курс Теория организации. К.р. Теория организации. Понятие организационной культуры и проблемы ее формирования
 Скачать 153.54 Kb.
|
 Рис. 2 – Виды организационных культур Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации [6]. По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее. Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые. Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы [3]. Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Также компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию [6]. Формирование и развитие отношений организации с внешней средой внешняя адаптация может осуществляться через задачи: Создание миссии организации, которая отражает главные ценности организации, являющиеся основным элементом культуры. Создание системы целей, которые преследует организация Самовыражение организации в окружающем мире Определение желательного представления организации во внешнем мире [3]. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью [6]. Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностно-ориентированную и функционально-ориентированную [9]. По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую [7]. Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Иерархическая организационная культура представляет собой структурированное и формализованное место работы. Организация строится на формальных правилах и официальной политике. Управление трудовым коллективом обычно сводится к тому, чтобы работник знал, что ему делать в долгосрочной предсказуемой манере [12]. Рыночный тип организационной культуры процветает в организациях, ориентированных на результат. Главная цель такой организации – выполнение задачи, вне зависимости от использованных методов достижения. 1.4 Этапы и особенности формирования и развития корпоративной культуры предприятия Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры предприятия. Определение миссии учреждения. Определение миссии предприятия помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности, а также сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении. 2. Оценка норм служебного этикета. Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный – с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия. 3. Наличие корпоративного стиля. Следующая составляющая организационной культуры – корпоративный стиль – включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее. Дресс-код (от англ. dress code – кодекс одежды) – форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации [Error: Reference source not found, с. 20]. В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других – детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности [Error: Reference source not found, с. 65]: 1. Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации. 2. Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации. 3. Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы: 1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты. 2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив. 3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология. Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива. Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса. Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры – ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации. Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития. Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом. Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия [Error: Reference source not found, с. 40]. Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д. Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно [Error: Reference source not found, с. 25]. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия. Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Еще одна из мер для поддержания организационной культуры – это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура предприятия – это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия. Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности. Формирование корпоративной культуры включает в себя: разработку философии предприятия; управление организационными коммуникациями; формирование высокоорганизованных команд, коллективов; развитие лидерства; управление работоспособностью персонала. На формирование корпоративной культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует, культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии. Эффективная корпоративная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность. Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждого предприятия. 2. Анализ корпоративной культуры предприятия на примере ЗАО ПКФ «Спецстальинвест» 2.1 Причины, влияющие на культуру ЗАО ПКФ «Спецстальинвест» Закрытое акционерное общество «Спецстальинвест» , зарегистрированное 7 июля 2006 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208-ФЗ. Юридический адрес: 142100, Московская область, г. Подольск, ул. Комсомольская, д. 1, оф. 617. Целью деятельности ЗАО ПКФ «Спецстальинвест» является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей. Основной профиль работ компании «Спецстальинвест» — оптовые продажи металлопроката (сортовой и листовой прокат, качественные и нержавеющие стали, цветные металлы, трубы). На формирование и развитие организационной культуры ЗАО ПКФ «Спецстальинвест» оказывает влияние множество разных причин. Эти причины можно разделить на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины. Все причины представлены на рис. 3.  Причины, оказывающие влияние на культуру организации Личностно-поведенческие Структурно-нормативные Рис. 3 – Причины, влияющие на культуру организации Личностно-поведенческие причины характеризуются поведением руководителя и членов организации, которые оказывают влияние на формирование ценностной системы и внешние проявления организационной культуры. В ЗАО ПКФ «Спецстальинвест»лидер организации – это эталон поведения для остальных участников. Люди на осознанном (и на подсознательном) уровне подстраиваются под него, формируя и поддерживая устоявшуюся поведенческую модель. Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры. Аспекты деятельности, на которых часто акцентирует внимание руководство ЗАО ПКФ «Спецстальинвест» - это управление фирмой, так как это имеет важнейшее значение для фирмы. Акцент внимания фокусируется на прибыли компании, на снижении затрат, на потребительскую ориентированность. Это является базой для норм поведения людей в компании. Наибольшее влияние на оргкультуру ЗАО ПКФ «Спецстальинвест» оказывает общий уровень развития персонала, их квалификация, компетентность и уровень образования. Закрепленная в организации структура становится показателем сложившейся организационной культуры. Дизайн помещений, их расположение, этажность, наличие света также оказывают влияние на организационную культуру компании. Посредством совокупной среды, в которой находится работник, у него складывается определенное настроение и отношение к ценностям фирмы, их понимание или недопонимание. Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры. Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры ЗАО ПКФ «Спецстальинвест»: |