из наиболее творческих этапов , требующих больших интеллектуальных усилий. Ясно , что чем больше первоначально сформированное множество , тем больше вероятность того, что в нем содержатся наиболее эффективные решения. Такие решения легко потом отбросить, гораздо труднее ввести новые более эффективные, хотя бы потому , что их надо каким - то образом выявить (сконцентрировать ). Особенности творческого мышления. Поиск новых методов решения - творческий процесс. Существуют определенные психологические факторы, препятствующие либо наоборот способствующие творческому мышлению. Интенсивный мыслительный процесс должен чередоваться с паузами ( ничегонеделаньем ), в это время решение продолжается в подсознательной деятельности (известно, что И. Ньютон открыл закон всемирного тяготения отдыхая под яблоней и случайно обратив внимание на упавшее яблоко ). Без периодической смены этапов интенсивного мышления мысль работает все медленнее и в конце концов «зацикливается », переставая генерировать новые варианты. Психологическая инерция является главным препятствием на пути получения нового решения. Занимаясь чем-то новым, всегда в памяти возникает некоторый стереотип, не позволяющий перестроиться. Короткие анекдоты также рассчитаны на психологическую инерцию. Например: « Алло, это квартира Иванова ?» - « Нет, вы ошибаетесь, у нас вообще нет телефона!» Вся ситуация оказывается невероятной. Отметим, что психологическая инерция связана в определенной степени с хорошей обученностью чему-либо. Новое решение помогает найти так называемый инверсный метод (инверсия). Он заключается в том, что известное решение какой-либо проблемы надо попытаться изменить на прямо противоположное (1 пример: баржи тянули ранее бурлаки либо толкали буксиром спереди, однако оказалось эффективнее их толкать сзади буксиром , 2 пример: двигатель самолета в хвосте). Для поиска новых решений полезна аналогия, взятая, как правило, из областей не имеющих на первый взгляд ничего общего с решаемой задачей. Многие инженерные решения являются аналогами процессов , протекающих в живой природе ( рыба- корабль, самолет - птица; поэтому одним из величайших изобретений человечества является колесо с осью , потому что ему нет аналогов в природе; Эдиссон провел более 1000 неудачных опытов с нитью накаливания лампы, когда задумчивому мужу жена язвительно сказала, что в голове у него , наверное , пустота ,сразу вызвало мысль о вакууме , где нить не сгорает так быстро . ) Другое явление, полезное при генерировании новых идей, особенно при разработке организационно административных систем, называется эмпатией. Под этим понимается проникновение в чувства другого лица. В обыденной жизни это соответствует ситуации « войди в мое положение » или « представь себя на моем месте». Согласно высказанным положениям надо думать не о себе, а о другом ( 1 пример: как хороший рыбак думает не о вкусной ухе , а о том , будет ли привлекательным - вкусным для рыбы червяк ; 2 пример: разработчик АСУ должен мысленно стать ее пользователем). На подобной основе построены деловые игры, которые используют чаще для обучения, нежели для поиска новых решений. Для поиска новых решений в сложных случаях оказываются полезными систематизированные исследования. Под этим понимают выделение и исследование отдельных составляющих проблемы и последующую генерацию общего решения через комбинации частных с использованием специальных методов. Коллективный поиск решений воплощается в методе мозгового штурма: каждый участник группы 6- 8 человек выискивает любые идеи в свободной форме, при этом их поток должен быть интенсивным без пауз ; в таком режиме группа работает в режиме 1 часа ; участники должны иметь приблизительно один уровень подготовленности ; все высказанные идеи фиксируют, а затем отфильтровывают. Методы и модели разработки управленческих государственных решений. Управленческое решение – это выбор наиболее эффективной альтернативы из возможных вариантов, осуществляемый ответственным лицом в пределах его компетенции для достижения цели. Правильный подход к принятию управленческих решений характеризует руководство в качестве грамотных специалистов, способных квалифицированно выполнять свою работу. принятие управленческих решений, отличающихся правильностью и эффективностью, представляет собой главную функцию управленческого персонала. При принятии управленческого решения следует четко понимать возможные последствия таких решений. Процесс разработки управленческих решений включает в себя ряд последовательных этапов, к числу которых можно отнести следующие: во-первых, этап определения целей и задач, достижение которых планируются в ходе решения проблемы; во-вторых, этап выполнения анализа исходной информации, моделирования различных вариантов решения проблемы; выбор варианта управленческого решения; в-третьих, этап получения результатов и их оценки, формулировки выводов относительно правильности принятого управленческого решения и накопления опыта. В основе выбора варианта управленческого решения должен находиться обоснованный экономический анализ, оценка эффективности варианта решения проблемы, наличие возможностей ресурсного обеспечения данного варианта. Всю совокупность методов разработки управленческих решений можно разделить на следующие виды: Аналитические методы. В основе применения данных методов разработки управленческих решений находится анализ аналитических зависимостей между различными показателями. Эти методы состоят в определении соотношения между условиями решения проблемы и результатами посредством построения графиков, формул, логических зависимостей. На практике существуют отработанные модели зависимости между показателями, применяемые при разработке управленческих решений, однако нестандартные ситуации требуют проведения большой работы по разработке новых зависимостей, проверке их на достоверность, приемлемость ошибки; Статистические методы. В основе использования данных методов находится применение данных относительно прошлого удачного опыта решения той или иной проблемы. Реализации статистических методов осуществляется за счет сбора, обработки, анализа статистической информации, собранной эмпирическим путем или сгенерированный искусственно за счет статистического моделирования. К числу статистических методов относят метод последовательного анализа, статистических испытаний и так далее: Метод математического программирования. Данный метод состоит в разработке новых управленческих решений на основе математических соотношений, применяемых ранее. Применение данного метода требует четкой формулировки цели. К данным методам относятся матричный метод, метод линейного программирования и так далее; Эвристические методы. В основе данных методов находится логика, опыт и здравый смысл, использование которых обеспечивает появление новой значимой информации. Применение данных методов обусловлено невозможностью использования формализованных методов. Основным методом данной группы является метод индукции, позволяющий осуществить переход к общему от частного; Активизирующие методы. Суть этих методов состоит в разработке нескольких вариантов реализации. К данной группе относят метод психологической активации, подключения новых источников интеллектуального характера. Данные методы направлены на стимулирование подсознания и сознания индивидов. Активация сознания способствует восстановлению глубинных знаний и опыта человека в принятии управленческих решений; Ассоциативные методы. В основе этих методов находится творческий процесс применения аналогий для генерирования новых решений. Примером данных методов является метод каталога, метод гирлянд случайностей и ассоциаций, метод фокальных объектов; Экспертные методы. Суть данной группы методов состоит в получении ответов экспертов на заранее определенные вопросы. Проведение экспертизы может осуществляться устно или письменно. По отношению к полученным от экспертов ответам применяются методы обработки информации, позволяющие получить обобщенный результат. При выборе метода разработки управленческих решений следует учитывать специфику решаемой проблемы, наличие или возможность получения исходных данных, квалификацию лиц, ответственных за разработку и принятие управленческих решений. Принятие управленческих решений может осуществляться в рамках: во-первых, модели единоличной разработки и принятия управленческого решения. Применение этой модели подразумевает наличие одного лица, ответственного за подготовку, разработку, принятие управленческого решения. Ответственное лицо может привлекать специалистов и экспертов для сбора и оценки данных, но ответственность за принятие решения возлагается на одного человека; во-вторых, модели коллективной разработки и принятия управленческих решений. В этом случае разработка управленческого решения осуществляется коллективом, в состав которого входят ответственные лица, эксперты, специалисты и так далее. При формировании группы, ответственной за принятие решения, следует руководствоваться принципами конструктивности, компетентности, коммуникабельности. Применение коллективной модели разработки управленческих решений обеспечивает более высокую степень объективности этого решения, сплочение коллектива, вовлеченность персонала в управленческие процессы. |