Реферат. Отличия стратегического планирования от текущего
 Скачать 18.25 Kb.
|
|
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ «ТИСБИ» Факультет управления Кафедра менеджмента и предпринимательства РЕФЕРАТ По дисциплине: Управленческая экономика На тему: «Отличия стратегического планирования от текущего» Работу выполнил Студент гр. М-816 Кузьмин А.Г. подпись Научный руководитель К.э.н. Доцент Эйдельман Б.М. подпись Планирование – это процесс выработки средств достижения общих целей организации. Посредством планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Существуют различные классификации планов. По временному параметру, различают следующие виды планирования: - долгосрочное (стратегическое) планирование, охватывающее промежуток, как минимум в три года; - краткосрочное (оперативное) планирование, ориентированное обычно на сроки до одного года (вплоть до одного дня). Иногда выделяют среднесрочное (тактическое) планирование, занимающее промежуточное положение между долгосрочным и краткосрочным. Среднесрочное и оперативное планирование называют также текущим планированием. Стратегическое и оперативное планирование различаются не только по временным параметрам, они имеют различное содержание. В таблице 1 приведены важнейшие различия между этими видами планирования. Таблица 1
При стратегическом планировании объектом рассмотрения является окружение предприятия в контексте отрасли, экономики в целом, а также международные процессы в области экономики, техники и общественного развития. Основное внимание обращается на изменения в окружении: долгосрочные изменения законодательства, политической ситуации, перемены в поведении покупателей, появление новых конкурентов на рынках сбыта и др. В качестве стратегических выбираются цели, обеспечивающие выживание предприятий в будущем, его готовность к решению будущих проблем. Например, стратегическими целями могут быть освоение китайского рынка, внедрение в производство новейших технологий и т.д. После постановки целей разрабатываются стратегии – направления действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь запланированные результаты. Для выработки стратегий используются такие инструменты планирования, как техники составления сценариев, анализа жизненных циклов по отраслям и изделиям, методика анализа портфеля и др. С их помощью должно быть достигнуто разумное соотношение между шансами на получение прибыли и рисками возникновения убытков. Использующаяся при этом информация носит скорее качественный, чем количественный характер. При оперативном планировании на переднем плане стоят процессы, протекающие на самом предприятии, прежде всего эффективность отдельных процессов в области производства и сбыта. Целями являются результаты, которые могут быть достигнуты в короткий срок и которые поддаются измерению, например: рентабельность производства, структура капиталов и фондов, показатели экономичности отдельных производственных процессов. К инструментам оперативного планирования предоставляет относятся: производственная статистика, бухгалтерский учет, учет издержек и выработки и т.д. При этом производятся расчеты, связанные с планированием хозяйственного итога, финансовых показателей и балансовых данных. Системы стратегического и оперативного планирования должны быть согласованы друг с другом, а также соотнесены с организационной иерархией предприятия. На разных «этажах» иерархии реализуются разные системы планирования. На высших уровнях управления формируются стратегические и оперативные планы относительно всей организации в целом. На уровне подразделений формируются стратегические и оперативные планы по отдельным направлениям, например, планирование материально-технического снабжения, планирование производства, планирование логистики, планирование сбыта. Для нижнего уровня формируются оперативные планы выполнения отдельных операций. Таким образом, планы отличаются не только по временным параметрам, но и по глубине планирования. Глубина планирования связана с иерархической организацией планов: чем сильнее план сориентирован на все предприятие в целом, тем в более огрубленной форме будет представляться его содержательная сторона. При переходе к более низким уровням планы шаг за шагом подвергаются конкретизации, пока они не превращаются в детальные планы, предназначенные для исполняющих инстанций. Различают следующие основные методы формирования системы согласованных планов организации . 1. Ретроградный метод. Планирование проходит организационную иерархию сверху вниз. Общие цели задаются руководством фирмы, затем они шаг за шагом конкретизируются и превращаются в детальные планы на отдельных ступенях иерархии. Данная процедура при строгой ее реализации имеет тот недостаток, что нереалистические задачи, поставленные на высшем уровне, уже не могут корректироваться на исполнительском уровне. 2. Прогрессивный метод. Это противоположная ретроградному методу процедура, при которой составление планов проходит снизу вверх, причем конкретные планы все больше обобщаются, пока на уровне руководства фирмы они не сольются в общий план. Данная процедура несет с собой ту опасность, что при ней не происходит правильной координации между самостоятельно планирующими инстанциями низкого уровня. Кроме того, локальные цели отдельных подразделений могут противоречить глобальным целям всей организации. 3. Метод встречного планирования. Это смешанная форма, сочетающая ретроградный и прогрессивный методы. В этом случае по методике планирования сверху вниз составляются общие планы, которые шаг за шагом подвергаются конкретизации. Если плановые задания оказываются нереальными, то с нижнего уровня к руководству поступают сообщения об этом или встречные предложения, направленные на изменение плана. Руководство производит координацию встречных сообщений и в случае необходимости вносит в планы изменения. Такой процесс координации может иногда потребовать неоднократного прохождения различных иерархических ступеней. Несмотря на длительность и сложность метода встречного планирования, он имеет явные преимущества – согласованность целей различного уровня. Поэтому на практике чаще всего используется именно эта процедура планирования. Еще один вид классификации планов – разделение по периодичности процессов, охватываемых планированием. Различают планы функционирования, которые охватывают регулярно повторяющиеся процессы в системе производства, и единовременные планы, охватывающие какой-либо процесс, выполняемый однократно. Планы функционирования разрабатываются периодически (на определенный период времени) для основных функциональных сфер производства, таких как сбыт, производство, материально-техническое снабжение и т.д. Единовременные планы создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы. Примерами могут быть программа внедрения новой техники, программа энергосбережения, проект рекламной кампании, план постройки нового офиса. Единовременные планы разрабатываются однократно на некоторый промежуток времени, необходимый для достижения конечной цели проекта. Как правило, единовременные планы представлены в виде программы мероприятий, согласованных по срокам, результатам и ресурсному обеспечению. Процесс разработки такого плана включает в себя следующие действия : 1. Наметить пути выполнения программы. 2. Распределить весь процесс на этапы. 3. Проанализировать каждый этап и связи между ними. 4. Распределить обязанности (ответственность) и назначить исполнителей на каждом этапе. 5. Определить состав и количество необходимых ресурсов. 6. Реально оценить время, необходимое для реализации программы. 7. Установить даты начала и завершения каждого этапа, принимая в расчет их согласованность между собой и возможность поступления ресурсов. 8. Соотнести все даты окончания этапов и распределить ресурсы по каждому из них. Отдельно составляется календарное расписание всех работ. Для разработки расписания могут использоваться методы календарного планирования, такие как методика составления графиков Ганта, программный метод наблюдения и оценки и др. Помимо этого составляется финансовый план с расшифровкой всех статей расходов, а также способы контроля и мониторинга хода выполнения программы. |