Лунева Елена ПЗ-2. Отчет doc, в котором сохранить предложенную концепцию проекта улучшения качества для следующего проекта
 Скачать 28.48 Kb.
|
|
Задание 2. Используя предложенную форму (см. таблицу ниже) и пример концепции учебного проекта составить описание концепции проекта улучшения качества, который будет использоваться рабочей группой. С помощью Microsoft Office Wordсоздать новый текстовый документ Отчет.doc, в котором сохранить предложенную концепцию проекта улучшения качества для следующего проекта: Внедрение статистического контроля на операции 045 «Обработка вала F07»
Описание Первый этап работы над проектом, который называется замыслом или подготовкой проекта, начинается сразу после того, как руководство одобрит проект. Цель этого этапа состоит в том, чтобы определить кон- цепцию (содержание, что именно нужно будет сделать), а также выяснить все ограничения по проекту. Как содержание проекта, так и ограничения для него должны исходить от заказчика проекта, поскольку именно он, как правило, принадлежит к высшему руководству организации и отвеча- ет за то, чтобы проект соответствовал стратегическим целям организации, а также за то, чтобы прибыль от проекта превышала затраты на него. Концепция проекта, определяющая его содержание и ограничитель- ные факторы, оформляется в документе, за составление которого несет ответственность заказчик проекта. Однако многие заказчики либо не зна- ют, как составить подобный документ, либо заявляют о том, что у них нет на это времени. В результате очень вероятно, что именно руководителю проекта придется разработать концепцию проекта и представить документ уже в готовом виде заказчику на проверку и утверждение. Оформленная документально концепция проекта должна содержать ответы на основные вопросы: что именно вы собираетесь произвести; для кого; к какому сроку; по какой цене. Для документирования концепции проекта может быть использована следующая форма. Первая графа – название проекта. Необходимо выбрать какое-нибудь не слишком длинное и сложное для произнесения и написания название, которое должно отражать основную цель проекта. Далее требуется описать бизнес-ситуацию, говорящую в пользу осуществления данного проекта. Каким потребностям отвечает проект? Как данный проект поможет организации в достижении ее стратегических целей? Как он поможет развитию организации? Какие преимущества по- лучит организация в результате реализации данного проекта? Затем следует изложить цели проекта: чего необходимо добиться в результате его выполнения. Сформулировать цели нужно кратко и четко, одной фразой или с несколькими подпунктами. Если конечных продуктов несколько, то необходимо описать каждый из них. Однако нужно стремиться, чтобы число конечных продуктов не пре- вышало двух – трех, тогда проект останется управляемым. Само собой разумеется, что проект должен быть завершен в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к нему. Эти требования могут включать в себя критерии – показатели успеха проекта. На этой стадии подготовки проекта руководитель проекта может начать консультации с заказчиком, заинтересованными сторонами и участниками проекта, для составления предварительного списка критери- ев, по которым будут оцениваться результаты реализации проекта. Заказчик проекта – это человек или группа людей, которые получа- ют конечный продукт. Не нужно путать заказчика проекта с конечными пользователями, людьми, которые будут непосредственно потреблять ре- зультаты проекта. Заказчик проекта – тот, кто принимает конечный про- дукт проекта сразу после его завершения. Далее следует зафиксировать те характеристики, которыми должен, по мнению заказчика, проекта обладать конечный продукт. Какие именно эксплуатационные качества (функции) ему необходимы? Это требования заказчика проекта, и на этом этапе их достаточно определить в общих чертах. Не стоит упоминать более 5 – 6 ключевых функций или характе- ристик просто потому, что пока о них мало что конкретно известно. Про- ще всего составить список требований, выяснив все у самого заказчика. Следующий пункт документа называется «Нужды заказчика проек- та». Это та проблема, которую заказчик пытается разрешить путем ис- пользования конечного продукта данного проекта. Ведь заказчик проекта часто стремится получить не конечный продукт. На самом деле ему нужно решение его проблемы. Поэтому следует попытаться определить настоя- щую причину, вызвавшую возникновение данного проекта: проблему за- казчика, которую хотя бы отчасти можно решить с помощью конечного продукта проекта. Затем следует перечислить лиц, заинтересованных в данном проекте, на которых данный проект окажет то или иное воздействие. Сюда могут входить основные поставщики, смежные подразделения, менеджеры по ресурсам и т. д. На этом заканчивается описание содержания проекта, в котором в общих чертах даются ответы на вопросы: что мы хотим получить и зачем. Теперь следует описать те ограничительные факторы, в рамках которых осуществляется проект, т. е. ответить на вопросы: кто, когда и сколько. Первый вопрос – «кто» – относится к проектной команде: кто войдет в ее состав? Необходимо определить: кого стоит привлечь к работе над проектом. Какие специалисты необходимы для того, чтобы создать конеч- ный продукт, требующийся заказчику? Кого из заинтересованных сторон можно включить в команду проекта? После этого нужно определить временные рамки проекта. Во- первых, каков крайний срок завершения проекта? Есть ли какие-то другие временные рамки, с которыми должна считаться команда? Ограничивается ли время, которое члены команды могут затратить на работу над данным проектом? Время, затраченное на проект внутрен- ним персоналом фирмы, называется внутренними трудовыми издержками, или трудозатратами. Если существуют какие-либо ограничения на внут- ренние трудозатраты, необходимо указать их в данном документе. Какое максимальное количество средств можно израсходовать на проект? Необходимо выяснить, какая сумма отводится проекту, даже если его бюджет еще не составлен. Во многих организациях денежными сред- ствами проекта распоряжаются не менеджеры проектов, а менеджеры по ресурсам. В таком случае нужно указать суммы денег, которые готов вы- делить для проекта каждый из отделов. Эти данные будут очень важны на этапе планирования для составления плана расходов на проект. Часто бывает необходимо убедить как высшее руководство, так и персонал в выгодах, которые сулит реализация проекта. Следовательно, описание проекта должно быть убедительным. В то же время, оно должна быть реалистичным. Один из способов определения предположений и рисков – задать следующие вопросы для каждой из задач, составляющих проект. Какие ресурсы необходимы для выполнения этой задачи? Какой риск связан со своевременным получением каждого из этих ресурсов? Какие проблемы и задержки могут возникнуть при выполнении этой задачи? Какое влияние окажут задержки на бюджет, а также на общий гра- фик работ по проекту и план? Какие сверхнормативные затраты времени, средств и труда сотруд- ников потребуются для завершения этого проекта? Какие предположения можно сделать для устранения последствий задержек, чтобы выполнить данную задачу в срок и в рамках выделенных средств? Наконец, необходимо определить приоритеты внутри проекта. Что для данного проекта важнее: результат и его качество, сроки или затраты? Перечисленные три переменные взаимосвязаны, увеличение или сокра- щение одной из этих величин отражается на двух других. Поэтому важно понять, какой из них следует отдавать предпочтение, если на этапе плани- рования придется принимать компромиссное решение. Для правильного выбора между этими тремя переменными, необходимо знать, каковы при- оритеты заказчика проекта. Один из надежнейших способов определить приоритетность этих величии – спросить заказчика проекта: «Если бы у вас был выбор: превзойти ожидания заказчиков, осуществить проект в максимально сжатые сроки или затратить на проект меньше денег, чем это предусмотрено бюджетом, что бы вы предпочли? Что бы поставили по значимости на второе место, а что – на последнее?». Пронумеруйте эти переменные от 1 до 3 в порядке убывания важности. Если одна из пере- менных намного важнее остальных, можно отметить ее звездочкой. Документально оформленная и подписанная заказчиком и руководи- телем проекта концепция является основой всего проекта в целом, это первый и важный этап, на котором определяется, что именно потребуется для проекта. По этой причине, возможно, разработка концепции проекта – это одна из самых трудных задач в управлении проектом. После утвер- ждения концепции начинается следующий этап – этап планирования про- екта. Утвержденная концепция служит прочным фундаментом для после- дующего процесса планирования. Нередко случается так, что команды спешно начинают что-то планировать, а потом узнают, что они потратили время, двигаясь не в том направлении. Необходимо удостовериться, что концепция проекта разработана и оформлена правильно, – это убережет проект от неприятностей в будущем.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||