Задание 1. Основных вида нематериальной
 Скачать 19.42 Kb.
|
|
Задание 1. В одной из западных компаний регулярно выбирают «работника месяца» - ему предоставляется право парковать свою машину рядом с машиной президента компании перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной мотивации в данном случае? Существует 4 основных вида нематериальной стимуляции: - Психологическая - Социальная - Моральная - Организационная В данном случае речь идёт о Моральной нематериальной стимуляции. Довольно распространенное и достаточно хорошо работающее явление. Многих людей очень стимулирует борьба, победа, возможность выигрышно смотреться на фоне других, преференции за старания - так это и работает. Задание 4. Подумайте и дайте ответ. Аргументируйте свою позицию. Приведите примеры. А. В чем причина того, что некоторым менеджерам высшего звена не удается мотивировать подчиненных, в то время как другие преуспевают в этом? Мы все знаем, что характер отношения руководителей к рабочему коллективу определяет характер отношения рабочего коллектива к работе. Руководители никогда не прислушиваются к персоналу, никогда не проявляют к нему никакого уважения, они не ценят персонал и все время говорят сотрудникам, что им делать. Гораздо сложнее ответить на вопрос: "Как это исправить?" Несмотря на то, что менеджерам известно, что низкий энтузиазм пагубно отражается на результатах работы, что неудовлетворенность влечет за собой увольнения, известно, с какими большими расходами связан набор и обучения новых сотрудников, они по-прежнему продолжают вести себя тем же образом, при котором складывается такая обстановка. Возможно, это покажется критикой, но фактически, из всего того времени, которое затрачивается на обучение людей управлению, практически все посвящается обучению управления неодушевленными вещами. Товарно-материальные запасы, процессы, законы, информация, статистика, стратегия, планирование, законодательство и т.д. Очень небольшая доля этого времени, если вообще какая-либо, посвящается обучению управлять или руководить людьми. Если менеджеров никогда не обучали руководить людьми, тогда мы не можем критиковать их за низкий энтузиазм персонала к работе. Когда человек не знает, как сделать что-либо, он прибегает к популярному приему запугивания людей, так чтобы никто не ставил под сомнение уровень его компетентности или способностей. Таким образом, менеджер создает линию обороны против любых попыток критики в его адрес. Чтобы поддерживать иллюзию того, что он знает то, что делает, менеджер вызывает у людей страх перед общением с ним. Его поведение создает защитную позицию, которая искажает его восприятие реальности так, что укрепляет его веру в безукоризненность собственного управления. Его вера в то, что он хороший менеджер, говорит о том, что проблема отношения персонала к работе связана с чем-то еще. Если бы мы смогли показать менеджеру реальный результат его отношения к персоналу, то это бы коренным образом изменило бы восприятие своей роли и своего поведения. Чтобы менеджер понял результат своего отношения к рабочему коллективу, ему в первую очередь необходимо понять то, как рассматривает себя сам рабочий коллектив и насколько этому не соответствует отношение к ним менеджера. Между тем, как люди рассматривают себя и отношением на работе, с которым им приходится мириться, существует огромное расхождение. На нашей планете проживает свыше 6 миллиардов человек и можно с уверенностью предположить, что очень немногие из них на вопрос о том, являются ли они личностями, ответили бы нет. И все же это то отношение, с которым им приходится сталкиваться на работе. Никто не прислушивается к их идеям, никто не ценит их мнений, и никто никак их не признает. Менеджер может не замечать этого в своем поведении, так как считает себя хорошим руководителем, но именно в его поведении отражается такой характер поведения, с которым мы относимся к бесполезным вещам. Это отношение создает в сотрудниках чувство собственной бесполезности. Сотрудники не выдерживают такого отношения со стороны руководства, так как оно конфликтует с их собственным отношением к себе. Сотрудники уверенны, что каждый из них чего-то стоит. Единственный способ справиться с менеджерами, которые относятся к ним таким образом, состоит в том, чтобы изолировать себя и игнорировать их поведение. В рабочей среде это называется замкнутостью, необщительностью, плохим отношением к работе, низким энтузиазмом или апатией. Изучение причин такого ощущения сотрудников позволяет нам понять, что низкий уровень энтузиазма к работе является не функцией рабочего коллектива, а функцией того, как к нему относится его руководитель или менеджер. Чтобы изменить отношение сотрудников к работе, нам необходимо изменить обстановку, в которой они работают. Рабочая обстановка складывается из характера отношения менеджера к сотрудникам. Чтобы изменить рабочую обстановку, нам необходимо изменить поведение менеджера по отношению к рабочему коллективу. Это, в свою очередь, требует понимания менеджером последствий своих поступков. Б. Низкооплачиваемый обслуживающий персонал - проблема для многих компаний, например, плохо обученные и слабо мотивированные санитары в больнице, которые занимаются «черной работой» за низкую оплату. Как можно мотивировать этих работников, чтобы повысить уровень обслуживания больных? Согласно опросам врачей и медсестер, на первом месте при выборе места работы стоит уровень зарплаты, и лишь потом – условия труда и другие факторы. Руководитель клиники должен найти такие способы стимуляции, чтобы персонал был заинтересован трудиться именно в его учреждении. Стимулирующие бонусы могут стать отличным способом контроля заинтересованности персонала в усовершенствовании своих навыков. Важно, чтобы материальное поощрение зависело от старания медицинского специалиста. Ранее система здравоохранения предполагала повышение заработной платы в зависимости от стажа медработника. Неважно, как трудится персонал, но определенные временные пороги обеспечивали ожидаемый процент прибавки. Это никак не заставляло улучшать свои знания и навыки, ведь дифференциация заработной платы обусловливалась возрастом врача, а не его профессионализмом. Однако такой подход губителен не только для молодого специалиста, но и для руководителя клиники. Именно возможность персонализированного поощрения может мотивировать сотрудника повышать квалификацию, осваивать новые методики, учиться работать с новой аппаратурой, внедрять передовые технологии в практику. Методами мотивации могут стать следующие шаги: повышение уровня оплаты труда врачей и медсестер, например, с помощью внедрения системы KPI; оказание финансовой помощи на законных основаниях – оплата конференций, семинаров, командировок, возможность оплачиваемой подработки; социальные программы – медицинское страхование, путевки в санатории и т. д. Очевидно, что если молодой врач 30–35 лет не получает желаемой зарплаты, он может покинуть сферу медицины и найти себя в других направлениях. Те, кто остаются в здравоохранении, испытывают финансовые трудности, что провоцирует снижение интереса, раннее профессиональное выгорание, психологические кризисы. Финансовая мотивация медицинского работника при грамотном внедрении поможет не только стимулировать каждого сотрудника, но и позволит сделать работу всего лечебно-профилактического заведения более эффективной. В. Имеет ли организация возможность добиться повышения производительности и эффективности одновременно и какими путями? Да эти два понятия практически синонимы. В противоречие с производительностью разве , что качество товаров при некоторых условиях может вступать. Рост производительности предполагает увеличение выпуска продукции за один и тот же период времени , что практически всегда ведёт к увеличению выпуска продукции при одних и тех же постоянных затратах. А это в свою очередь ведёт к снижению затрат на выпуск единицы изделия и следовательно к повышению эффективности производства. |