Особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях. Курсовая работа на тему Особенности политики мотивации персонала. Особенности политики мотивации персонала малых предприятий
 Скачать 100.97 Kb.
|
|
1.2. Анализ зависимости особенностей мотивации и стимулирования и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия Сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать работников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте [31 c.401- 403]. Ниже представлены разные подходы мотивации в зависимости от типа и характера предприятия. Методы мотивации, применяемые в крупных предприятиях будут носить свой характер и иметь отличительные черты, так же стоит отметить, что не все выше описанные методы в полной меры могут быть применены на крупном предприятии в силу ряда особенностей. Рассмотрим особенности мотивации персонала крупного предприятия на примере условного промышленного предприятия [7]. Данные особенности могут быть объединены в ряд направлений, позитивно или негативно сказывающихся на мотивации персонала. 1.Стабильность материальной мотивации. Работники крупных промышленных предприятий, получая традиционно не слишком высокую зарплату, тем не менее, вполне удовлетворены самой стабильностью ее получения. Вкупе с традициями и рабочими династиями таким образом обеспечивается минимальный (приемлемый) уровень мотивации и трудовой активности персонала без серьезных дополнительных моральных и материальных затрат со стороны руководства. 2. Организационные ограничения возможности самореализации сотрудников. Наличие значительного числа правил, инструкций, положений 20 и пр., жестких иерархических структур оказывает негативное воздействие на реализацию творческого потенциала работников, затрудняя тем самым проявление внутренней мотивации деятельности. 3. Противостояние «труда и капитала». Поскольку крупное промышленное предприятие представляет собой прообраз «государства в государстве» из-за многочисленности персонала и наличия сложной разветвленной иерархии, рыночный (капиталистический) характер внешней среды переносится на внутреннюю среду предприятия, приводя к возникновению «классового самосознания» и существенному снижению уровня управляемости мотивацией персонала. 4. Консервация особенностей социальных процессов. Также, являясь прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия. Сюда относятся, например, такие явления, как семейственность, «барство», привнесение личных симпатий и антипатий в производственные отношения и пр., т.е. явления, активно изживаемые рыночной средой, если это снижает возможность получение прибыли. Достижение производственных целей и оптимизация организационных процессов отходят на «второй план», вызывая перманентное снижение мотивации всех имеющих к этому отношение сотрудников и зачастую приводя к сильному латентному сопротивлению (иногда даже саботажу). 5. Запутанность корпоративной сети социальных связей. Возникновение микро- и макроколлективов на предприятии на основе внутри- и межсемейных, а также дружеских и интеллектуальных связей в сочетании с профессиональными, технологическими, структурно - иерархическими отношениями приводят к образованию сложной (часто очень запутанной) иерархической системы социального взаимодействия, затрудняя в итоге реализацию управленческих мотивационных технологий. 6. Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работника. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, таким образом, содействуя высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия. Одновременно снижается устойчивость работников к жестким проявлениям внешней среды, что приводит к формированию негативного отношения к окружающему миру и проникновению данного мировоззрения в деловую среду предприятия. 7. Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия часто приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его сотрудников и как следствие является причиной снижения их творческого потенциала. 8. Размывание индивидуальности работника и появление фактора «мотивационной несправедливости» по причине высокого уровня «скученности» персонала, приводящие к мотивационным потерям в виде «социальной лености» и уменьшения прилагаемых к работе усилий со стороны работников. 9. Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных промышленных предприятиях, как правило, складывается устойчивая организационная культура, и независимо от качества такой культуры сотрудник автоматически будет стремиться подстроиться под нее, чтобы не выделяться не общем фоне. Поэтому, если в корпоративной культуре в числе приоритетов заложены идеи трудовой активности, целеустремленности, коллективизма и т.п., то это в значительной степени будет обеспечивать автоматический механизм включения высокой трудовой мотивации персонала [10]. Еще одной немаловажной отличительной особенностью крупных промышленных предприятий является значительное число не только самих работников, но подразделений и профессий, что усложняет выработку универсальных мотивационных технологий на предприятии. Исходя из изложенного выше, можно определить особенности применяемых методов мотивации: Экономические методы мотивации на крупном предприятии очень сложны в использовании, так как они не всегда объективны в силу описанной проблемы «скученности», для более эффективного использования экономических методов мотивации должна четко функционировать система отслеживания вклада каждого работника в общий результат деятельности предприятия. Социально - психологические методы при правильном применении могут являться мощным инструментом мотивирования, если правильно воздействовать на промышленную организационную культуру. Такими методами будут являться: - гласное признание заслуг; - устное выражение благодарности руководителями; - выражение благодарности в приказах; - выражение благодарности в печати, на досках объявлений, по радио. - поздравление с юбилеями; - фотографии на досках почета, в музеях, на буклетах и т.д.; - уважение и доверие; - одобрение и поддержка; - отрицательное подкрепление (порицание, упрек, наказание); - общение сотрудников. Крупное предприятия является механизмом сложным в управлении и создание эффективной мотивационной системы это залог его эффективного функционирования. На основе выше описанных особенностей можно сделать вывод, что комплексное мотивационное воздействие позволяет получить более высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, чем одиночное или неполное воздействие. Крупные успешно функционируют в условиях массового производства продукции и стабильной номенклатуры изделий, имеют дело с оптовыми покупателями. Малые предприятия ориентируются на изготовление продукции мелкими партиями, выполнение индивидуальных заказов, использование отходов производства, вторичного сырья, скромные ресурсные запасы, обслуживание индивидуальных клиентов. Сферы их деятельности обычно не пересекаются. Следует отметить отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут влиять на построение мотивационного механизма в организации: На малых предприятиях устанавливаются неформальные отношения в трудовом коллективе. Благодаря отсутствию формальных структур предельно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководителей в деятельности всех работников фирмы. Руководитель предприятия нередко сам занимается бухгалтерским учетом, анализом коммерческой деятельности, финансами, снабжением и сбытом, ценами и рекламой. Ликвидируется бюрократия присущая крупным предприятиям, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, решению социально-бытовых проблем. Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства. Малым предприятиям в большей мере, чем крупным присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, рутиной, застоем. Нетрадиционные решения, экспериментирование, мотивация риска. В теории все эти положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Но на практике получается совсем иначе особенности мотивационного менеджмента в малом и среднем бизнесе России в основном предопределяются его сегодняшним состоянием. Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы: Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам руководитель. На деле же владелец - директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес. Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи. Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам. Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями. Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест. Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне. Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время. Из выше описанных положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть направлена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей. Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации. Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия. Мотивация должна осуществляться в индивидуальном порядке с каждым сотрудником предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности. Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы. Методы экономической мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение методов экономической мотивации даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг. Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально - психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (партисипативное управление), это дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека. В заключении стоит отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что методы экономической мотивации и стимулирования персонала достаточны для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности. 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (на примере ООО «Логистик-Чел») 2.1. Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО «Логистик-Чел» Рассмотрев в первой главе теоретические основы мотивации и стимулирования персонала предприятий, проведем исследование системы мотивации и стимулирования труда персонала на малом предприятии ООО «Логистик-Чел». Общество с ограниченной ответственностью ООО «Логистик-Чел». Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Логистик-Чел». Местонахождение общества: Челябинская область, г. Троицк, ул.Заводская, 6. ООО «Логистик-Чел» является одним из складов временного хранения на российском рынке таможенно-логистических услуг. Имеет статус таможенного логистического терминала. Основным видом деятельности общества являются: услуги по хранению грузов, деятельность по экспедиционному обслуживанию, погрузочно-разгрузочным работам, таможенной очистке грузов; Малое предприятие ООО «Логистик-Чел» располагает следующей инфраструктурой: 1) Открытая площадка для хранения товаров, находящихся под таможенным контролем; 2) Ангар для проведения досмотровых операций; 3) Ангар для хранения товаров после таможенной очистки: 4) Офисное здание. Наличие современно оборудованных складских помещений и парка профессиональной грузоподъемной техники позволяет предприятию качественно и в срок осуществлять приём, терминальную обработку и хранение различных видов грузов. Организационная структура компании управления – линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий складом, бухгалтер, юрисконсульт. В штате исполнителями являются: специалисты (3), системный администратор (1), водители электропогрузчиков (2), грузчики (6), инспектора охраны (4), электрик (1) и уборщики помещений (2). Такая организационная структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 1 Рисунок 1 Структура управления ООО «Логистик-Чел» Директор Заместитель директора Системный администратор     Юрист-консульт Бухгалтер     Заведующий складом Инспектора охраны Электрик Уборщики помещений  Грузчики, водители погрузчиков Исходя, из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки. Преимуществом данной структуры, является: - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; - четкое обеспечение согласованности действий исполнителей. Недостатки структуры: - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Хозяйственная деятельность предприятия оценивается рядом показателей, которые отражают состояние капитала в процессе его кругооборота, а также способность предприятия финансировать свою деятельность в данный момент времени. Для более полной оценки деятельности предприятия необходимо проанализировать ряд финансовых показателей, отражающих состояние предприятия. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Логистик-Чел» приведены в табл. 1. Таблица 1 Динамика показателей хозяйственной деятельности ООО «Логистик-Чел» за 2017-2019 гг.
Данные представленные в таблице 1 указывают, что выручка в 2018 году составила 20 млн. 297 тыс. рублей, что на 161 тыс. рублей (-0,99%) меньше чем в 2017 году. Этот же показатель в 2019 году возрос на 3 млн. 846 тыс. рублей, что на 18,9% больше по отношению к 2018 году. Из анализа оставшихся показателей, указанных в таблице 1, следует, что за период с 2017 года по 2019 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 24 человек (14,3%). За 2018 год по отношению к 2019 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 8 млн. 518 тыс. рублей до 9 млн. 469 тыс. рублей, что составило 16%. Рост этого показателя обусловлен увеличением средней заработной платы и среднесписочной численности сотрудников. В тоже время, значительно выросли затраты на обслуживание оборудования, аренду земельного участка, налоговых выплат и т.д. В целом за исследуемый период наблюдается незначительный рост всех экономических показателей, кроме прибыли, которая увеличилась на 73,6% в 2019 году по отношению к 2018 году. Это связано с увеличением стоимости оказываемых услуг, при практически неизменном объёме в рассматриваемом нами периоде с 2017 по 2019 год. Для более быстрого роста, анализируемого нами, экономического показателя – рентабельность продаж, высшему руководству предприятия необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема предоставляемых услуг, повышением производительности труда. Увеличить прибыль компании можно за счет: повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг (маркировка и фасовка товара после таможенной очистки), повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций. Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, указанных в таблице 2. Таблица 2 Динамика показателей структуры персонала ООО «Логистик-Чел» за 2017 – 2019 гг.
Исходя, из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании ООО «Логистик-Чел» преобладает персонал мужского пола. Средний возраст работников 45-55 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2017 году. Количество сотрудников со стажем более 5 лет является постоянным, что свидетельствует о том, что костяк работников остается неизменным. Среднее образование имеют такие категории работников, как: грузчики, инспектора охраны и обслуживающий персонал. Сотрудников, имеющих высшее образование, составляет семь человек. В настоящее время один сотрудник получает образование. К сожалению, не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании. Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2017 - 2019 гг., представленные в табл. 3. Таблица 3 Показатели движения персонала в ООО «Логистик-Чел» за 2017 - 2019 гг.
Используя данные по движению персонала в ООО «Логистик-Чел», рассчитаем коэффициенты выбытия персонала, приёма персонала, стабильности и текучести персонала и отобразим их в табл. 4. Таблица 4 Анализ динамики текучести персонала в ООО «Логистик-Чел» за 2017 – 2019 гг.
Из анализа рассчитанных нами коэффициентов, следует, что коэффициент выбытия постепенно снижается за период с 2017 по 2019 года. В то же время коэффициент приема персонала, то за период с 2017 по 2018 году он повысился на 11%. Но в период с 2018 по 2019/ гг. снизился на 53%. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, Динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2018 году по отношению к 2017 году, а по отношению 2019 года к 2018 году 103%. Текучесть персонала с 2017 по 2018 год увеличилась на 47%, а с 2018 по 2019 г. снизилась на 44%. Таким образом, численность ООО «Логистик-Чел» постепенно растет, вместе с тем текучесть персонала остается нестабильной. Необходимо учитывать, что текучесть персонала для любой коммерческой организации является признаком нарастающих проблем, Поэтому, необходимо разрабатывать организационные изменения потому, что вследствие снижения показателя коэффициента стабильности персонала приводит, к нежеланию сотрудников работать в компании, что является очевидной проблемой. В связи с этим необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||