ВИОЛЕТТА. Особое значение в формировании имиджа организации имеет имидж ее первого лица, так называемого лидера организации
 Скачать 5.63 Mb.
|
|
1.5 Внешние аспекты имиджа «Внешний» имидж — это восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне. «Внешний» имидж, в свою очередь, можно разделить на «общий внешний» имидж (восприятие личности руководителя обществом, которое никак не имеет непосредственного отношения к данной организации) и на «непосредственный внешний» имидж (восприятие руководителя представителями непосредственного делового окружения организации: покупателями, поставщиками, конкурентами, деловыми партнерами). Очень важно, чтобы внешний имидж руководителя соответствовал состоянию дел внутри организации, никак не противоречил истинному положению ее бизнеса2. Необходимо отметить, что «внутренний» имидж руководителя часто отличатся от его «внешнего» имиджа. Многие качества, присущие руководителям организаций, никак не становятся достоянием общественности и их можно выявить только при вхождении в организацию и соприкосновении со всеми организационными процессами. Очень часто новые сотрудники, нанимающиеся на работу в подчинение конкретного руководителя под воздействием имиджа, созданного средствами массовой информации, испытывают глубокое разочарование при соприкосновении с ним в работе1. Концепция имиджа руководителя, предложенная Марией Kолосковой, консультантом сообразно организационному развитию компании «5 ProfessionalManagement» концентрирует внимание на функциях имиджа руководителя и механизмах формирования имиджа. Главная функция имиджа — приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий. Имидж в большинстве случаев обладает также мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском и партиципативном типах корпоративной культуры, где стремление быть похожим на лидера может стать хорошим стимулом для развития подчиненных2. Нормативная функция следует из двух предыдущих, и заключается она в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации). Ежели нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата. У имиджа существуют также внешние сообразно отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде. Имидж - это мнение, содержащее оценку, а оценка формирует готовность действовать - психологическую установку. Получается, что, работая над имиджем, сознательно управляя впечатлением о себе, руководитель формирует у подчиненных, коллег, клиентов психологическую установку в отношении себя, которая может работать как на благо компании, так и наоборот. Этой установкой может быть, например, намерение выстраивать эффективные отношения, доверять, уважать, больше общаться, быть открытым, лояльным, исполнительным. Либо напротив, стремиться к конфронтации, грубить, быть менее приверженным, подозрительным, плести интриги и проч. Ежели имидж позитивный, что означает положительную установку, то результаты деловитости, переговоров, проектов будут более успешными. Ежели имидж негативный, понятно, что это отрицательно влияет на результаты деловитости. Таким образом, имидж руководителя в глазах своих сотрудников может повлиять на компанию в экономическом смысле. Вопрос создания имиджа, управления впечатлением, формирования «правильного» имиджа - весьма многогранный и сложный. Подчеркнем, что в имидже и впечатлении нет мелочей. Грамотное выстраивание имиджа - наука и искусство одновременно. В своей работе я руководствуюсь идеей о том, что в деловом общении, в управлении человеческими ресурсами нет мелочей. Во истину был прав поэт: «Быть можно дельным человеком и думать о красе ногтей». Важно все - как руководитель одет, что транслирует его внешний вид окружающим, как пахнет руководитель, какова его прическа, как он движется, с какой силой пожимает руку, что написано на его лице, какова осанка, как близко он может позволить себе подойти к подчиненному, какой фразой он приветствует людей, как смотрит им в глаза, как звучит его голос, как он начинает деловую беседу, как произносит комплименты и критику, чем он заканчивает деловой разговор, умеет ли говорить сообразно телефону и насколько он знаком с этикетом электронной переписки и многое-многое другое1. Итак, имидж руководителя - это целая структура, состоящая из отдельных деталей. Попробуем рассмотреть их сообразно отдельности. Внешний вид Профессиональная деятельность в деловой сфере предполагает следование нормам делового этикета. Этикет - правила поведения, установленные нормы обращения в какой-либо социальной среде, своеобразные инструкции сообразно поведению, стилю, манерам, что принято, а что нет, что одобряется в данной среде либо организации, а что - нет. Поэтому невозможно утверждать, что это только личное дело каждого, как он выглядит на работе, как оформлена его внешность. Особую важность приобретает грамотное выстраивание и поддержание позитивного имиджа с учетом корпоративной культуры компании1. Важно учитывать, что внешний вид сотрудника - это своеобразная визитная карточка. Ведь «одежда говорит без слов». Сообразно тому, как выглядит персонал, каковы манеры сотрудников, клиенты судят обо всей компании - ее надежности, респектабельности, устойчивости и проч. Навязывать ничего никак не нужно. Необходимо устно, а лучше в виде внутрифирменного стандарта раз и навсегда договориться, как принято одеваться и оформлять внешность в компании. Ежели это бизнес-организация, то это, безусловно, деловой стиль. Такой подход поможет избежать недоразумений и конфликтов. Дома как в офисе Нередки случаи, когда начальник вмешивается в личную жизнь подчиненных в нерабочее время (например, поздний звонок домой с целью «срочно обсудить неотложный вопрос»). И здесь встает вопрос о том, насколько это правомерно, особенно ежели такие случаи нередки. Руководителю важно иметь в виду, что работа - это еще никак не вся жизнь подчиненного. И чем более разнообразной, полноценной, насыщенной будет нерабочая жизнь сотрудника, тем он будет эффективнее на работе. Ежели же у сотрудника ничего кроме работы нет, например, семьи, друзей, увлечений, то это для профессионального руководителя - тревожный сигнал. Это может означать, что в личности такого подчиненного есть какие-то дефициты, слишком узкая картина мира, какие-то психологические сложности. Именно поэтому, учитывая, что часто сотрудники работают сообразно много часов, эффективные бизнес-организации берут на себя ответственность за внерабочую жизнь персонала - организуют отдых для сотрудников, часто с семьями, устраивают мероприятия для детей, восполняют культурный вакуум, даря либо награждая билетами в театр, кино, на экскурсии, устраивают корпоративные спортивные соревнования либо арендуют фитнес-центр, решают бытовые вопросы на работе - в офис приезжает химчистка, консультант из агентства недвижимости и проч. Ежели руководитель звонит подчиненному домой и предлагает обсудить неотложный вопрос - это дурной тон и пренебрежение личностью сотрудника, отказ ему в уважении. Это говорит и о том, что такой руководитель неэффективен. Такая ситуация возможна только в случае крайней необходимости, форс-мажора. На совещании Стиль поведения на совещании зависит от личности первого лица, корпоративной культуры и культуры проведения совещаний. Золотое правило критики: критиковать наедине, причем никак не личность, ее действия. Важно беречь достоинство сотрудника: унизить человека легко, а что дальше? Скорее всего, униженный человек - даже ежели его правильно критиковали, однако при всех, - будет деморализован и малоэффективен. Протест, озлобленность, агрессивность, уход в себя, попытка искать виноватых - зачем такие реакции подчиненного нужны успешному руководителю? Напротив, поддержка, беседа о путях решения вопроса, конструктивный разговор, спокойный обмен мнениями - вот что дает управленческий эффект. А вот хвалить, наоборот, важно при всех и за малейшие успехи! Подкрепление успешного поведения - это стимул для дальнейших трудовых подвигов. Похвала никогда никак не бывает лишней. Дать подчиненному знак, что его труд и успехи замечены, - очень важно. Глава 2. Особенности формирования имиджа руководителя организации (на примере ООО «Адидас») 2.1 Характеристика ООО «Адидас» Фирменное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «Адидас». Юридический адрес организации: г.Петрозаводск, «Лотос-Плаза», 2 –этаж. На протяжении более 90 лет компания «Адидас» считается символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году в Германии, когда сапожник Адольф Дасслер из Херцогенауэрах сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров начиная от баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма. Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. Год спустя название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме «семейного бизнеса». В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-SalomonAG». Сегодня «Adidas-SalomonAG» владеет брендом «Адидас», группами брендов Salomon и TaylorMade. Сообразно масштабам деловитости ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческая компания и располагает магазинами в 48 странах сообразно всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды. За прошедшее время компания сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов. Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж. Философия компании: один мир, одна философия, одна семья. Девиз - «Невозможное Возможно». В миссии ООО «Адидас» можно выделить три части: 1. Научно-техническая - исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными. 2. Финансово-экономическая - извлечение от товара максимальной эффективности сообразно соотношению цена / (функциональность + качество). 3. Социальная - создание рабочих мест. Компания предоставляет сотрудникам достойные условия для работы и развития, давая возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту. Сотрудники имеют решающее значение для успеха компании. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу работниками. На рынке России и стран СНГ представлены такие бренды компании как аdidasPerformance, adidasStyle, Reebok и Rockport. Собственная розничная сеть adidasGroup СНГ насчитывает более 800 магазинов, и эта цифра постоянно увеличивается. Центральный офис компании находится в Москве, на данный момент в нем работают около 600 человек. Всего персонал adidasGroup СНГ насчитывает более 12 000 сотрудников, большая часть из которых – это сотрудники собственной розничной сети. Средний возраст сотрудников adidasGroup – от 18 до 25 лет, что делает нашу компанию молодой, динамичной, смелой и свободной. За всю историю компании наш главный принцип – жажда перемен – остался неизменным. Он нашел отражение никак не только в дизайне одежды и обуви, однако и в самом духе компании. Компания быстро растет, у нее большие амбиции и перспективы. Благодаря своей целеустремленности и отличным результатам многие наши сотрудники достигают руководящих позиций в возрасте до 30 лет. При этом профессионализм и амбициозность нашей команды сочетаются с неформальным, открытым стилем общения внутри компании. «Адидас» предлагает своим покупателям широкий ассортимент спортивных актуальных моделей обуви, одежды и аксессуаров. Организация имеет свою целевую аудиторию, к ней относятся покупатели с достатком вышесреднего и среднего уровня. Поскольку ассортимент предлагаемых товаров достаточно разнообразен, покупателями считаются, мужчины, женщины, а также дети. В целевую аудиторию входят люди различного возраста, от 10 до 50 лет. Рынок спортивной одежды можно сегментировать сообразно странам-производителям. Около 70% предложения на рынке составляет спортивная продукция из Китая и стран Юго-Восточной Азии. Продукция же европейских стран занимает порядка 15%, и отечественная продукция ей особо никак не уступает, на нее также приходится порядка 10-15%. Кроме того, рынок спортивной одежды делится сообразно категориям, а именно: спортивная одежда для спортсменов-профессионалов – дорогая одежда за счет применения при производстве новых технологий, эргономических качеств материала, учета специфики каждого вида спорта. «Адидас» – спортивная одежда для спортсменов-любителей. никак не менее качественная одежда разных ценовых сегментов, рассчитанная на общего пользователя, а также одежда спортивного стиля – модная спортивная повседневная одежда для отдыха, casualwear. Что касается цены на спортивную одежду, то верхним ценовым сегментом считается спортивная одежда таких марок, какGiorgioArmani, PradaSport, RalphLauren, Joh№Galiano, Sportmax, Dolce&Gabana, а также марок компаний, производящих дорогую одежду для профессионального спорта. Основными странами-поставщиками считаются Финляндия, Италия, Франция, Германия и Япония. К среднему ценовому сегменту относится спортивная одежда таких марок, как «Адидас», «Найк», «Рибок», «Пума». Этот товар поставляется преимущественно из США и Германии. К нижнему ценовому сегменту можно отнести спортивную одежду таких марок, как «Вега», «Штурман», «Пилот» и другие. Данный сегмент представлен производителями из России и странами Юго-Восточной Азии (Китай, Южная Корея), а также Турцией. На рынке спортивных товаров возможна также сегментация сообразно местам продаж. Это могут быть и мультибрендовые сети продаж – магазины, предоставляющие широкий ассортимент товаров ведущих производителей разных ценовых и товарных категорий. К ним относятся «Intersport», «Спортмастер», «Эпицентр», «Высшая лига», «Спорт-Сити». А также монобрендовые магазины – фирменныемагазины известных производителей спортивной одежды, таких, как «Адидас», «Рибок», «Найк», «Пума». Кроме того, имеются небезызвестные специализированные магазины – магазины, предоставляющие профессиональное снаряжение и ориентированные на конкретный вид спорта, такие, как «Триал-Спорт», «Вертикальный мир», «Веломир» и другие. По-прежнему основную долю спортивных товаров на рынке составляет продукция иностранных производителей, тогда как доля отечественного производства равна 10-15%. Это, в свою очередь, сказывается на потребительских предпочтениях: более 70% респондентов предпочитают покупать импортную спортивную одежду, и лишь 1% – отечественного производства. Основными местами покупки спортивной одежды считаются вещевые рынки, сток – центры, дисконт – центры, фирменные торговые точки и бутики. Таблица 1 Структура покупателей «Адидас»
Из таблицы 1 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в группе покупателей «Адидас» составляют работающие мужчины и женщины, а также автомобилисты, проезжающие мимо торгового центра. Наименьший удельный вес составляют пенсионеры, а также покупатели с низким уровнем дохода. Это связанно с тем, что продукцию компании в основном носят мужчины и женщины в возрасте от 15 до 65 лет. В магазине «Адидас» штат сотрудников в 2014 году составляет 13 человек (таблица2). Средний возраст всех сотрудников магазина 20-23 года. Таблица 2 Динамика структуры численности персонала магазина «Адидас» за 2013-2014 гг.
Итак, с 2013 сообразно 2014 год темп роста численности персонала составил 15,38%, т.е. количество персонала увеличилось на 15,38% (на 3 человека). Связанно это с ростом продаж в 2014 году. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы. В организации применяются различные методы стимулирования персонала. Они делятся на материальные и нематериальные методы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||