1-27449. Отчет. Отчет о практике Производственная практика была пройдена в обществе с ограниченной ответственностью Деко дерс (г. Тольятти). Основной вид деятельности производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий
 Скачать 95.67 Kb.
|
|
2. Краткий отчет о практике Производственная практика была пройдена в обществе с ограниченной ответственностью «Деко ДЕРС» (г. Тольятти). Основной вид деятельности - производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий. Цель прохождения практики - закрепление и расширение полученных теоретических знаний, а также приобретение практических навыков самостоятельной работы, выработка умений применять их при решении конкретных задач, получение реального представления о современном состоянии развития логистики и практические навыки работы в этой области на ООО «Деко ДЕРС». Задачи практики: - закрепление теоретических знаний полученных при изучении экономических и логистических дисциплин; - приобретение навыков и опыта самостоятельной работы по выбранной специальности; - ознакомление с организацией управления предприятием (фирмой) в целом; - изучение функций и значения логистической службы в системе управления; - ознакомление с деятельностью предприятий и фирм. Приобретенные навыки, умения и информация позволят и в будущем справляться с подобными функциональными задачами, создавая базу будущего профессионального роста специалиста. Цель «Деко ДЕРС» - построить взаимовыгодные партнерские отношения с клиентами, способствующие росту прибыльности и стабильности бизнеса, извлечь прибыль посредством осуществления хозяйственной деятельности. Принципы ведения бизнеса ООО «Деко ДЕРС» базируются на таких основополагающих ценностях как: • Клиентоориентированность; • Профессионализм; • Новаторство и развитие; • Качество; • Открытость. Далее будет представлена таблица, в которой изложены основные показатели деятельности предприятия. Таблица 1 – Показатели деятельности ООО «Деко ДЕРС» за 2019-2020 гг.
Рентабельность услуг показывает, насколько эффективно работает предприятие, получает ли оно прибыль, покрываются ли ее расходы. Таким образом, при анализе данных таблицы можно утверждать, что рентабельность услуг сохраняется на высоком уровне (рентабельность выше 25% считается высокой), и видно ее постепенное увеличение, т.е. отражена тенденция увеличения прибыли предприятия. Прибыль от реализации услуг в январе-мае 2019 года по сравнению с 2018 годом существенно увеличилась (до 10 032 млн. руб.), это говорит о том, что предприятие постепенно набирает обороты своей деятельности и функционирует в правильном направлении. Также тенденция развития предприятия, следовательно, отражается и в таком показателе, как чистая прибыль, которая выражает часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. Схема организационной структуры предприятия представлена в приложении 2. В ней показано как на предприятии осуществляется управление логистикой, и какие функции выполняет персонал, занятый в этой сфере. Таблица 2 - Функции логистики, выполняемые на предприятии
В таблице были приведены основные должности работников, а также их обязанности в управлении товарными, информационными и финансовыми потоками на логистическом центре. Далее представлена таблица, в которой выделен половозрастной состав работников, которые непосредственно заняты в управлении логистикой. Таблица 3 - Состав работников, выполняющих логистические функции
По таблице видно, что большее количество работников имеет высшее экономическое образование, а также преобладает женский состав над мужским. Проведём анализ каналов распределения продукции предприятия. Предприятие осуществляет свою деятельность с перспективой выхода на мировой рынок. Это предприятие является объектом оптовой торговли, следовательно, канал распределения можно представить в виде следующей схемы:     Производитель Потребитель Розничный посредник Оптовый посредник (ЛЦ) Распределение продукции предприятия зависит от политики клиентов предприятия и основных направлений распределения их продукции. Можно выделить основные направления перевозок продукции, а также основных клиентов предприятия, т. е. пункты начала входящих и исходящих потоков. Основным клиентом предприятия является холдинг НТС, состоящий из 6 предприятий. На него приходится около 90% перевозимой продукции. Также можно выделить следующих клиентов предприятия: ООО «Авистапром», «АвистА-пром», «АйсСервисПак», «АЛИДИ-Вест», «Авицена» , ГМК (Глубокский молочноконсервный комбинат), ТД «Инструменткомплект», ОАО «Криница», «Кристалл», «Крупица», ЧУП «Трелко», «Мостра-групп», ЧТУП «Нотленд», СООО «НТС», ООО «Нурвест», ООО «Отьям», ОАО «Беллакт», ООО «Беллакт-Столица», «БелТабОпт», «ГиперАйТиТрэйд», ЧТУП «ПАЗАВИ», ООО «Папиллон Бланк», ООО «Партнер Капитал», ЗАО «Патио», ОАО «Пивзавод Оливария», ООО «Ревекон-Полоцк», ЧТУП «Санфуд», «Климатехника», СОАО «Коммунарка», Кондитерская фабрика «Слодыч», ОАО «СРТ», ООО «Сэльвин-Бел», СООО «ТиЭлСи», ОДО «Тринити-ТНК», ЧП «Цар-мёд», ЧТУП «ПС-ЛЕН», ЧУП «Прометей», ЧУП «Свежие идеи», ЗАО «Энергопро», ООО «Юнибиз». Основным каналом распределения является сеть магазинов «Родная сторона», которая на протяжении всего существования ЛЦ, является основным его клиентом. Рассмотрим основные товары, поступающие на склад предприятия. Таблица 4 - Данные о сроках, дальности и способах доставки основных товаров, поступающих на предприятие
В таблице приведены основные группы продуктов и поставщики, работающие с предприятием, выделен тот вид транспорта, которым владеет предприятие, примерные сроки доставки. Все виды складских услуг оказываются в зоне сухого хранения и на складе-холодильнике. Таблица 5 – Технические характеристики склада сухого хранения
Склад предприятия относится к высшей категории, и все характеристики склада соответствуют данному классу. Предприятие имеет не только склад сухого хранения, но и склад-холодильник, который начал свою работу в августе 2020 г. Склад-холодильник Таблица 6 - Показатели склад-холодильника
Приемка и отгрузка товаров осуществляется при помощи специалиста по приемке ТМЦ. После того, как прибыла машина с продукцией и товар принят на качественную и количественную проверку, специалист должен внести данный товар в систему, т.е. зарегистрировать. Далее этому товару определяется место, где он будет храниться, чем занимается оператор WMS. Таким образом, товар находится на ответственном хранении в логистическом центре. На предприятии проводится периодическая инвентаризация – система периодического учета запасов компании. При отпуске продукция комплектуется, паллетуется и отпускается со склада. В следующей диаграмме представлены основные характеристики работы склада за январь 2020.  Диаграмма 1 – Количество принятой и отгруженной продукции за январь 2020 Из данного рисунка видно, что за январь 2019 года количество отгруженной продукции превышает принимаемую на склад.  Диаграмма 2 – отношение планового и фактического грузооборота за январь 2020 В следующей диаграмме представлены основные характеристики работы склада за июнь 2020.  Диаграмма 3 – Количество принятой и отгруженной продукции за июнь 2020  Диаграмма 4 – отношение планового и фактического грузооборота за июнь 2020 В итоге видно, что отгруженная продукция превышает принятую на склад почти в 2 раза. Грузооборот склада представляет собой объем товарной массы в натуральном исчислении, проходящий через склад за определенный календарный период, в данном случае за месяц, и составляет 7706 тонн, что существенно меньше этого показателя за май, поскольку значительно уменьшились поступления на склад. Изобразим на диаграммах количество принятой и отгруженной продукции со склада предприятия, а также изобразим соотношение фактического и планового грузооборота. Рассмотрим фактические и плановые показатели, связанные непосредственно с транспортом на ЛЦ. Таблица 7 - Фактические и плановые показатели за 1-ое полугодие 2019 г.
По такому показателю, как количество ездок, четко видно, что предпочтение отдается 10-тонникам, поскольку товары со склада отправляются большими количествами, но не исключается и использование 5-тонников. Соответственно, такой показатель, как общий перевезенный груз для 10-тонника будет значительно выше, чем для 5-тонника. Также рассмотрим стоимость транспортировки для 5 и 10-тонников за май - июнь 2020. Таблица 8 – Стоимость транспортировки для 5 и 10-тонников
Из показателей, выяснилось, что предпочтение отдается 10-тоннику, следовательно, и сумма средств, затраченных на перевозку товаров, будет превышать стоимость перевозки для 5-тонника. Логистика ООО «Деко ДЕРС» - это система, состоящая из различных подсистем, к которым относят логистику распределения, снабжения, производственную, сбытовую, транспортную, финансовую логистику и иные виды логистики. Поэтому логистика в строительстве может подразделяться на несколько направлений. Так, финансовая логистика в строительной сфере регулирует перемещение денежных средств, предназначенных для решения задач, связанных с приобретением, изготовлением и продажей строительных изделий, тогда как информационная логистическая служба позволяет осуществлять передачу и распространение информационных сведений в строительной сфере. Поэтому можно утверждать, что логистическая структура формирует перемещение ресурс потоков в строительной отрасли и охватывает процессы от поступления материалов до сдачи строительных объектов, таких как здания и сооружения. В этой связи перед логистикой ставится ряд задач, к которым, например, относятся планирование и прогнозирование потребности в строительных ресурсах, контроллинг за наличием товарно-материальных ценностей, подготовка и переработка заказов, установление порядка протекания товарного потока в пределах логистической системы и ряд других аналогичных задач. Разграничение методологии логистики по отдельным этапам процесса строительства допускает внедрение следующих логистических концепций: - логистика закупок, определяющая траекторию перемещения материальных потоков на стадии проведения закупочной деятельности, например производственно-технологической комплектации построек, и сопутствующие им финансовые и информационные потоковые процессы; - производственная логистика, задачей которой является рациональное распределение потоковых процессов строительных организаций, например в период изготовления строительных устройств и механизмов, а также иных материально-производственных ценностей, проектно-конструкторских, строительно-монтажных и пусконаладочных работ; - сбытовая логистика, создающая систему движения материальных потоков в строительной организации, а также выполняемых работ и услуг, оказываемых клиентам, направляя сопутствующие им финансовые, информационные и иные потоки в нужное русло; - транспортная логистика, определяющая пути перемещения строительных материалов в виде потоковых процессов; - складская логистика, специализирующаяся на перемещении и распределении товарно-материальных запасов в пределах складского комплекса. Объем сырьевых ресурсов должен соответствовать решаемым задачам. Негативно повлиять на процесс строительства могут две ситуации: 1) когда не достает в нужном объеме строительных материалов; 2) когда строительных материалов в избытке. Последняя ситуация особенно нежелательна в случае, если строительство осуществляется один раз. В связи с этим главная задача логистической системы в сфере строительства состоит в систематическом руководстве всеми видами товарных потоков в хозяйственных системах. Таким образом, свойства логистического строительного комплекса ООО «Деко ДЕРС» можно различать и по иным параметрам, таким как периоды инвестиционного развития, фазы жизненного цикла строительных изделий. При этом важно знать, что количество хозяйственно независимых сторон, входящих в логистическую систему, влияет на этапы создания логистических структур, усложняя их, что обуславливает трудность применения макрологистических систем, координирующих значительные величины хозяйственных связей, по сравнению с микрологистическими структурами. Эффективное управление логистикой положительно отражается на финансовом состоянии предприятия. Итак, оно решает сразу четыре проблемы.  Рисунок 1 - Эффективное управление логистикой 1. Уменьшает цикл обращения оборотного капитала. На основе идеальных систем заказа и регулярного выставления счетов клиентам компания может значительно оптимизировать сбор денежных средств и сократить цикл обращения рабочего капитала со стороны дебиторской задолженности. С другой стороны, проактивное управление счетами к оплате помогает минимизировать рост времени обращения рабочего капитала. Акцептируя счета к оплате после подтверждения поставки и выполняя оплату поставщикам в самый последний возможный момент, финансовый директор может максимизировать текущие активы компании в виде денежных средств на счету. Эффективное управление службой логистики влияет на существенное понижение размера необходимого рабочего капитала. 2. Понижение бизнес-рисков компании. Эффективная оптимизация общих понесенных затрат на логистику, несмотря на некоторую неопределенность логистических процессов в глобальных масштабах, помогает управлять и предотвращать вымывание корпоративного бюджета и валовой прибыли. Зачастую компании при выборе поставщика ищут только наиболее низкую цену за единицу поставляемого сырья, но забывают принимать во внимание риски, присущие мировой системе логистических цепочек поставок. На итоговые понесенные затраты влияет несколько факторов, среди них: - повышенные транспортные расходы, возникающие из-за увеличения цен на бензин, или необходимости привлечения дополнительных экспедиторов, которые должны понижать задержки в поставках по причине низкоэффективной работы транспортных компаний на аутсорсинге; - возрастающее время выполнения заказа, которое требует большего уровня минимального запаса сырья на складе и в пути, вследствие чего понижается способность быстро реагировать на изменения; - потери бизнес-выгод по причине задержек в процессе длительных процедур при таможенном оформлении; - повышение затрат на хранение запасов из-за необходимости поддерживать больший уровень минимального резерва. 3. Достижения прибыльного роста. Так как влияние на стратегическое управление службой логистики изменяет финансовые результаты, он фокусируется не только на уменьшении затрат, но и на росте выручки и доли рынка. Многие организации, управляющие цепочкой поставок, могут измерить и смоделировать понижение затрат, но только некоторые из них могут определить, как система управления логистикой влияет на продажи. Таким образом, наблюдается прекрасная позиция для анализа и измерения необходимых финансовых инвестиций в систему управления логистикой, которые необходимы для повышения продаж и доли рынка. 4. Получение ожидаемого дохода от продаж. Акционеры компании ожидают получение прогнозируемых продаж на постоянной основе. Большая часть будущей информации о спросе и предложении необходима, чтобы определить риски, связанные с системой логистики и поставок, влияющие на получение дохода. Кроме того, возможность контролировать выполнение финансового плана тесно связана с возможностью менеджмента службы логистики выполнять утвержденный бизнес-план. Программа эффективного управления службой логистики влияет на существенное понижение размера необходимого рабочего капитала - на основе эффективных программ управления запасами со стороны поставщиков, многозвеньевых техник оптимизации запасов, основанных на системах повышения эффективности, например, таких, как 6-сигма. Это программы предлагают пути высвобождения денежных потоков и понижения уровня оборотных активов, связанных с производственным процессом. Существуют взаимосвязи между прогнозируемыми финансовыми показателями, такими как возврат на активы, возврат на вложенный капитал, а также производственные показатели, на которые влияет качество управления системой поставок и службой логистики компании. Поэтому проактивное инвестирование и необходимые решения, позволяют достичь показателей, заложенных в бизнес-плане, используя прекрасный стратегический инструмент - службу логистики. За последние несколько лет логистике в большинстве компаний стали уделять значительно больше времени, нежели раньше. И это неудивительно, ведь от стабильности поставок, оптимальности маршрутов зависит прибыль бизнеса. Все чаще за логистику стали отвечать финансовые директора - именно они обладают способностями, которые помогут бизнесу обрести в сфере логистики конкурентное преимущество. При этом планирование становится более понятным и позволяет предприятию оставаться в выигрыше за счет ускоренной оборачиваемости товара, снижения таможенных издержек и оперативного реагирования на запросы потребителей. Конкуренция во всех ведущих отраслях в наши дни достигает глобальных масштабов, и потому менеджмент организаций стремится вперед, превращая простые логистические цепочки поставок из обычных обслуживающих инструментов в стратегические активы бизнеса. Такая функциональная часть компании позитивно влияет на конечный результат, в том числе на ее капитализацию. Пока не стало общепринятым фактом, что гибкость и быстрота реакции службы логистики является сегодня ключевым фактором успеха. При этом небольшое число компаний, оптимизировав службу логистики, осознали, что стратегический актив (конкурентное преимущество на рынке) был у них практически под носом. Чтобы использовать службу логистики как стратегический инструмент, организации необходимо четко контролировать свои затраты и источники прибыли, а самой службе необходимо выстроить цепочки поставок, которые бы соответствовали общей стратегии бизнеса. Менеджменту необходимо четко понять разницу между созданием ложного имиджа "важности" службы логистики и необходимостью реального управления ресурсами и компетенциями, дабы оптимизировать логистические процессы службы и повысить их эффективность. Фрагментация и децентрализация управления логистическими процессами ООО «Деко ДЕРС» препятствует эффективности материальных потоков в глобальной бизнес-среде. Но также нет системы, которая могла бы достичь пика своего потенциала без эффективных инструментов измерения и регулирования результативности системы логистики. Многие основополагающие изменения в управлении логистикой ООО «Деко ДЕРС» требуют стратегических финансовых решений, которые в компании финансовый директор может провести лучше всех. Многие организации испытывают недостаток централизованной системы управления процессами логистики, что в результате дает фрагментированные управленческие решения и контроль, а также неэффективное планирование продаж и операционных процессов. Позиция и аналитические способности финансового директора могут быть основой для проведения перекрестного управления функциями планирования продаж и операционных процессов. Стоит отметить, что, с точки зрения базовых принципов построения системы внутреннего контроля, вовлекать финансового директора в процесс управления службой логистики - правильная идея. Ведь многие системы внутреннего контроля требуют именно от финансовых директоров осуществлять жесткий контроль процессов системы логистики и анализировать ее эффективность. Таким образом, подобные предъявляемые требования к финансистам предоставляют уникальную возможность внедрить лучшую мировую практику в область планирования логистических цепочек и управления рисками, интегрированных в систему корпоративного управления. Требования идентифицировать и информировать о существенных изменениях в экономических показателях компании приводит к острой необходимости понимать финансовое состояние системы управления построением логистических цепочек, включая своевременное изучение изменений в стоимости запасов и прочих обязательств и контрактов. Резко растущие части бизнеса требуют жесткой связи между финансовыми и логистическими управленческими решениями. Короткий жизненный цикл продукта и изменения в потребительском спросе практически означают, что такие компании не могут синхронизировать управление логистическими цепочками поставок и финансовое планирование, вследствие чего, с большой долей вероятности, не достигают своих плановых показателей. Рассмотрим пример. ООО «Деко ДЕРС»недавно внедрила решение для интегрированного планирования продаж и операционной деятельности, окружая таким образом цепочку поставок финансовым менеджментом. Такие организации имеют централизованное управление логистическими процессами, их команды управления логистикой отличаются своей финансовой грамотностью, сотрудники участвуют в постоянных совещаниях с финансовым директором и финансовыми контролерами. Члены таких команд готовы принимать управленческие решения на основе перспективного анализа спроса и предложения, соотнесенного с прогнозом основных финансовых коэффициентов. Таким образом, на практике команда, управляющая процессами логистики, к примеру, принимает решение понизить объем производства на одном из высокопроизводительных заводов после того, как предновогодние поставки выполнены. Система планирования продаж и операционных процессов показывает, что дополнительные поставки приведут к затариванию складов дистрибуторов и поставщиков, что в будущем может привести к вынужденному понижению цен и списанию запасов с баланса. Прежде они не могли принять такого своевременного решения, потому что менеджмент завода дал распоряжение повысить выпуск и использовать имеющиеся мощности для максимизации установленных ключевых показателей эффективности, и руководитель службы логистики не склонен рисковать, понижая уровень поставок в новогодний пик продаж. Интегрированный финансовый и логистический менеджмент дал им возможность определить уровень рисков и позитивно повлиял на конечный финансовый результат. Примечание. Многие СВК требуют от финансовых директоров контролировать процессы логистики и анализировать их эффективность. Рассмотрим, как эффективное управление логистикой может помочь финансовому директору. Итак, оно решает сразу четыре проблемы. 1. Уменьшает цикл обращения оборотного капитала. На основе идеальных систем заказа и регулярного выставления счетов клиентам компания может значительно оптимизировать сбор денежных средств и сократить цикл обращения рабочего капитала со стороны дебиторской задолженности. С другой стороны, проактивное управление счетами к оплате помогает минимизировать рост времени обращения рабочего капитала. Акцептируя счета к оплате после подтверждения поставки и выполняя оплату поставщикам в самый последний возможный момент, финансовый директор может максимизировать текущие активы компании в виде денежных средств на счету. Примечание. Эффективное управление службой логистики влияет на существенное понижение размера необходимого рабочего капитала. 2. Понижение бизнес-рисков компании. Эффективная оптимизация общих понесенных затрат на логистику, несмотря на некоторую неопределенность логистических процессов в глобальных масштабах, помогает управлять и предотвращать вымывание корпоративного бюджета и валовой прибыли. Зачастую компании при выборе поставщика ищут только наиболее низкую цену за единицу поставляемого сырья, но забывают принимать во внимание риски, присущие мировой системе логистических цепочек поставок. На итоговые понесенные затраты влияет несколько факторов, среди них: - повышенные транспортные расходы, возникающие из-за увеличения цен на бензин, или необходимости привлечения дополнительных экспедиторов, которые должны понижать задержки в поставках по причине низкоэффективной работы транспортных компаний на аутсорсинге; - возрастающее время выполнения заказа, которое требует большего уровня минимального запаса сырья на складе и в пути, вследствие чего понижается способность быстро реагировать на изменения; - потери бизнес-выгод по причине задержек в процессе длительных процедур при таможенном оформлении; - повышение затрат на хранение запасов из-за необходимости поддерживать больший уровень минимального резерва. 3. Достижения прибыльного роста. Так как влияние финансового директора на стратегическое управление службой логистики изменяет финансовые результаты, он фокусируется не только на уменьшении затрат, но и на росте выручки и доли рынка. Многие организации, управляющие цепочкой поставок, могут измерить и смоделировать понижение затрат, но только некоторые из них могут определить, как система управления логистикой влияет на продажи. Финансовый директор находится в прекрасной позиции для анализа и измерения необходимых финансовых инвестиций в систему управления логистикой, которые необходимы для повышения продаж и доли рынка. 4. Получение ожидаемого дохода от продаж. Акционеры компании ожидают получение прогнозируемых продаж на постоянной основе. Большая часть будущей информации о спросе и предложении необходима финансовому директору, чтобы определить риски, связанные с системой логистики и поставок, влияющие на получение дохода. Кроме того, возможность финансового директора контролировать выполнение финансового плана тесно связана с возможностью менеджмента службы логистики выполнять утвержденный бизнес-план. Программа эффективного управления службой логистики влияет на существенное понижение размера необходимого рабочего капитала - на основе эффективных программ управления запасами со стороны поставщиков, многозвеньевых техник оптимизации запасов, основанных на системах повышения эффективности, например, таких, как 6-сигма. Это программы предлагают пути высвобождения денежных потоков и понижения уровня оборотных активов, связанных с производственным процессом. Список способов и мер для оптимизации работы логистического процесса в ООО «Деко ДЕРС» выглядит следующим образом: -выделение отдельных рядов для конкретного вида продукции (например, 1-4 ряд выделить для гигиенических товаров и принадлежностей, 5-8 ряд - для мелкоштучных товаров и т.д.); -обеспечение точности комплектации и налаживание с клиентами доверительных отношений для того, чтобы они принимали товар не пересчитывая; -сразу после комплектации подвозить товар к тем воротам, на которых будет осуществляться погрузка; или направлять автомобиль под загрузку к тем воротам, где уже стоит укомплектованный товар; -осуществление погрузки на малые автомобили клиентов с дополнительной площадки за пределами основной территории склада; -выявление «пиковых» дней недели или месяца и введение особого режима работы в эти дни. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Лукинский, В. С. Логистика и управление цепями поставок : учебник и практикум для СПО / В. С. Лукинский, В. В. Лукинский, Н. Г. Плетнева. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 359 с. 2. Мельников, В. П. Логистика: учебник для СПО / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк; под общ. ред. В. П. Мельникова. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 287 с. 3. Мельников, В. П. Логистика: учебник для академического бакалавриата / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк; под общ. ред. В. П. Мельникова. - М.: Издательство Юрайт, 2019. - 288 с. 4. Неруш, Ю. М. Логистика: учебник для академического бакалавриата / Ю. М. Неруш, А. Ю. Неруш. - 5-е изд., пер. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 559 с. 5. Неруш, Ю. М. Логистика: учебник и практикум для СПО / Ю. М. Неруш, А. Ю. Неруш. - 5-е изд., пер. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2020. - 559 с.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||