Абдуллина А.Т. 20-30 Мус Управление проектами. Планирование работ по проекту
 Скачать 364 Kb.
|
|
1.2. Определение целей проекта Системный подход к определению проекта предопределяет основные его характеристики. Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми. Однако все они имеют следующие общие характеристики: — разовость — все проекты представляют собой разовое явление. Они приходят и уходят, появляются и исчезают, оставляя после себя конкретные результаты, существенно отличаясь от наших повседневных обязанностей и деятельности; — уникальность — нет двух одинаковых проектов. каждый из них, независимо от его результатов, в своей основе имеет что-то неповторимое, характерное только для него; — инновационность — в процессе реализации проекта всегда создается нечто новое. изменения могут быть большими или маленькими; — результативность — все проекты имеют вполне определенные результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная структура компании, победа на выборах. Все проекты нацелены на получение определенных результатов, иными словами, они направлены на достижение целей; — временная локализация — все проекты ограничены четкими временными рамками. проект — это создание чего-либо к установленному сроку, он имеет планируемую дату завершения, после которой команда проектантов распускается. Все перечисленные характеристики взаимосвязаны и задают определенные рамки проекта, три его измерения, критерии, по которым можно оценить любой проект (рис. 2)  Рисунок 2 Схема измерения проекта Целевая декомпозиция проекта является системообразующим инструментом для управления проектом, так как строится для того, чтобы определить точное количество и корректный контент пакета задач проекта. Тщательное и безошибочное построение целевой структуры — непременное условие успешной разработки всех подсистем проекта и в этом смысле — детерминант успеха или неуспеха всего проекта. Именно по этой причине правильности построения целевой структуры должно быть уделено исключительное внимание. Нельзя продвигаться в дальнейшей разработке проекта, не будучи уверенным в абсолютной правильности построения целевой структуры. Наиболее часто в практике проектирования используется графическая модель под названием «дерево целей», описывающая иерархию целей и задач проекта. Стандартная целевая структура состоит из четырех уровней, но в некоторых случаях есть необходимость в использовании пятого уровня, в зависимости от масштаба проекта (рис. 3).  Рисунок 3 «Дерево целей» Построение целевой структуры, как правило, начинается сверху вниз, отражая логику дедуктивного продвижения от уровня большей степени общности к уровню меньшей степени общности; от абстрактного к конкретному; от общего к частному. Первый уровень — уровень генеральной цели (на рис. 3 обозначена ГЦ), которая представляет собой формулировку конечной целевой установки того, что, собственно, планировалось достичь в проекте. Второй уровень — это уровень общих целей (на рис. 3 обозначены как 1 и 2), которые представляют собой основные направления деятельности. Это то, на что направлены действия проектанта. Третий уровень — уровень специфических целей (на рис. 3 обозначены как 1.1, 1.2 и 2.1, 2.2), которые представляют собой основные формы работ и обеспечивают основные направления деятельности. Четвертый уровень — уровень конкретных задач проекта (на рис. 3 обозначены 1.1.1, 1.1.2, 1.2.1, 1.2.2 и т. д. соответственно), представляющих собой те конкретные работы проекта, которые, будучи выполнены в установленные сроки, определенным способом, с запланированным результатом, приведут в конечном счете к выполнению ГЦ проекта . Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей. Другой документ при определении целей проекта - документ "Постановка Задачи" (Product Vision). Данный документ должен определять цель проекта и включать в себя список ключевых требований без подробной расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным отклонением (риском) в приемлемых рамках. Документ "Постановка задачи" должен отвечать на следующие вопросы: Что необходимо заказчику и понимает ли он сам, чего он хочет? В какие сроки должна быть достигнута цель? Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)? Каким способом измерить достижение цели? Как распределены ключевые обязанности в проекте (кто за что отвечает)? Согласен ли заказчик с определением цели и условиями ее достижения? На основе "Постановки Задачи" требуется составить документ "Экономическое обоснование". Данный документ должен содержать статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта от внедрения. При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику, опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов. Оценку рисков требуется выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта. В результате мы имеем четко сформулированное задание: «Дерево целей», "Постановка Задачи" и оценку стоимости в "Экономическом обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа определения целей проекта: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".[6] 1.3. Формирование команды проекта Команда проекта — это группа специалистов, которых объединяет работа над общими целями и задачами, например запуск продукта или его новой версии. У каждого члена команды есть мотивация работать над проектом вместе с остальными и добиваться результатов. За членами команды закреплены конкретные роли и обязанности, а задачи распределены в соответствии со знаниями и навыками. Сроки, содержание и планируемые результаты выполнения задач зависят от того, как члены команды выполняют свою работу. Пример командной работы есть даже в сказке про репку. Деду нужно её вытащить, но один он не справится: репка выросла очень большой. Тогда дед зовёт бабку, внучку, Жучку, кошку и мышку. Выстраивает их так, чтобы каждый приложил максимум усилий. Все вместе они вытаскивают репку — цель проекта достигнута. Роли в команде проекта Каждый член команды выполняет свою функцию и приближает результат, которого ждут от проекта. Вот как выглядит распределение ролей для участников проекта: Менеджер или владелец проекта (англ. project owner) Его задачи — спланировать проект, распределить задачи и ресурсы, следить, чтобы все выполняли работу вовремя. Менеджер отвечает за коммуникацию между всеми членами команды и решает проблемы, которые возникают в ходе проекта. Спонсор или владелец продукта (англ. product owner), то есть заказчик Решает, каким должен получиться результат проекта или его части и для чего всё это делается. Опираясь на эти данные, спонсор определяет цели и оценивает результат. Иногда владелец продукта совмещает роль менеджера проекта и сам ставит цели и задачи команде проекта. Члены команды или исполнители Выполняют отдельные задачи в рамках проекта, например дизайн или веб-разработку. Каждый вносит вклад в конечный результат, соблюдая личные сроки и KPI. В качестве отдельной роли могут выделять аналитика, который изучает данные, полученные на старте проекта, следит за ключевыми показателями в процессе и помогает выбрать верное направление, опираясь на цели проекта и пользу для конечного потребителя. Чаще всего аналитик входит в состав исполнителей. Стейкхолдеры влияют извне на результат проекта и работу команды. Это могут быть СЕО компании-заказчика, конкуренты или потребители, которые меняют контекст и вынуждают команду корректировать свои действия. Например, при разработке системы удалённого мониторинга морских судов поменялись вводные. Сервис позволял отслеживать движение судов на специальной карте, оформленной по стандартам морской навигации. Решение получилось достаточно тяжеловесным, а опция была нужна в основном крупным портам. Заказчик попросил облегчить его. Чтобы сервис не зависал и загружал данные быстрее, команда решила добавить функцию отключения морских карт. Для этого потребовался ещё один спринт длиной в три недели и дополнительное время на тестирование и интеграцию.  Состав команды Распределение ролей зависит ещё и от того, постоянный это состав команды или временный, то есть проектный. Постоянный состав бывает там, где все члены команды работают в одной компании и регулярно выполняют проекты со схожими задачами. Например, веб-студия, которая создаёт сайты, или отдел разработки мобильных приложений в банке. Как правило, такие команды встречаются офлайн, а их роли закреплены официально в должностных инструкциях и других документах компании. Постоянной команде проще сработаться и сплотиться, потому что каждый хорошо знает особенности коллег и чётко понимает свою зону ответственности. Проектный состав постоянно меняется. Так бывает с командами, которые состоят из фрилансеров, или там, где проекты нерегулярны или их цели каждый раз разные. Например, команда, которую заказчик собирает для запуска онлайн-сервиса, или штатные сотрудники, которым поручили внедрить CRM в каждом отделе. Бывает, что изначально состав команды постоянный, но по ходу проекта он может меняться. Например, после старта проекта выяснилось, что параллельно запустили другой, с новой командой и заказчиком, но со схожим продуктом. Из-за этого не рассчитали ресурсы и людей потребовалось больше, в итоге из первой команды позвали на помощь трёх разработчиков и тимлида. Это сказалось на сроках первого проекта, которые пришлось корректировать. Зато в итоге оба проекта выполнили на 100%, хоть и с отклонениями от плана. 2. ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ 2.1. Планирование целей и ресурсов Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений.[11] Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами. Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно. Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями. Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов.[1] В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах - спецификация системы. Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т.д. Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы: 1) Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели. 2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу. 3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов). 4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время. 5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимания на прогнозируемую себестоимость проекта. 6) Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ "План проекта". Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют. Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать: 1. класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение); 2. выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков; 3. опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки; 4. оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой; 5. уровень требований заказчика к срокам и качеству работ. В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.[2] Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д. Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице 1 и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии. Таблица 1 Основные этапы процесса планирования
Для реализации больших и сложных проектов становится целесообразным применение вспомогательных процедур планирования проекта: планирование качества; планирование рисков и мероприятий по работе с ними; организационное планирование; планирование коммуникаций. В каждом конкретном случае менеджер проекта на основе соотношения результат/затраты должен оценить целесообразность применения той или иной вспомогательной процедуры, имеющейся в арсенале проектных технологий. Для того чтобы проект был успешным, у него должна быть четко определенная и реальная цель. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени. Сформулированные цели должны соответствовать принципу SMART, согласно которому они должны быть: ясными и точными (S - Specific); измеримыми (M - Measurable), достижимыми (A - Achievable); непротиворечивыми как между собой так и со стратегическими целями организации (R - Related); определены по срокам их достижения (T - Times-bound). К формулированию целей нужно отнестись внимательно по ряду причин: разное понимание целей участниками проекта приведет к ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели достигнуты не будут; незначительные сдвиги границ целей вызывают значительные изменения сроков и бюджета проекта; то, что в целях не прописано (забыли прописать или неправильно поняли), то это обязательно выпадет из рассмотрения и выполнено не будет). Результатом первого шага является документ, содержащий в своей основе формулировку целей, которые менеджер проекта должен согласовать с заказчиком и основными потребителями результатов проекта. При планировании больших и сложных проектов структура данного документа расширяется за счет внесения дополнительной информации и имеет следующие разделы: I. Обоснование инициации проекта (потребности, из-за которых проект образовался). II. Основная цель и продукт проекта, основные характеристики продукта. III. Результаты проекта. IV. Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить о степени успешности проекта). Планирование ресурсов. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов, ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми, примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т.п.). Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту. Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели – формирования результата проекта с запланированными показателями. Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль над поставками. На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта. Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает ряд составляющих, в том числе: 1. разработка и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта; 2. разработка системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей; 3. контроль за ходом работ — сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий. Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами. В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать одно общее правило: общий объем потребностей в каждом виде ресурса в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия этого ресурса на этот момент с учетом запасов. Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы. Потребность работы в не складируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы, в зависимости от фазы. Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа: 1. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса); 2. Назначение ресурсов задачам; 3. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии. Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того, как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта. Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ. Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно. Процедура разработки профилей загрузки ресурсов, удовлетворяющих ограничениям проекта по наличным ресурсам и срокам выполнения, часто называется процедурой выравнивания загрузки ресурсов. Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько, осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами, графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта. Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок: Ресурсное планирование при ограничении по времени; Планирование при ограниченных ресурсах. Первый подход - ресурсное планирование при ограничении по времени, предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Второй подход - планирование при ограниченных ресурсах, предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную при данном ограничении дату окончания. Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами. |