Отечественный и зарубежный опыт формирования кадрового резерва © Иванова 2022 Зарубежный опыт формирования кадрового резерва © Иванова 2022 Кадровый резерв - Кадровый резерв формируется для оперативного замещения ключевых должностей за счет внутренних ресурсов предприятия, для сохранения принципа преемственности в управлении предприятием. При создании кадрового резерва соблюдается, как правило, принцип подбора кандидатов по деловым и личностным качествам.
- Во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва. Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.
- Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса, руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.
- Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки – это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения.
- И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование связано с риском серьезных просчетов.
HR-политика компании Prudential - Недостаток регулярности и последовательности, а также то, что планирование кадрового резерва расценивалось как прерогатива исключительно HR-департамента без включения в работу линейного менеджмента, привели к кардинальному пересмотру системы кадрового резерва.
Российский опыт формирования кадрового резерва Российский опыт - Цели создания и основные черты кадрового резерва в каждой компании зависят от ее специфики и стоящих перед ней задач. В России первыми стали практиковать подготовку резерва кадров филиалы западных корпораций и компании с западным капиталом. Все их теоретические модели и практические наработки в данной области автоматически переносились на российскую почву. Работа с кадровым резервом в этих компаниях облегчалась тем, что они, как правило, создавались «с нуля», и им не требовалось проведение длительной и трудоемкой модернизации устаревших схем работы с персоналом. В молодых российских предприятиях кадровый резерв формировался в несколько других условиях. Здесь все напрямую зависело от осознания руководством и кадровым департаментом необходимости планомерной работы по продвижению персонала.
Методы оценки персонала - Методы оценки персонала, использующиеся на российских предприятиях для выделения кадрового резерва, разнообразны. В большинстве случаев она проводится один раз в год с возможностью промежуточной аттестации.
Примеры Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два разных направления. - Первое – это воспитание преемников, то есть кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена. Они способны занять их сразу или через какое- то время. Однако в практике российских компаний такой подход встречается редко. Так, в одной нефтяной компании составили списки наиболее перспективных сотрудников, готовых к руководящей работе, но менеджеры побоялись конкуренции с их стороны и, вместо того чтобы продвигать талантливых людей, просто уволили их.
Второе направление - Второе – отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят не к определенной топ – позиции, а к руководящей работе вообще. В ближайшей перспективе они могут стать менеджерами среднего звена, а в более отдаленной – занять ключевые посты. Эту группу специалистов называют «хай – по» (от английского high – potentials).
Кадровый резерв - В основном сотрудники попадают в кадровый резерв по итогам аттестации, которая проводится раз в год. В каждом подразделении она проходит по-разному, но обязательным компонентом является выполнение профессиональных тестов, разработанных специалистами Росевробанка. В клиентском управлении, например, тест состоит из 200 вопросов, а в валютном подразделении – из десяти конкретных задач.
Балл - По итогам аттестации каждый сотрудник получает определенный балл, и после сложной статистической обработки (включая факторный анализ) специалистов делят на три группы: самые успешные, среднеуспешные и менее успешные. В кадровый резерв не обязательно попадают люди только из первой группы.
Выводы - Практика формирования кадрового резерва в зарубежных странах и в РФ имеют как различия, так и сходства. Все они предполагают определенный алгоритм формирования, включающий в обязательном порядке оценку персонала. При этом, каждая организация выбирает наиболее приемлемый для себя метод. Также формирование кадрового резерва предполагает наличие высокой мотивации резервистов. Процесс формирования кадрового резерва в организации является важной составляющей кадровой политики организации, от которой во многом зависит ее эффективность.
Спасибо за внимание! |
Скачать 6.69 Mb.