Курсовая_Управление международными проектами. Планирование международного проекта

• Название: Планирование международного проекта
• Анкор: Курсовая_Управление международными проектами.docx
• Дата: 22.04.2018
• Размер: 256.38 Kb.
• Имя файла: Курсовая_Управление международными проектами.docx
• Тип: Курсовая; #18377

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление международными проектами»

на тему: «Планирование международного проекта»

Выполнила:

студентка 4 курса

группы ДММ-113б

Яковлева Дарья Викторовна

Научный руководитель:

Хачатрян Астхик Аркадьевна

Москва, 2014 г.

Содержание

Введение 2

Глава 1. Теоретические аспекты планирования проектов 5

1.1.1 Понятия, признаки и задачи проекта 5

2.1.2 Жизненный цикл проекта 6

Глава 2. Анализ и планирование международных проектов 10

3.2.1 Понятия, цели и результаты международных проектов 10

4.2.2 Планирование управления рисками в проекте 12

Глава 3. Планирование международного проекта на примере международной компании «British Petroleum» 16

5.3.1 Характеристика и история создания компании «British Petroleum» 16

6.3.2 Описание проекта международной компании «British Petroleum» 18

Заключение 20

21

Список литературы 22

Введение

Успехом любого проекта является то, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Эффективность реализации проекта возможна при условии согласования и целенаправленности развития всех процессов, которые обеспечивают эту реализацию, то есть при эффективном управлении процессом выполнения проекта.

Любой проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникают и развиваются во времени, следовательно формируют процесс его реализации. Другими словами, процесс выполнения проекта это и есть процесс реализации определенных связей между всеми элементами.

Реализация всех международных проектов зависит от того, насколько велики ресурсы, которые позволяют достичь поставленные перед проектом цели, а также как они используются. Оптимальное управление ресурсами является одной из главных проблем, однако управление ресурсами это часть проблемы управления проектами и связано с предметным подходом к управленческой деятельности.

Управление является сложным видом любой деятельности. Управление и планирование международными проектами не исключение. Поэтому принцип системности по отношению к управлению процессом реализации проектов вполне естественен.

Актуальность темы. В данной курсовой работе определим понятие и сущность, а также виды, методы и риски управления международными проектами, на примере международной компании «British Petroleum».

Цель. Целью управления и планирования международными проектами является оптимизация движения финансовых и денежных потоков, а также эффективное решение проблем, которые возникают между хозяйственными субъектами в процессе реализации международного проекта.

Предмет курсовой работы. Система управления и планирования международного проекта, которая представляет собой определение, установление, регулирование и развитее связей между элементами проекта, которые обеспечивают достижение целей поставленных перед проектом .

Глава 1. Теоретические аспекты планирования проектов

1.1 Понятия, признаки и задачи проекта

«По существу мы проектируем всякий раз, когда разрабатываем способы превращения данной ситуации в другую более приемлимую».¹

Проект – это комплекс мероприятий, которые напрвлены на достижение целей, в теченее определенного времени при определенных ресурсах. Проект имеет начало и завершение, когда цели достигаются, либо появляется понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. На протяжении проектных работ обычно возникает необходимость последовательного уточнения характеристик того, что создается.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Целями и результатами проекта могут быть не только конечные результаты, но также и выбранные пути достижения этих результатов. Главными составляющими проекта являются:

1. 
   Технологии;
   
2. 
   Состав;
   
3. 
   Характеристики;
   
4. 
   Назначения ресурсов (выполнение работ);
   
5. 
   Котракты (позваляют привлечь нужные ресурсы).
   

Каждый проект уникален. Не существует двух однотипных проектов, они отличаются временем, а если не временем, то хотя бы местом. Существует множество проектов, которые невозможно повторить и не такие уникальные. Существуют типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью.

Для успешного осуществления проекта необходимо выделить его основные признаки, которые позволят менеджерам увидеть объекты управления и использовать необходимые инструменты для реализации проекта.

К признакам проекта можно отнести следующие:

1. 
   Наличие цели, достижение которых поможет закрыть проект;
   
2. 
   Уникальность, неповторимость условий получения результата. Результат каждого проекта является уникальным, даже если и попадает под широкую категорию. Например строительство здания, является уникальным в совокупности своих условий, то есть разные участки, места, цены и ресурсы проекта;
   
3. 
   Время. Каждый проект должен иметь четкие временные рамки, от начала до его завершения;
   
4. 
   Организационная структура проекта. Команда проекта должна создаваться только на период его реализации. В рамках данной команды и будут сосредоточена ответственность за достижение установленных целей проекта;
   
5. 
   Изменение среды проекта;
   
6. 
   Новизна;
   
7. 
   Конкретная цель;
   
8. 
   Бюджет, относящийся к проекту;
   
9. 
   Заказчик- внешний или внутренний;
   
10. 
    Жизненный цикл проекта. Проект возникает, функционирует и развивается, существует очень четкая взаимосвязь и последовательность между различными видами деятельности по проекту.
    

Проект очень часто путают с программой. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них.

1.2 Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта – ( Project Life Cycle) – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектами. Любой проект проходит через определенные этапы в своем развитии.

Жизненный цикл проекта определяет фазы связывающие начало проекта с его завершением. Таким примером может служить организация, которая обнаруживает благоприятную возможность, которую она хотела бы использовать, организация авторизует анализ осуществимости, чтобы решить, следует ли ей браться за выполнение данного проекта. Определение жизненного цикла проекта помогает менеджеру проекта решить, нужно ли ему считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Когда результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделить его в отдельный проект. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с группами процессов управления проектом.

Переход из одной фазы в другую обычно влечет за собой некую форму технической передачи или сдачи результатов. Часто именно эти данные указывают на переход от одной фазы к другой. Результаты постановки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем приступить к следующей фазе. Когда рисков нет или они минимальны, фаза может начаться до одобрения результата поставки предыдущей. ² Такой метод называется «быстрый подход».

Не существует одного лучшего способа чтобы определить идеальный жизненный цикл проекта. У некоторых компаний есть принципы, которым для все проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как у других компаний позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности компании. У каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации и стадию завершения работ по проекту. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важных для менеджера проекта, так как именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности. Наиболее традиционными стадиями разбиения проекта являются следующие этапы:

1. 
   Формулирование проекта или планирование. Этот этап подразумевает функцию инициации проекта. На этом этапе проводятся изучения проблем, формулирование целей и задач проекта, потенциал компании и поиск источников финансирования. Эффективное исследование поможет правильно спланировать выполнение и его бюджет.
   
2. 
   Планирование. Подразумевает реализацию проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный этап, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о финансирование, которое основывается на оценках предварительного этапа, детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, а также формулируются задачи и их зависимость друг от друга. На этом этапе используют систему управления проектами, которая дает менеджеру или руководителю проекта набор инструментов для разработки формального плана.
   
3. 
   Осуществление проекта. После утверждения формального плана на руководителя проекта ложится задача по его реализации. Осуществление проекта руководитель должен постоянно контролировать ход работы. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работы и сравнении их с планом. Поэтому главной задачей является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.
   
4. 
   Завершение проекта. Все проекты должны завершаться итоговым отчетом. Важная задача на данной фазе, это реализация обратной связи по проекту. Итоговый отчет должен содержать: итоги проекта, достижение целей проекта, сроки, расходы, отклонения от целей, проблемы и их решения.³
   

Рис.1 Жизненный цикл проекта.

Выделение процессов жизненного цикла проекта и их четкое определение выполняется с целью повышения качества результата проекта, улучшение взаимодействия, общение и улучшение понимания всесторонних аспектов сотрудников, которые работают над проектом.

Глава 2. Анализ и планирование международных проектов

2.1 Понятия, цели и результаты международных проектов

Планирование международного проекта – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающийся обстановки.

Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, который определяет во времени все деятельность по осуществлению проекта. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного плана и оканчивающегося детальным планом работ завершающей фазы проекта. Происходит уточнение и детальность плана по мере прогресса и улучшения проекта. На стадии планирования определяется компания, методы и средства управления осуществления данного проекта, как в отдельных ее этапов так и в совокупности.

Планирование логически связано с другими важными стадиями управления: инвестиции, организация, контроль выполнения, анализ, регулирование и закрытие проекта.⁴

Главной целью проекта является построение модели реализации проекта. Основным результатом стадии планирования является план осуществления проекта, которые объединяют результаты планирования по всем функциям управления проектом. Это является одним из главных и определяющим при осуществлении проекта, выполняется роль модели действий и прогноза состояния осуществления проекта и его окружения.

В процессе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и вне его. Поэтому основное назначение планирования заключается в непрерывном поддерживании курса осуществления проекта на пути к его успешному завершению.

Объектами планирования в проекте являются следующие данные:

1. 
   Предметная область. Продукты и услуги объединяются и их производство должно быть обеспечено в результате завершения осуществляемого проекта. Предметную область международного проекта определяют цели, результаты и работа проекта. В процессе жизненного цикла проекта все его составляющие могут изменятся. Цели и результаты , а так же их характеристики могут изменятся по мере достижения промежуточных результатов.
   
2. 
   Время. Планирование времени международного проекта, это согласованность работы всех его участников, на организуется на основе календарных планов (документы, которые устанавливают полный перечень работ проекта и их взаимосвязь, последовательность, сроки, ресурсы, которые используются, а также продолжительность) или расписаний работ. Основными параметрами являются: сроки, даты и продолжительность работ.
   
3. 
   Стоимость. Планирование стоимости проекта можно определить из следующих этапов:
   

1. 
   Определение стоимости использования ресурсов;
   
2. 
   Определение стоимость каждой составляющей проекта;
   
3. 
   Определение стоимости самого проекта в целом;
   

Стоимость международного проекта - совокупность стоимости ресурсов проекта и стоимости выполняемых работ. Она определяется ресурсами, которые необходимы для выполнения работ: оборудование, приспособления, рабочий труд, материалы, обучение, товары, перевозки и другие.

4. 
   Составление документа, который содержит расчеты и стоимость проекта;
   
5. 
   Утверждение документа;
   
6. 
   Составление бюджета проекта. Определение ресурсных ограничений;
   
7. 
   Согласование и утверждение бюджета.
   

4. 
   Качество
   
5. 
   Организация
   
6. 
   Коммуникации
   
7. 
   Изменения
   
8. 
   Поставки и контракты
   
9. 
   Риски
   

2.2 Планирование управления рисками в проекте

Самое главное, что необходимо в управлении рисками проекта- это запланировать их. Компания должна признать наличие рисков в проекте и потратить некоторое время и деньги на управление рисками. Если риск положительный , организация может неплохо сэкономить, например изменение цены применяющихся в проекте устройств. Также необходимо произвести устранение рисков. Для этого руководители, занимающиеся этим проектом, должны попытаться составить полный список угроз данному проекту, которые могут нарушить его. Также должны будут выявлены благоприятные события. Список по составлению рисков будет манятся по ходу усовершенствования и продвижения проекта, поэтому полтора десятка отрицательных и пяти положительных рисков хватит. Многие организации используют различные методы, например, метод Дельфи и карточки Кроуфорда.⁵

От качественной оценки рисков зависит многое. Процесс предоставления качественного анализа управления рисков и их определения, требует быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности рисков и выбирает способ реагирования. Доступность информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект методами. Использование таких методов помогает частично избежать неопределенности, которые возникают в проекте. В течение всего жизненного цикла проекта должна происходить переоценка рисков.



Рис.1 Качественная оценка рисков

Количественная оценка рисков также важна. Она определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принять решение и избежать неопределенности. Количественная оценка рисков позволяет определить :

1. 
   Вероятность достижения конечной цели проекта;
   
2. 
   Степень воздействия риска на проект ;
   
3. 
   Объемы затрат и материалов;
   
4. 
   Фактические затраты;
   
5. 
   Предполагаемые сроки окончания.
   

Количественная и качественная оценка рисков часто используется вместе, это зависит от времени и бюджета.⁶



Рис.2 Количественная оценка рисков.

Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Планирование реагирования рисков берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя управление и распределение каждого риска по категориям.

Мониторинг и контроль следит за управлением рисков и определяет остаточные риски, которые обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, которые связанны с осуществлением условий выполнения плана, фиксируются. Внедрение проекта сопровождается мониторингом и контролем.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, которая помогает принять эффективное решение для предотвращения возникновения рисков. В компании должно быть взаимодействие между всеми руководителями проекта.


Рис.3 Мониторинг и контроль.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, перепланировку проекта для достижения базового плана.

Глава 3. Планирование международного проекта на примере международной компании «British Petroleum»

3.1 Характеристика и история создания компании «British Petroleum»

British Petroleum – транснациональная, нефтегазовая и нефтехимическая монополия Великобритании, в которой 46% акционерного капитала принадлежит государству. По величине продаж компания занимает первое место в Великобритании и шестое среди промышленных монополий развитых капиталистических и развивающихся стран. Компания специализируется на разведке, добыче и переработке нефти, природного газа, а также угля, руд цветных металлов и урана. Она разведает и добывает нефть в 26 странах. На данный момент их запасы составляют около 1,05 млрд. т, из которых около 73% приходятся на континентальный шельф Великобритании и Северной Америки.

Основатель компании «British Petroleum», Вильям Нокс Д’Арси. Успешный англичанин в мае 1901 года получил одобрение персидского правительства на поиск и добычу нефти. Главным инженером по поиску нефти был нанят Джордж Рейнольдс. В первые годы компания не добивалась успеха, они столкнулись с отсутствием квалифицированного персонала, негативное отношение жителей, а также недостаточная поддержка персидского залива, в связи с этим финансовые ресурсы компании пошатнулись.

История компании началась в 1908 году, когда «Англо-персидская нефтяная компания» оказалась на грани банкротства. Уинстон Черчилль, сыграл важную роль на данном этапе компании. Он считал что нефть это стратегически важный ресурс и необходим для сохранения экономической мощи Великобритании. Черчилль убедил Кабинет Министров, в том, что в целях обеспечения доступа к надежным запасам нефти при разумном уровне цены, правительство должно стать владельцем или, контролировать источники значительной части необходимой нефти. было решено, что правительство станет акционером «Англо-персидской компании», которая будет выступать в качестве защитника национальных интересов Великобритании на мировом нефтяном рынке. С помощью этого компания смогла преодолеть финансовый кризис.

В 1935 году Персия изменила название Иран, после чего компания стала называться «Англо-иранской». В 1951 году премьер-министр Ирана убедил парламент национализировать нефтяную промышленность, после чего нефтеперерабатывающий завод «Англо-иранской компании» был закрыт и английские сотрудники покинули Иран.

В 1954 году решением совета директоров «Англо-иранская компания» была переименована в «British Petroleum». Правительство Великобритании в 1987 году решила продать полный последний пакет акций, после чего British Petroleum стала полностью частной компанией, она начала заниматься оптимизацией бизнеса и избавилась от непрофильных активов, сконцентрировалась на своем основном бизнесе – геологоразведке и добыче нефти и газа, нефтепереработке, транспортировке и продаже топлива. В конце 1990-х годов жестокая конкуренция в энергетическом секторе положила начало волне слияний и поглощений. В состав «British Petroleum» вошли компании Amoco, ARCO, Castrol и Aral.⁷

Компания «British Petroleum» ведет добычу нефти и газа во многих уголках земли, как на суше, так и на шельфе. Компании принадлежат доли в десяти газопроводах и пяти регазификационных терминалах в Северном море. Компания владеет 47% - ной долей в газопроводе на Аляске, также несколькими приемными терминалами для сниженного природного газа в Мексиканском заливе. У компании есть подразделение которое называется BPSolar, занимающееся производством и установкой фотоэлектрических элементов «»ВР» - один из основных игроков водородной энергетики. Компания строит водородные заправочные станции и доставляет для них водород. Масла «ВР» представлены на российском рынке около 12 лет. Продажа смазочных материалов в России осуществляет компания ООО «Сетра Лубрикантс». «British Petroleum» имеет разветвлённую сеть, которая включает в себя около 70 дистрибьюторов. На сегодняшний день оборот превышает 100 млн. долларов в год.

3.2 Описание проекта международной компании «British Petroleum»

В России компания «British Petroleum» до марта 2013 года являлась совладельцем нефтяной компании ТНК- BP. То есть заправки, работающие под этой маркой, принадлежали именной ТНК- ВР.

ТНК-BP (название происходит от наименования соучредителей- российской «Тюменской нефтяной компании» и британской British Petroleum) является одной из крупных и ведущих компаний на российском рынке. Она входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании «British Petroleum» в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/ Ренова (AAR). BP и AAR владеют компанией ТНК- BP на паритетной основе, акционерам также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть».

В 2008 году в компании ТНК-ВР произошел внутренний конфликт между генеральным директором и президентом компании. Из-за чего генеральный директор Роберт Дадли был вынужден уйти из компании.

В январе 2011 года «ВР» и российская государственная нефтяная компания «Роснефть» сообщили о создании совместного предприятия, которое должно было начать заниматься разработкой шельфовых нефтегазовых месторождений Карского моря, где «Роснефти» принадлежало бы 66,67%, а «ВР» – 33,33%. Также компании договорились об обмене акциями, российская компания получила бы 5% обычных голосующих акций «ВР», а британская - 9,5% акций компании «Роснефть». ⁸

В итоге 26 января 2011 года британская компания «ВР» и российская компания «Роснефть» подписали рамочное соглашение о стратегическом партнерстве в Давосе. Российские совладельцы ТНК – ВР (в которой 50% принадлежат ВР, а еще 50% - ААР) выразили свое негативное мнение, указав на то, что по условиям соглашения с «ВР», британская компания должна была не оставлять акции «Роснефти» у себя, а предложить их ТНК- ВР. Глава «ВР» объяснил свое отклонение от соглашения тем, что новый альянс нацелен на разработку подводных месторождений, тогда как ТНК – ВР развивает именно добычу нефти на суше. Позднее российские акционеры ТНК – ВР обратились в Лондонский суд с иском о приостановлении сделки между «ВР» и «Роснефтью». 31 января 2011 года в знак протеста против сделки российский акционер ТНК – ВР принял решение заблокировать выплату дивидендов в размере 1,8 млрд. долларов.

24 марта 2011 года стокгольмский арбитражный суд вынес решение о запрете сделки компаний «ВР» и «Роснефть».

22 октября 2012 года было объявлено о том, что компания «Роснефть» договорилась с акционерами ТНК – ВР, о ее покупке. Предполагалось, что компания «ВР» за свою долю получит 17,1 млрд. долларов и 12,84% акций «Роснефти», которые находятся на балансе российской компании, а другой акционер ТНК – ВР, AAR консорциум – 28 млрд. долларов, при этом обе сделки не зависимы друг от друга. 21 марта 2013 года ТНК – ВР полностью перешла под контроль российской компании «Роснефть», директором которой является Игорь Сечин.⁹

Заключение

Планирование – это то с чего начинается любой проект. Планирование международного проекта позволяет определять его основные этапы и сроки. Для того чтобы достичь успеха нужно уметь планировать, это ключ к успешному проекту.

Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в сфере строительства. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль. Стоимость данного проекта составляла 950 млн. долларов. Она строилась десять лет, этот проект включил более ста строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. Ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.

На самом деле, значительный выигрыш во времени появился из-за применения точных математических методов в управлении сложными комплексными работами, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники.

В настоящее время в России сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Применение системы планирования и управления проектов на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов, так, как основную долю среди планируемых проектов составляют именно небольшие по размерам проекты.

В ходе выполнения курсовой работы поставленная цель была выполнена- описаны все этапы, виды, методы и жизненный цикл международных проектов на примере международной компании «British Petroleum». Международный проект представляет собой систему стратегических и тактических задач. Также международные проекты можно классифицировать по структуре, сфере деятельности, длительности, по объему и степени выполнимости. Создание международного проекта состоит из трех этапов: подготовка международного проекта, составление бизнес- плана международного проекта и учитывание рисков международного проекта и их особенностей. Риском международных проектов служат неопределенность, которая связанна с принятием решения, а также время.

Список литературы

1. 
   Бригхэм Ю., Хьюстон Д. Финансовый менеджмент. Экспресс- курс. – 4-у здание. – 2008.
   
2. 
   Заренков В.А. «Управление проектами».
   
3. 
   www.promanager.narod.ru
   
4. 
   Дэнис Локк «Основы управления проектами».
   
5. 
   Том ДеМарко, Тимоти Листе «Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения», М., Компания p.m. Office, 2005.
   
6. 
   www.bp.com – иностранный сайт.
   
7. 
   www.rosneft.ru
   
8. 
   www.tnk.bp.ru
   
9. 
   Либерзон В.И. Основные понятия и процессы управления проектами / В.И. Либерзон // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – №2. – С. 18–21. Литовских А.М. Финансовый менеджмент / А.М. Литовских. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 245 с.
   
10. 
    Волков М.В. Проектный анализ / М.В. Волков. – М.: Банки и биржи. 2008. – 423 с.
    
11. 
    Ахметов К.С. Практика управления проектами / К.С. Ахметов. – М.: Русская редакция, 2007. – 225 с.
    

1^ Гербет Саймон – американский ученый в области социальных, политических и экономических наук.

2^ Бригхэм Ю., Хьюстон Д. Финансовый менеджмент. Экспресс- курс. – 4-у здание. – 2008.

3^ Заренков В.А. «Управление проектами».

4^ www.promanager.narod.ru

5^ Дэнис Локк «Основы управления проектами».

6^ Том ДеМарко, Тимоти Листе «Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения», М., Компания p.m. Office, 2005.

7^ www.bp.com – иностранный сайт

8^ www.rosneft.ru

9^ www.tnk.bp.ru