Управление портфелем проектов. Отчет. Отчет по научноисследовательской работе на тему

• Название: Отчет по научноисследовательской работе на тему
• Анкор: Управление портфелем проектов
• Дата: 12.10.2019
• Размер: 120.25 Kb.
• Имя файла: Отчет.docx
• Тип: Отчет; #89747

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет)» (МГТУ им. Н.Э. Баумана)

ФАКУЛЬТЕТ ___________________________________________________________________
КАФЕДРА ______________________________________________________________________


ОТЧЕТ
ПО НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ РАБОТЕ
НА ТЕМУ:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________


Студент ________________ _________________ ____________________

(Группа) (Подпись, дата) (И.О.Фамилия)
Руководитель ВКР _________________ ____________________

(Подпись, дата) (И.О.Фамилия)
Консультант _________________ ____________________

(Подпись, дата) (И.О.Фамилия)

2018 г.

Оглавление

Введение 3

1.Задачи управления портфелем проектов 4

2.Современные проблемы в управлении портфелями проектов 6

3.Жизненный цикл управления портфелем проектов 6

4.Корпоративное управление проектами 10

Управление портфелями проектов

Введение

Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей компании.

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и имеет иные цели и средства их достижения.

Процессы управления портфелем проектов делятся на две группы: группа процессов «Выравнивания» (Aligning Process Group) или формирования портфеля и группа процессов «Мониторинга и контроля» (Monitoring Process Group).

Aligning Process Group:

• 
  Идентификация проектов,
  
• 
  Категоризация проектов,
  
• 
  Оценка проектов (Evaluation),
  
• 
  Отбор проектов,
  
• 
  Определение приоритетов (Prioritization),
  
• 
  Балансирование портфеля (Portfolio Balancing)
  
• 
  Авторизация проектов (Authorization).
  

Monitoring Process Group:

• 
  Пересмотр портфеля и составление отчетов (Portfolio Reporting and Review)
  
• 
  Стратегические изменения (Strategic Change)
  

1. Задачи управления портфелем проектов

Управление портфелем проектов началось с эффективного использования общих ресурсов разными проектами. Тогда же были созданы матричные модели управления компанией. Принятие решений о распределении ресурсов было возложено на руководителей функциональных подразделений в случае слабой матрицы и на проектных менеджеров в случае сильной. Даже в случае сбалансированной матрицы, когда оба менеджера должны договориться между собой, их интересы могут быть отличными от стратегических интересов компании, т.к. они не принимают во внимание информацию обо всей деятельности компании.

Затем была разработана концепция проектного офиса, который должен повысить эффективность использования ресурсов для компании, а не для проектного и функционального менеджеров в отдельности. Сразу возник вопрос – как определить и учесть всю информацию для принятия таких решений, и какую технологию нужно при этом использовать.

Чтобы представить всю сложность и весь масштаб этой задачи, достаточно посмотреть на цели портфельного управления:

• 
  повышение финансовой отдачи проектов или по-другому, стоимости портфеля (portfolio value);
  

• 
  снижение риска портфеля;
  
• 
  достижение большего соответствия стратегическим целям;
  
• 
  эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;
  
• 
  более качественный выбор проектов;
  
• 
  расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;
  
• 
  достижение сбалансированности портфеля.
  

Если рассматривать инновационные проекты, то в качестве отдельной задачи можно выделить повышение отдачи от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (R&D = Research and Development).

Для того чтобы принимать решения, которые затронут такой круг проблем, необходимо оценить воздействие этих решений на стоимость портфеля и самой компании. Именно для этого, в первую очередь, нужна модель управления портфелем.

Любая модель имеет входы и выходы. На входы подается исходная информация:

• 
  о возможных проектах (с зависимостями);
  
• 
  о доступных ресурсах (ограничения);
  
• 
  о критериях (цели);
  
• 
  о прочих параметрах модели.
  

Модель должна реализовывать рассмотренные выше технологии. Собственно входы – это информация, необходимая для указанных технологий. Выходами модели являются:

• 
  сбалансированный или оптимальный набор проектов, формирующих
  
• 
  портфель;
  
• 
  календарный план работы проектов;
  
• 
  план загрузки ресурсов;
  
• 
  решения о приостановке, продолжении и прекращении проектов;
  
• 
  показатели эффективности и риска портфеля.
  

Конечно, лучше всего, когда модель ориентирована на формирование оптимального портфеля, но это не всегда возможно в связи со сложностью задачи, поэтому часто довольствуются около-оптимальным решением, которое иногда даже определяется на глаз. Такое решение мы будем называть сбалансированным.

Вообще, модели управления программой или портфелем должны либо формировать оптимальный портфель, либо представлять информацию в таком виде, который позволит менеджеру обоснованно сформировать сбалансированный портфель. Первая задача решается с помощью средств математического программирования, вторая – с помощью всевозможных диаграмм, раскрашенных в разноцветные краски, с фигурками и пузырьками. Поскольку математическое программирование – набор сложных алгоритмов, представляющий собой некоторый «черный ящик» для портфельного менеджера, то желательно совмещать оба этих метода при формировании и пересмотре портфеля проектов.

2. Современные проблемы в управлении портфелями проектов

С портфелями проектов существует четыре основные проблемы, общие для большинства организаций:

1. 
   Излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга.
   
2. 
   Неправильный выбор проектов, реализация проектов, не представляющих ценности для организации.
   
3. 
   Отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации.
   
4. 
   Несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:
   

• 
  излишнем количестве проектов, относящихся к производственным аспектам, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;
  
• 
  излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции при недостатке исследовательских проектов;
  
• 
  слишком большом числе проектов с краткосрочными целями и малом количестве проектов, нацеленных на долговременную перспективу;
  
• 
  несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации; его несоответствии стратегическим ресурсам организации;
  
• 
  недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.
  

3. Жизненный цикл управления портфелем проектов

Рисунок 1. Жизненный цикл управления портфелем проектов

1. Фаза Создания портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.

В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному – в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. В основном, все это сводится к двух-шаговой структуре:

1. 
   Сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы (Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки – получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной.
   
2. 
   После согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию.
   

После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.

В крупных компаниях данные 2 этапа могут разбиваться на подэтапы. Например, для многих крупных компаний характерно разбиение этапа 2 на два подэтапа:

1. 
   Расчет проекта без учета возможностей по его финансированию (когда принимается, что проект будет финансироваться за счет собственных средств). На этом этапе рассматриваются альтернативы с точки зрения технологических и организационных вариантов реализации проекта, выбирается оптимальный вариант и для него рассчитывается экономическая эффективность.
   
2. 
   Расчет проекта с учетом альтернативных вариантов его финансирования (связанное кредитование, проектное финансирование, гранты, долевое участие и т.д.). На этом этапе учитывается различная стоимость денег, привлекаемых из различных источников, а также возможности по разделению проектных рисков с внешними участниками.
   

2. Фаза отбора портфеля проектов

Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. 
   Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
   

Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).

В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели, т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности.

В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.

На данном этапе наиболее силен субъективный фактор: включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

2. 
   Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора, какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее – в последнюю.
   

При этом вариантов решений может быть много, например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля.

3. Фаза планирования портфеля проектов

На фазе планирования портфеля проектов осуществляются:

• 
  запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов)
  
• 
  допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта)
  
• 
  выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.)
  

Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут потребляться несколькими проектами), и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.

4. Фаза управления реализацией

На фазе управления реализацией выполняются следующие задачи:

• 
  мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;
  
• 
  координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.
  

4. Корпоративное управление проектами

Схема процессов управления портфелями организации представлена на рис. 2. Стратегия организации реализуется через постановку некоторого набора целей, для установления путей достижения которых существует процесс стратегического планирования. В ходе планирования устанавливают, какие идеи должны быть внедрены для достижения поставленных целей. Руководитель портфеля проектов готовит рекомендации для ответственных за принятие решений, используя для этого методы определения приоритетов проектов, балансировки портфеля, управления ограничениями, метод проб и ошибок. Результатом использования перечисленных методов становится, как ожидается, жизнеспособный набор проектов, устраивающий всех руководителей.



Рисунок 2. Процессы управления портфелями
После утверждения высшими руководителями организации состава портфеля проектов приступают к планированию работ на уровне отдельных проектов и на многопроектном уровне и выполнению утвержденных планов. Руководитель портфеля проектов участвует в этом, поскольку качество планирования и выполнения проектов сильно влияет на эффективность всего портфеля.

Проводя мониторинг процессов планирования и выполнения проектов, анализируя получаемые при этом данные, руководитель портфеля проектов ищет пути его совершенствования при имеющихся в организации ресурсах. Результаты анализа служат основой для предложений и рекомендаций, которые руководитель портфеля проектов представляет органу, уполномоченному принимать решения в отношении этого портфеля. Такой орган может называться по-разному, например, руководящий комитет. Совет по управлению проектами и т.п. По мере поступления предложений по запуску новых проектов и реализации рекомендаций по уже выполняемым проектам, состав портфеля и критерии его наполнения могут меняться.