Ответы планирование. Ответы на защиту курсового проекта. Ответы Чтотакоебюджет
 Скачать 120.36 Kb.
|
|
ОТВЕТЫ: Чтотакоебюджет? Бюджет - это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и разрезе отдельных подразделений и видов деятельности. С одной стороны, бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления общего бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно финансового цикла, без сквозного охвата бизнеса. Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и сквозной характер (системность). Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет - это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает директивные показатели (централизованно устанавливаемые аппаратом управления) для отдельных подразделений (центров ответственности). Организация бюджетного процесса на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако в конечном итоге утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) - подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)». Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным видам деятельности устанавливают, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывают на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом. Чемотличаютсяпонятия«бюджет»и«бюджетирование»? Следует также различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет, как уже говорилось, - это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетирование представляет собой целостный комплекс современных методов планирования, учета, контроля и анализа, т.е. по сути является системой внутреннего финансового управления. Существенное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необходимостью решения трех задач: изыскание внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснование оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизация налоговой политики и др.; получение дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективной системы управления финансами; повышение инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов. Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта. Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности (в денежном выражении) и позволяющей эффективно управлять бизнесом. Это планирование направлено на решение задач распределения материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации. Обычно разработка бюджетов является частью системы оперативного планирования. Какиефункциивыполняетбюджет? Бюджет предприятия выполняет следующие функции: планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации; стимулирование менеджеров различных уровней управления в достижении целей своих центров ответственности; контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; оценка выполнения бюджетных показателей центрами ответственности и их руководителями; средство обучения менеджеров. Вчемпроявляетсяконтролирующаярольбюджета? Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей. Вчемзаключаютсяположительныеиотрицательныестороны процессабюджетирования? Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны. Достоинства процесса бюджетирования состоят в том, что он: помогает координировать работу предприятия в целом; позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; дает возможность учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; способствует процессам коммуникаций; помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации; позволяет сотрудникам новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов. Однако есть и недостатки, среди которых можно выделить: различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации); сложность и дороговизну системы бюджетирования; восприятие бюджетов исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок, так как если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы; потребность в высокой производительности труда сотрудников; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы; противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей. Чемотличаетсягибкийбюджетотфиксированного? Гибкий бюджет показывает величину затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными, поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Постоянные затраты выделяются отдельно. Гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные, автоматически скорректированные на изменение уровня выпуска. Используя формулу гибкого бюджета, можно получить бюджет для любого уровня выпуска продукции (работ, услуг). Гибкий бюджет при планировании помогает выбрать оптимальный объем производства и продаж, а при анализе - оценить фактические результаты. Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности (объем продаж или объем производства), поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить бюджет затрат на НИОКР, рекламу и др. Выделяют три разновидности фиксированных бюджетов: бюджеты «от достигнутого» - составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто); бюджеты с анализом дополнительных вариантов - отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»; бюджеты «с нуля» - разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок. Какиесводныебюджетыразрабатываютнаосновестратегическогопланапредприятия? На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный и два долгосрочных (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки. Краткосрочный бюджет (1–3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления финансовой отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным информационным центром пред- приятия. Для краткосрочного бюджета характерны: обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается как срыв выполнения плана. Соответственно, подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и проч.; отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс- мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельством, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры невысока, следовательно, процесс выполнения плана зависит главным образом от самих структурных подразделений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальную жесткость, что усиливает контрольно – стимулирующую функцию бюджетирования; высокая степень детализации бюджетных показателей. Например, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных объектов и видов работ, управленческие службы обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр. Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны: обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на четвертый квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала; возможность корректировки. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный одному году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на четвертый квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за 1–3 кварталы; меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития чаще всего фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например валовый объем реализации, общая смета затрат подразделения и проч. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится. Поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (т.е. в начале года принимаются всего два бюджета – бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1 квартал). После истечения первого квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (первый квартал следующего года), после истечения второго квартала – второй квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12 месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческо го планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в третьем квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет не только не является обязательным, но и, по определению, никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно – стимулирующая функция в нем отсутствует. Детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития. Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать в крупных строительных компаниях, где дополнительные издержки по ведению планово – аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений. Для средних по размеру предприятий рекомендуется осуществлять планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития). Для малого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малые предприятия в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал. Какиебюджетывходятвсоставоперационногобюджета? Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период и включает: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов); бюджет производственной себестоимости; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов; бюджет доходов и расходов (прогноз отчета о прибылях и убытках). Состав операционного бюджета определяет руководство организации, прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса. Как устанавливаются бюджетные показатели при разработке приростногобюджета? Как уже отмечалось ранее, приростный бюджет учитывает бюджет предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливаются в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетного периода. Почему при несомненных достоинствах «бюджета с нулевой точки»ончастонеприменимприкраткосрочномбюджетномпланировании? При разработке бюджета с нулевой точки не принимаются во внимание показатели прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. При несомненных достоинствах данного метода (ревизия необоснованных расходов прошлых лет) он часто не применим при краткосрочном бюджетном планировании. Дело в том, что ряд статей постоянных расходов имеет большие трансакционные издержки (издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратам: поиск информации о ценах, о контрагентах хозяйственных сделок, издержках заключения хозяйственного договора, контролем за его исполнением и т.д.). Допустим, нельзя уволить половину высококвалифицированного персонала отдела маркетинга на квартал. А затем также легко принять данных сотрудников обратно на работу. В чистом виде бюджетирование с нулевой точки встречается достаточно редко. Как называется показатель, представляющий разность междуденежнымпритоком иденежнымоттоком? Баланс денежных поступлений и выплат представляет собой разность между денежными притоком и денежным оттоком. Скакойцельюразрабатываетсябюджетпрямыхматериальных затрат? Бюджет прямых материальных затрат. Все затраты подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции (работ, услуг). Косвенные (накладные) расходы представляют собой совокупность разнообразных затрат, связанных с производством, но которые нельзя непосредственно отнести на конкретный вид продукции (работ, услуг). Их также называют общепроизводственными расходами. К прямым затратам, как правило, относятся затраты на оплату труда основного производственного персонала и прямые материальные затраты. К прямым (основным) материальным затратам относятся затраты на сырье и материалы, которые становятся частью готовой продукции. Бюджет прямых материальных затрат составляется на основе производственного бюджета. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено. Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов. Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом: Объем закупок = Потребность в материалах + Запасы на конец периода – Запасы на начало периода Существует два основных расчетных инструмента определения потребности прямых материальных затрат: метод технологического нормирования; метод сравнительного анализа счетов. Технологическое нормирование относится, как правило, к той части бюджета основных материалов, которая расходуется на производственные цели. На большинстве предприятий существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчете на одну единицу отдельного вида продукции. Таким образом, при имеющейся плановой производственной программе (бюджет производства), применяя технологические нормы (стандарты), рассчитывается производственная потребность в разрезе видов товарноматериальных ресурсов на данный бюджетный период. Метод сравнительного анализа счетов является более простым в практическом применении, но одновременно дает более грубую оценку. Он применяется в основном на тех предприятиях, где отсутствует система технологического нормирования. Суть данного метода заключатся в том, что за ряд прошлых бюджетных периодов по данным оперативной отчетности сопоставляются объемы производства и сбыта с динамикой расходования материальных ресурсов и на основе средневзвешенной устанавливаются нормы расхода на данный бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объемам производства и сбыта для определения потребностей в основных материалах. Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности поставщикам за отгруженные материалы. Чтобудетвлиятьнавыборгоризонтапланированиястроительного предприятия? Горизонтом планирования строительного предприятия в таких условиях будет выступать максимальный срок, на который возможен прогноз производственной деятельности. Данный промежуток времени задается производственной программой предприятия, сформированной по существующим договорам подряда. При заключении каждого нового договора подряда меняется и производственная программа, а значит, параметры системы бюджетов. Расширение горизонта планирования при этом происходит за счет добавления в портфель заказов договоров подряда, срок выполнения которых выходит за рамки уже существующего горизонта планирования. Какиефакторыобусловливаютспецификубюджетногопроцесса дляпредприятийстроительнойотрасли?  Какиеплановыеформысводнойфинансовойотчетностиявляются результатомбюджетногопроцесса? «Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности: Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках) – «выходная» форма операционного бюджета; Отчет о движении денежных средств – «выходная» форма финансового бюджета; Баланс – интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих общий бюджет предприятия. |