Эссе планирование и прогназирование. Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товаров предприятиями в условиях рынка
 Скачать 49.5 Kb.
|
|
Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товаров предприятиями в условиях рынка эссе Каждая коммерческая фирма ставит получение прибыли основной целью своей деятельности. Способы и средства достижения этой цели могут быть самыми разнообразными, главное, чтобы конечный результат был положительным. Соответственно, необходим не только простой знак «плюс», следует сравнить полученный результат с затраченными усилиями. Другими словами, оценить эффективность работы организации, и рассмотреть полученный результат во временной динамике. Оценка и прогнозирование объемов продаж продукции для предприятий нашего государства является злободневной темой в любой момент формирования самого предприятия. Еще большую значительность они приобретают в нестабильных условиях открытой экономики. Отбор наиболее успешных способов и методов достижения целей предприятия является непрекращающимся процессом. Нетрудно догадаться, что сбыт - это ключевая функция компании, а плановый объем продаж — инструмент планирования, контроля и корректировки деятельности фирмы в целом и отделов продаж в частности. Сам анализ продаж, безусловно, преследует поставленные цели, помогающие в достижении характеристик предприятия. Фундаментальной целью оценки объема продаж является установление значения размеров продаж в формировании прибыли компании. Отталкиваясь от данной цели, фирма получает знания для оценки рентабельности продаж, оценки эффективности продаж по ассортиментным группам, эффективности работы отдела продаж, то есть, проводится полный анализ торговой деятельности предприятия. Управление закупками – одна из самых важных рабочих задач для любого магазина. От правильности планирования и формирования заказов поставщикам зависит, будет ли своевременно удовлетворен спрос покупателей. А это, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние на прибыль. Предприниматели должны уделять особое внимание товарным запасам, которые необходимы для полноценной бесперебойной работы торговой точки и магазина. Продукция или материалы являются основой активов компании. Но заказывать у поставщиков большие объемы вслепую, создавая огромный запас - решение не из лучших. Важен именно рациональный подход, поиск так называемой «золотой середины». Если у магазина много товарных активов, это формирует положительное мнение покупателей, благоприятно сказывается на рейтингах, дает преимущество перед конкурентами. В то же время, большое количество залежавшихся на складе товаров замораживает реальные средства, ставит под угрозу финансовую ликвидность фирмы. Из-за переизбытка запасов многие магазины терпят крах. Поэтому нужно четко понимать: - сколько продукции закупать; - как оптимизировать заказы и исключить длительные простои товара на складе; - на каких условиях сотрудничать с поставщиками; - как составить план финансовых расходов. Решить проблему можно путем грамотного планирования, которое состоит из нескольких этапов. Начинать нужно с предварительной подготовки и анализа. В первую очередь прогнозируется спрос – потребность покупателей в конкретном продукте или услуге. Для этого потребуются такие исходные данные: - объемы продаж; - текущие складские остатки; - наличие неудовлетворенного спроса; - наиболее продаваемые позиции в аналитическом периоде; - уровень выполнения предыдущего плана и прочее. Прогноз выполняют по группам взаимозаменяемой продукции. Качество результатов будет зависеть от информационно-аналитической поддержки проекта. На втором этапе осуществляется планирование продаж. В ходе этого процесса для каждой группы товаров устанавливают реалистичные цели, согласованные с общей политикой компании и спрогнозированным спросом. Следующий шаг – планирование закупочных объемов и страховых запасов. Нужно заранее учесть вероятные отклонения от прогнозов и подстраховаться от неприятных последствий, закупив товар в избытке. Основная загвоздка в том, что величина избытка должна быть оптимальной. Это необходимо для того, чтобы избежать переполненности складов, замораживания денежных активов или же дефицита и недовольства клиентов, к которым приводят чрезмерные и недостаточные закупки. В каждом случае оптимальное значение может быть разным. В его выборе легко ошибиться. Компании, применяющие статистические методы прогнозирования, рассчитывают доверительный интервал, в который с определенной вероятностью попадают продажи. Например, на основании прогнозов приблизительный объем продаж составляет 120 позиций. С большой вероятностью он войдет в интервал от 100 до 140 позиций. Так можно просчитать нужное количество страховых запасов. Не последняя роль в процессе управления закупками отводится контролю над товарными остатками. От старых, плохо продающихся товаров, нужно регулярно избавляться. Самый простой способ – назначение скидок, которые рекомендуется ежемесячно закладывать в бюджет. Это позволит освобождать пространство и средства для новых закупок. Разумеется, что закладывать невостребованные позиции в следующий закупочный план не стоит. Скопление остатков – вполне естественное явление в розничной и оптовой торговле. Полностью предотвратить его нельзя. Но реально держать показатель в пределах нормы за счет: - вдумчивого выбора поставщика; - регулярного анализа товарооборота, прибыли, соотношения стоимости запасов к месячным объемам продаж; - эффективного использования торгового пространства (сайта). Кроме прогнозируемого спроса и популярности продукции, нужно учитывать еще и сезонные факторы. Закупку товаров, востребованных в определенные дни и периоды года (Рождественские праздники, 8 марта, День влюбленных, Хэллоуин), следует продумывать на шаг вперед и проводить заблаговременно. Причем объем такой продукции тоже должен быть оптимальным. Не составляя план сезонных продаж, предприниматель рискует не успеть подготовить достаточное количество предложений, или, наоборот, остаться с чрезмерным запасом праздничной продукции, которая останется лежать «мертвым грузом» до следующего года. В придачу к сезонности и предыдущему опыту, при планировании закупок необходимо принимать к сведению различные факторы и события, способные повлиять на объемы продаж: - изменения тенденций моды; - появление конкурентов на рынке; - погодные условия; - экономическая ситуация в стране. Чтобы рассчитать требуемый объем заказа, нужно вычислить несколько основных показателей: - фактические средние продажи в день. Для подсчета берем конкретный период, например, месяц. Сумму ежедневных показателей продаж делим на количество дней (30). При этом даты, где потребление превышает обычные цифры, лучше исключить. - прогнозируемые суточные продажи. Полученный показатель регулярного спроса умножаем на коэффициент сезонности, корректируя предыдущий результат с учетом возможного воздействия внутренних или внешних факторов. - страховой запас. Для обеспечения полноценной работы до следующей поставки рассчитываем страховой запас на основании прогнозируемого объема продаж. Показатель прогнозируемых продаж умножаем на число дней между поставками и добавляем минимальное количество продукции для выкладки. - товарные остатки на момент поставки. Обычно поставка осуществляется спустя несколько дней после заказа. Учитывая этот период, просчитываем актуальный товарный остаток на дату нового поступления. От текущих остатков отнимаем ежедневные суточные продажи, а результат умножаем на число дней до поставки. Зная вышеперечисленные данные, можем просчитать оптимальный объем заказа поставщику по формуле: Страховой запас – Товарный остаток на момент поставки Планирование продаж – это деятельность, которой предприятия занимаются постоянно. Суть планирования заключается в определении того, чего хочет достичь предприятие. И начинает оно с того положения, которое существует на момент начала планирования. Определяется все, что нужно сделать, чтобы достигнуть целей с учетом ожидаемых результатов. Планирование продаж позволяет: - лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности; - предварить появление проблем; - заранее продумать меры по устранению проблем; - лучше контролировать рабочие процессы; - видеть результаты практической реализации планов по сравнению с плановыми показателями. Если не составлять планы по продажам, то можно: - не достигнуть цели; - попусту исчерпать ресурсы; - попасть в состояние неопределенности; - испытать разочарование и дискомфорт. Планирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности вначале определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании. Методы планирования продаж могут быть разными. Попробуем выделить несколько групп методов: - исследовательские. Основываются на экспертной оценке продавцов и руководителей отдела продаж. - математические. Основываются на теориях математической статистики. Планы должны быть скорректированы с поправками на условия рынка. К математическим относят методику скользящей средней и т.д. - операционные. Исходят из конкретных действий и расчетов результатов. К примеру, вы продаете товар на ограниченном рынке на протяжении 3 месяцев. С учетом результата Вы составляете план продаж на основном рынке. Среди достоинств метода — понимание тенденции продаж продукта, пока он не ушел на массовый рынок. Однако, ни один метод не может гарантировать 100% результат, поэтому необходимо использовать одновременно нескольких методов. Это позволит добиться увеличения продаж. Делать планирование только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации», когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий. Конечно, анализ предыдущих периодов как для предприятий оптовой или розничной торговли, так и для производства очень важен и помогает выявить сезонность. Но это только один из шагов в планировании продаж. 1. Определение главной цели компании Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают: конкретность и измеримость результата; ограничение срока для достижения цели; достижимость и реалистичность цели; «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться. 2. Оценка факторов экономической среды Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом. 3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой. 4. Анализ продаж предыдущих периодов Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли. 5. Составление прогноза продаж Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов. 6. Корректировка прогноза продаж Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана. 7. Планирование продаж Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация. 8. Организация продаж Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения: По регионам – сколько и где будет продано; По времени – сколько и когда продадим; По продукции – сколько и чего будет продано; По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим; По продавцам – сколько и кто продаст; По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано. Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле. 9. Контроль выполнения плана Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования. 10. Координация плана Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план. Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров. 11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение от 105 до 120%. Итак, можно сделать следующие выводы: Оценка продаж - выборочный или совокупный обзор таких параметров, как объем выручки, объем отгрузок, объем продаж в натуральном и стоимостном выражении, остатки на складе, цена реализации, анализ ассортиментного ряда, рентабельность, прибыль, доход, затраты, дебиторская и кредиторская задолженности, количество клиентов, количество звонков, сделанных менеджером по продажам. Направление и акцентирование шагов в оценке продаж сводится к детализации внутренних и внешних причин, которые вызвали негативные или позитивные тенденции в продажах, выявленные на основе данных, полученных ее в ходе. После этого разрабатываются мероприятия по их устранению (если негативные тенденции) или по усилению эффективности (если положительные тенденции). Выбор методов определяется исключительно той информацией, которая нужна для принятия определенного управленческого решения. Именно бизнес-потребность определяет, какая аналитическая информация нужна, а уже как следствие выбирается метод, который позволит ее получить. Ключевым аспектом в оценке продаж является анализ эффективности продаж на основании отчетности по собранным статистическим данным, необходимым для расчета показателей. |