Реферат виолент. Особенности стратегий виолентов и эксплерентов
 Скачать 59.03 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГЕОСИСТЕМ И ТЕХНОЛОГИЙ» (СГУГиТ)  РЕФЕРАТ по дисциплине: «Экономика и финансовое обеспечение инновационной деятельности» на тему: «Особенности стратегий виолентов и эксплерентов»
 Новосибирск 2023ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..….3 1 СТРАТЕГИИ ВИОЛЕНТОВ, ЭКСПЛЕРЕНТОВ………………………….......…5 1.1 Общие сведения………………………………………..……………....…..….5 2 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЙ КРУПНЫХ И СРЕДНИХ ФИРМ …..…….....9 2.1 Особенности стратегий крупных фирм …………………..…………………....9 2.2 Особенности стратегий средних фирм ……..……………....……………...…11 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………….….………………...….....13 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………….…………………14 ВВЕДЕНИЕ В данной работе рассмотрены альтернативные стратегии фирм и их разработка. Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия. Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии. Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия. СТРАТЕГИИ ВИОЛЕНТОВ, ЭКСПЛЕРЕНТОВ 1.1 Общие сведения Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от оптимальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия коммутантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать созидание нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель. Как вариант классификации стратегий нововведений, рассматривают 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их целей: Виоленты; Коммутанты; Патиенты; Эксплеренты. Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности). Виоленты – фирмы с наступательной «силовой» стратегией, действующие в сфере стандартного крупного бизнеса. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия – «группа львов», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Фундаментальный источник силы фирм, придерживающихся виолентной стратегии, заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга продуктов. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, связанными с разработкой новых продуктов, развитой сбытовой сетью и крупными рентабельными компаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателей сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позиции монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой продукт такого спроса не порождает. Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – тактическое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны мелких фирм усиливается во всем мире, а русские гиганты пока не адаптировались к рыночным условиям. Однако, чтобы ни говорили о крупных фирмах, во всех странах люди ездят на «Тойотах» или «Жигулях», хранят продукты в холодильниках «Сименс» или «ЗИЛ» – словом, удовлетворяют свои ходовые потребности за счет продукции крупных фирм. Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте. Десятилетиями в число крупных входит один и тот же набор фирм. Даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживающиеся виолентной стратегии, либо эволюционирующие в ее направлении). Нынешнее время – не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых (обычно не подозревая об этом) относится большинство крупных предприятий. Мощное производительное оборудование – сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. А кризис структурной перестройки экономики снизил загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее в силу исторических особенностей развития хозяйства России именно крупные предприятия составляют костяк экономики страны, и от выработки или эффективной рыночной стратегии во многом зависит будущее России. Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или с радикальным преобразованием сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании продуктов (товаров, услуг, интеллектуальной собственности), а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Эксплеренты – это фирмы, специализирующиеся на создании новых и радикальных преобразований старых сегментов рынка, они играют важнейшую роль в создании наиболее значительных достижений научно-технического прогресса. Главный фактор эксплерентов связан с опережениями во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать земли. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем. Эпохальные изобретения не делаются по заказу. Еще до начала разработки можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегии. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового продукта стоит очень дорого, ошибки недопустимы и виолент старается избегать не проверенных проектов. У пионерской компании другая правда. Она верит, что реализация ее тактических идей перевернет рынок, и в 85 случаях из 100 кончает банкротством. Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный тактический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-«ласточек». В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до этого момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше похожа на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. После долгожданного прорыва надобность собственно пионерской стратегии отпадает; перед фирмой встают прозаические задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д. Словом, даже в самом удачном (крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому виду стратегии. Недаром отдельные маркетологи сравнивают фирму-пионера с еще одним зверем – «слонопотамом» – загадочным созданием, которое безуспешно пытался поймать Винни Пух и которое при проверке оказывалось каким-нибудь другим животным. В современной России эксплерентов мало, но и в странах с развитой рыночной экономикой их количество незначительно. Поэтому данные фирмы пользуются максимальной поддержкой государства, так как они являются проводниками научно-технического прогресса в различные сферы экономики. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЙ КРУПНЫХ И СРЕДНИХ ФИРМ 2.1 Особенности стратегий крупных фирм Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизированного производства, а также расширения сферы своей деятельности (диверсификации производства). Однако пропорционально росту размеров компании падает ее гибкость. В зависимости от темпов роста и степени диверсификации производства крупные компании можно разбить на три группы: «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Типичное для «гордых львов» поведение – это выпуск новейшей продукции «звезд», не имеющей аналогов у конкурентов, быстрый и своевременный выход на рынок с новым продуктом, потребность в котором подтверждена маркетинговыми исследованиями. Типичным поведением «могучих слонов» является постоянное пополнение ассортимента апробированными продуктами, все еще имеющими спрос, продуктами, ставшими из «звезд» «дойными коровами». «Могучие слоны» имеют широчайший ассортимент, и в каждой сегменте рынка имеют прибыль. «Неповоротливый бегемот» – огромная межнациональная корпорация, владеющая производственными мощностями, выпускающими все необходимое для производства и сборки продукции. Проблемы подобных корпораций заключаются в их попытках производить все самостоятельно, что не всегда оправдано с экономической точки зрения. Нередко проще и дешевле заказать деталь у сторонней фирмы, находящейся в соседнем городе, чем производить самостоятельно и везти через несколько стран в сборочный цех. Средние фирмы как бы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Могут ли выжить средние фирмы? Да, если будут придерживаться нишевой специализации. Ниша для сред них фирм необходима прежде всего как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными фирмами, ибо другого защитного средства – преимуществ фирм малого размера – у них уже нет. Средние фирмы, придерживающиеся нишевой специализации, могут выбрать один из четырех видов стратегии роста. Выбор зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует. Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы невелики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Стратегия поиска «захватчика». В данных условиях у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях: фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов; фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного роста. Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов. 2.2 Особенности стратегий средних фирм В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых фирм, цель которых состоит в том, чтобы свести к минимуму остроту конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать «копию», прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт. Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности. Этот подход к развитию фирмы иногда называют «премудрым пескарем». Как в известной сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые фирмы живут под девизом премудрого пескаря: «Не высовываться!» Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к ее расширению. Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий. Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной фирмы, малые предприятия часто используют тактику «ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента», согласно которой они стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем объеме продаж не превышала, например, 20%. Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент – это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Множество малых фирм заставляют крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм. Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются к их организационным и технологическим требованиям, дисциплине поставок и уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они образуют весьма динамичную среду субподрядного рынка, стимулируя тем самым крупные фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Исследования показали, что более половины вновь созданных предприятий распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять и планировать, ориентироваться в ситуациях рыночной экономики. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование не является второстепенной задачей управления, а стоит на первом месте, когда речь идет о распределении финансовых, материальных и трудовых ресурсов фирмы. Стратегическое управление рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Стратегическое планирование является следующим звеном цепочки целей после миссии фирмы. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Бизюков П. Инновационные стратегии и практики инновационной деятельности // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. М.: «Финпресс», 2015. Виханский О. Стратегическое управление. – 2-е изд.,– М.: Гардарика, 2013. Гольдштейн Г. Л. Стратегический менеджмент. – Т.: Изд-во ТРУТУ, 2014. Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2013 Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд.- СПб.: Питер, 2014. |