Абдуллина А.Т. 20-30 Мус Управление проектами. Планирование работ по проекту
 Скачать 364 Kb.
|
|
2.2 Планирование затрат и принятие плана проекта На данном этапе на основе разработанного реального календарного план-графика и разработанной матрицы распределения ресурсов рассчитывается стоимость проекта и анализируется его обеспеченность финансовыми средствами. При этом должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей. В результате должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемым объемом работ. По существу задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по проекту, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры проекта. Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам. Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, которые обычно включают следующие категории: рабочие (трудовые ресурсы); материалы; оборудование; соисполнители; накладные расходы; другие источники затрат. В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом. Что касается распределения денег во времени, финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу проекта.[11] По существу, он является планом финансового обеспечения графика работ проекта. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по проекту в соответствии со сроками начала и окончания работ. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе: - оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг); - приспособления, устройства и производственные мощности; - рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту); - расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.); - материалы; - обучение, семинары, конференции; - субконтракты; - перевозки и т. д. Все затраты можно классифицировать как: - прямые и накладные расходы; - повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей — повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования — единовременные затраты; - постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ; - плата за сверхурочное рабочее время. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их назначениях задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по проекту в целом. [11] Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей: обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения; обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект; обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта; обеспечение основания для контроля внедрения изменений. Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана. В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы: предыстория инициации проекта; ссылки на внешние документы; документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ проектной отчетности и пр.; ограничения, риски и неопределенности проекта; процесс решения проблем. Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей: 1. Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения. Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения. 2. Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты. Входом в планирование является зафиксированная цель проекта, способ ее достижения, определение итогового результат/продукта. Основной набор шагов планирования следующий: 1. На основании данных о цели, основной стратегии, укрупненных элементах жизненного цикла, спецификаций результата/продукта провести декомпозицию проекта на отдельные управляемые элементы — фазы, стадии, пакеты работ и отдельные работы, т. е. построить иерархическую структуру работ. 2. Определить стандарты деятельности, спецификации для каждого элемента нижнего уровня (предметные показатели, показатели качества, необходимые ресурсы) и составить их подробное описание. 3. Определить ответственность и иное прикрепление предполагаемых членов команды и иных участников. 4. Определить вехи, заданные внешними ограничениями или условиями, а также необходимостью представления промежуточных продуктов или результатов. 5. Оценить время, требуемое для выполнения каждого элемента нижнего уровня (при условии неограниченной доступности ресурсов). 6. Определить последовательность выполнения элементов нижнего уровня, включая вехи, и подготовить идеальное расписание проекта (не учитывающее ограничения ресурсов). 7. Определить последовательности элементов нижнего уровня с максимальной длительностью (критический путь). Провести необходимую оптимизацию, если плановый срок проекта не удовлетворяет заданным ограничениям. 8. Определить перечень необходимых ресурсов и затрат, провести их назначение на элементы иерархической структуры работ, оптимизировать расписание с учетом возможных появившихся конфликтов, т. е. подготовить реальное расписание. 9. Определить затраты по каждому элементу (единицы измерения ресурсов, стоимость ресурсов) и соединить затраты в смете затрат по работам проекта, суммировать это с общими накладными проекта, резервами на управление рисками и мотивацию. 10. Разработать планы управления коммуникациями, качеством и поставками, если они содержат данные, не отраженные в расписании и смете. 11. Оценить риски проекта и подготовить план работы с ними. При необходимости создания временных и финансовых резервов, а также конкретных мероприятий по управлению сделать данные изменения в реальном расписании и смете проекта. Учесть возможные новые конфликты. 12. Свести все подготовленные материалы в единый план управления проектом и утвердить у заказчика. Необходимо отметить, что приведенная последовательность не является жесткой и может варьировать. Это является прерогативой руководителя проекта. Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей: обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения; обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект; обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта; обеспечение основания для контроля внедрения изменений. Задокументированные результаты реализации предыдущих шагов планирования ложатся в основу итогового плана. В общем случае в итоговый план включаются дополнительные разделы: предистория инициации проекта; ссылки на внешние документы; документы, регламентирующие порядок взаимодействия участников проекта, подготовку и анализ проектной отчетности и пр.; ограничения, риски и неопределенности проекта; процесс решения проблем. Информация, содержащаяся в итоговом плане, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации и участниками проекта. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, по возможности должны быть решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, вехам и ключевым рискам проекта, а также процедурам управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. 2.3. Анализ рисков и ошибок при планировании проекта Прежде всего, необходимо пояснить какие риски, с чем они связаны. Планируя проект, мы предполагаем, что не все получится так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности, называется отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии: Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии – предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии – обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа – то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки», - это модификация ранее согласованного технического задания, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п. Итак, причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные" те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Ошибки планирования 1. Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать — желательно документально — описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию. 2. Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах. Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава. 3. Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители. 4. Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании. 5. Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах. 6. Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом. 7. Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте. 8. Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять. 9. Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.[6] Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования: 1. для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем; 2. основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников; 3. должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности; 4. необходимо убедиться в том, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р — Performance, С — Cost, Т — Time, S — Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, содержания С, времени Т, объема работ S); 5. наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта); 6. конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта; 7. показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ. |