управление проектами ответ на кейс. Ответ на Кейс. Ответ на Кейс
 Скачать 16.58 Kb.
|
|
Ответ на Кейс Поменять офисное помещение для того, чтобы каждый член команды оборудовал свое рабочее место в соответсвии со своими рабочими приоритетами, с необходимым набором предметов, сопутствующих специфике деятельности. Смена обстановки всегда идет на пользу. Важно, чтобы в офисе были живые зеленые растения. Ввести элементы градации по цветам в зависимости от региона, куда необходимо отослать отправление (например, СЗ регион – синий цвет, Москва – красный, Дальний Восток – зеленый, и т.д.), заменив таким образом деятельность дизайнера, чтобы не приходилось нанимать еще одного штатного сотрудника (провести своеобразное интерактивное мероприятие, в ходе которого предложить членам команды список регионов и карточки с цветами, чтобы каждый участник соотнес регион и цвет; после сравнения результатов можно вводить градацию по цветам) Установить конкретный график рабочего времени, предусмотреть время для творчества (под творчеством будем понимать арт-терапию, которая будет иметь место как элемент релаксации каждый день) Пересмотреть графики поставки корреспонденции. Возможно увеличить сроки доставки, но при этом снизить стоимость, что повлечет стабильность грузоперевозок, увеличение клиентской базы, качество оказания услуг (не забываем о том, что теперь упаковка у компании разная и на ее производство нужно время). Нанять помощника, возможно по совместительству, который будет выполнять ту часть работы, на которую у действующего специалиста не хватает времени. Завести «Дерево хороших отзывов», на которое завязывать по одному цветному шнурочку за каждый положительный отзыв клиентов. Чем больше шнурочков за месяц – тем выше премия по итогам работы за период. Директору перед началом рабочего дня помещать на дверь офиса мудрую мысль, афоризм или высказывание известного человека, чтобы работникам было интересно не только заниматься работой, но и совершенствоваться духовно, морально, как человеку, как гражданину, как личности. «Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь», - Лев Толстой. SMART-анализ целеполагания проекта: S – Specific (Конкретность и ясность). По проекту требуется значительно увеличить среднемесячные объёмы рассылки ценных отправлений компании «Проф-Рассылка». M – Measurable (Измеримость). Известно только, что в текущий период компания «Проф-Рассылка» работает N-ом количеством клиентов. Но не уточняется текущий объем рассылки ценных отправлений, ни показатель того, насколько именно данный объем должен быть увеличен. А – Achievable. (Достижимость). Отсутствуют выстроенные процессы, обеспечивающие выполнение заказов на рассылки. В связи с этим специалисты не могут адекватно встроиться в процесс. Например, инженер по упаковке, не может выполнить работу без привлечения дизайнера. Логист не может правильно выполнить задачи из-за некорректного технического задания . Директор производства не знает четких сроков работы. R – Relevant (Согласованность и важность). Проект не согласован с ключевыми специалистами. Например, разработчик IT-системы не мотивирован участвовать в данном проекте и отдает приоритет текущей работе. Также руководство компании, несмотря на поставленную задачу реализовать проект, не участвуют в проекте, т.к. проект имеет второстепенную значимость для компании. T – Time bound (Определенность по срокам). Срок реализации проекта должен составить – 6 месяцев. В итоге SMART-анализ целеполагания проекта показало, что в проекте обозначена только конкретная цель по увлечению объемов рассылок ценных направлений и обозначен общий срок реализации, но нет показателей измерения результатов достижения целей, не сформированы условия достижимости цели и не согласованы задачи с ключевыми участниками проекта. Характеристика проблем на данный момент в проекте. В первую очередь необходимо отметить, что организационная структура компании «Проф-Рассылка» предусматривает матричный подход распределения ответственности |