математика. Методы принятия управленческих решений. Понятие проектного анализа
 Скачать 49.32 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» Контрольная работа по дисциплине «Методы принятия управленческих решений» Тема : Понятие проектного анализа. Основные стратегии выбора альтернатив решений. Основные понятия финансово-экономического анализа.
Екатеринбург 2  022Содержание Теоретическая часть 1. Понятие проектного анализа………………………………………………………….3 2. Основные статегии выбора альтернатив решений………………………..6 3. Основные понятия финансово-экономического анализа…………….11 Практическая часть Принятие управленческого решения на примере ООО «Коварный Турагент»……..17 Список использованной литературы…………………………….……......................... 20 1.Понятие проектного анализа. Проектный анализ — это анализ доходности капитального проекта. Иными словами, это сопоставление затрат на капитальный проект и выгод, которые будут получены от реализации этого проекта. Сущность проектного анализа. Практика проектного анализа позволяет обобщить опыт разработки проектов и перечислить типовые проекты. Основные типы инвестиционных проектов, которые встречаются, сводятся к следующим. 1. Замена устаревшего оборудования, как естественный процесс продолжения существующего бизнеса в неизменных масштабах. Обычно подобного рода проекты не требуют очень длительных и многосложных процедур обоснования и принятия решений. Многоальтернативность может появляться в случае, когда существует несколько типов подобного оборудования, и необходимо обосновать преимущества одного из них. 2. Замена оборудования с целью снижения текущих производственных затрат. Целью подобных проектов является использование более совершенного оборудования взамен работающего, но сравнительно менее эффективного оборудования, которое в последнее время подверглось моральному старению. Этот тип проектов предполагает очень детальный анализ выгодности каждого отдельного проекта, т.к. более совершенное в техническом смысле оборудование еще не однозначно более выгодно с финансовой точки зрения. 3. Увеличение выпуска продукции и/или расширение рынка услуг. Данный тип проектов требует очень ответственного решения, которое обычно принимается верхним уровнем управления предприятия. Наиболее детально необходимо анализировать коммерческую выполнимость проекта с аккуратным обоснованием расширения рыночной ниши, а также финансовую эффективность проекта, выясняя, приведет ли увеличение объема реализации к соответствующему росту прибыли. 4. Расширение предприятия с целью выпуска новых продуктов. Этот тип проектов является результатом новых стратегических решений и может затрагивать изменение сущности бизнеса. Все стадии анализа в одинаковой степени важны для проектов данного типа. Особенно следует подчеркнуть, что ошибка, сделанная в ходе проектов данного типа, приводит к наиболее драматическим последствиям для предприятия. 5. Проекты, имеющие экологическую нагрузку. В ходе инвестиционного проектирования экологический анализ является необходимым элементом. Проекты, имеющие экологическую нагрузку, по своей природевсегдасвязаны с загрязнением окружающей среды, и потому эта часть анализа является критичной. Основная дилемма, которую необходимо решить и обосновать с помощью финансовых критериев — какому из вариантов проекта следовать: использовать более совершенное и дорогостоящее оборудование, увеличивая капитальные издержки, или (приобрести менее дорогое оборудование и увеличить текущие издержки. 6. Другие типы проектов, значимость которых в смысле ответственности за принятие решений менее важна. Проекты подобного типа касаются строительства нового офиса, покупки нового автомобиля и т. д. Предварительная стадия разработки и анализа проекта. После формулировки бизнес идеи будущего инвестиционного проекта естественным образом возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. Данный анализ и составляет содержание предварительной стадии разработки и анализа инвестиционного проекта. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия: зрелость отрасли, конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке). Стадия предварительного анализа не должна быть продолжительной по времени, и выводы, которые делаются на предварительном этапе преимущественно, базируются на качественных оценках. Тем не менее, эта стадия необходима, по крайней мере, по следующим двум причинам: при дальнейшем общении со стратегическим инвестором вопросы зрелости отрасли и конкурентного положения предприятия обязательно будут подниматься и к этому необходимо быть готовым заранее, если менеджеры предприятия не позаботятся об этом анализе, то стратегический инвестор сделает это сам и его выводы могут быть не столь благоприятными. Общая последовательность разработки и анализа проекта. Виды проектного анализа. Направления проектного анализа. На всех стадиях проекта (но особенно на стадии разработки) идет анализ его основных аспектов (часто их называют направлениями анализа или просто анализом): 1. Технический анализ, задачей которого является определение наиболее подходящей для данного инвестиционного проекта техники и технологии. 2. Коммерческий анализ (маркетинговый), в ходе которого анализируется рынок сбыта той продукции, которая будет производиться после реализации инвестиционного проекта, т.е. сколько нужно производить этой продукции, и рынок закупаемой для проекта продукции (прежде всего цена на нее). 3. Институциональный анализ, задача которого состоит в оценке организационно-правовой, административной и даже политической среды, в которой будет реализовываться проект, и приспособлении его к этой среде, особенно к требованиям государственных организаций. Другой важный момент — приспособление самой организационной структуры фирмы к проекту. 4. Социальный (социально-культурный) анализ, во время которого необходимо исследовать воздействие проекта на жизнь местных жителей, добиться благожелательного или хотя бы нейтрального их отношения к проекту. 5. Анализ окружающей среды, который должен выявить и дать экспертную оценку ущербу, наносимому проектом окружающей среде, а также предложить способы смягчения или предотвращения этого ущерба. 6. Финансовый анализ. 7. Экономический анализ. 2. Основные стратегии выбора альтернатив решений. Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности лица принимающего решения (ЛПР) выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Методы выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих лицам и группам максимально использовать их творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие. - Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе их выдвижения. Результатом этого будет сокращение числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной связи в форме критического анализа выдвигаемых идей. - Рассмотрение всех выдвинутых идей. Другой причиной сокращения потока идей является отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все выдвинутые идеи, даже очевидно неосуществимые, должны рассматриваться в равной степени и оцениваться по единым критериям. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. К наиболее доступным относятся групповые методы. К групповым методам относятся следующие методы: - Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямая “мозговая атака” - форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель - отбор идей. Обратная “мозговая атака” предполагает критику уже имеющихся идей. - Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. - Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. - Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования. - Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач. - Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально. - Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры. Технология позволяет получить до 108 (6 * 3 * 6) предложений. Методы, приемы индивидуальной работы. Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы: стратегические схемы; образы (представлять проблему в виде схем, рисунков); в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения; в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий). Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам: фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций); фактор качества объекта; фактор масштаба (объема) производства объекта; уровень освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условия применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор риска и неопределенности. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов. 3. Основные понятия финансово-экономического анализа. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться состоит в сохранении равновесия своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянном поддержании своей платежеспособности и инвестиционной привлекательности в границах допустимого уровня риска. Каждое предприятие сталкивается с постоянно меняющейся ситуацией и все время должно решать те или иные проблемы. В целях организации надежного финансового управления очень важно разбираться в положении дел на предприятии, иметь информацию о его рынках, клиентах, поставщиках, конкурентах, качестве его продукции, о путях достижения текущих и перспективных целей и т. д. В решении всех этих вопросов, в деле координации работы предприятия и контроля над его деятельностью исключительное значение имеет финансово-экономический анализ деятельности предприятия. На его основе, в частности, определяют основные направления финансовой политики предприятия. Общий финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов – финансового анализа (внешнего) и управленческого анализа (внутрифирменного). Финансово-экономический анализ охватывает все стороны деятельности предприятия, начиная с выяснения достаточности собственного капитала до оценки деятельности и общей оценки финансового состояния предприятия. При этом определяется влияние всех проводимых хозяйственных операций, раскрывается механизм формирования финансовых показателей, отражающих степень использования материальных и трудовых ресурсов, эффективность инвестиций. В зависимости от цели финансово-экономического анализа его программа может быть расширена или сужена и внимание сосредоточено на том или другом конкретном направлении. Финансовый анализ можно определить, как совокупность аналитических процедур, основывающихся на общедоступной информации финансового характера и предназначенных для оценки состояния и эффективности использования экономического потенциала фирмы, а также для принятия управленческих решений. К основным особенностям финансового анализа относятся: 1) обеспечение общей характеристики имущественного и финансового состояния предприятия; 2) приоритетность оценок: (а) платежеспособности, (б) финансовой устойчивости и (в) рентабельности; 3) базирование на общедоступной информации; 4) информационное обеспечение решений тактического и стратегического характера; 5) доступность результатов анализа для любых пользователей; 6) возможность унификации состава и содержания счетно-аналитических процедур; 7) способность выражать доминанту денежного измерителя в системе критериев; 8) высокий уровень достоверности и варьирования итогов анализа (в пределах достоверности данных публичной отчетности). Основная цель финансового анализа – повышение эффективности функционирования хозяйствующих субъектов и поиск резервов такого повышения. Разделение финансово-экономического анализа на финансовый и управленческий анализы обусловлено сложившимся на практике разделением системы бухгалтерского учета в масштабе предприятия на финансовый учет и управленческий учет. Это же и порождает деление анализа на внешний и внутренний. Такое разделение анализа для самого предприятия является несколько условным, потому что внутренний анализ может рассматриваться как продолжение внешнего анализа, и наоборот. В интересах дела оба вида анализа подпитывают один другого основной информацией. Предметом изучения финансового анализа являются финансовые ресурсы и их потоки. Финансовый анализ реализуется путем получения основных (наиболее информативных) показателей, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре пассивов и активов, в расчетах с кредиторами и дебиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или отдаленную перспективу, т. е. ожидаемые параметры финансового состояния. Но не только временные границы определяют альтернативность целей финансового анализа. Они зависят также от целей субъектов финансового анализа, т. е. конкретных пользователей финансовой информации. Финансовый анализ, основывающийся на данных только бухгалтерской отчетности, приобретает характер внешнего анализа, т. е. анализа, проводимого за пределами предприятия заинтересованными контрагентами, собственниками или государственными органами. Внешние пользователи могут иметь прямой или косвенный финансовый интерес к результатам деятельности предприятия: инвесторы, кредиторы, поставщики, покупатели и клиенты имеют прямой интерес; госорганы, внебюджетные фонды, налоговые органы, инвестиционные фонды, фондовые биржи и внешний аудит – непрямой интерес. В процессе этого анализа оценивают рентабельность предприятия, интенсивность использования им капитала, финансовую устойчивость и финансовое положение в целом. На этой основе определяют, как складываются взаимоотношения предприятия с акционерами, кредиторами, налоговыми органами, выявляют, каково его положение в отрасли и национальной экономике. На основе полученных данных пользователи делают выводы о направлениях своей деятельности по отношению к предприятию. Однако анализ на основе только отчетных данных содержит весьма ограниченную часть информации о деятельности предприятия и не позволяет раскрыть всех сторон деятельности предприятия. Финансовый анализ использует в качестве источника информации, кроме финансовой отчетности, также и другие данные системного бухгалтерского учета, данные о технической подготовке производства, нормативную и плановую информацию и прочее, благодаря чему имеется возможность реально оценить состояние дел на предприятии. Этот анализ используют в первую очередь администрация (собственники и управленческий персонал), менеджеры, руководители структурных подразделений, внутренний аудит. Финансовый анализ может выполняться на основании исходной отчетности или аналитического баланса-нетто, что значительно упрощает процедуру анализа. Существуют различные трактовки понятия «аналитический баланс», тем не менее в любом случае его предназначение достаточно очевидно – представить баланс в более пригодной для анализа и реальной с позиции оценки форме. Разделение финансово-экономического анализа на финансовый и управленческий вызвано также условиями деятельности предприятия в современной рыночной экономике. Для того чтобы стабилизировать свое положение в рыночной среде, упрочить свои конкурентные позиции, предприятие должно выработать гибкую стратегию и тактику хозяйственного поведения. Финансово-экономический анализ, занимая промежуточное положение между обработкой данных и принятием решения, оказывает непосредственное влияние на качество принимаемых управленческих решений. Подготовка и принятие решений требуют содержательного анализа, который указывает пути реализации решения, а выбор методов и средств их реализации во многом зависит от результата анализа. Анализ представляет собой содержательную сторону процесса управления организацией. Он является инструментом подготовки управленческого решения. Говоря о роли финансово-экономического анализа в управлении организацией, следует отметить, что этот вид анализа: 1) позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования; 2) способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации; 3) способствует воспитанию коллектива организации в духе бережливости и экономии; 4) воздействует на совершенствование механизма самоокупаемости предприятия, а также самой системы управления, вскрывая ее недостатки, указывая пути лучшей организации управления. Финансово-экономический анализ способствует выявлению связей между отдельными объектами управления, правильному обоснованию цели и отбору эффективного варианта решения. В процессе принятия решения анализ уменьшает неопределенность исходной ситуации и риск, связанный с выбором правильного решения. В процессе выработки решений можно выделить четыре основные фазы. 1. Изучение исходного положения, сбор и передача информации о фактическом состоянии объекта управления. Это важный аспект аналитической работы органов управления, позволяющий определить современные и будущие условия, в которых находится объект управления, и сравнить их с общими целями, для того чтобы сформулировать основные проблемы решений. 2. Обработка информации, подготовка и принятие решений. В этой фазе производятся всесторонняя обработка информации, сопоставление, выяснение причин, разрабатываются возможные альтернативы вариантов, определяются критерии. Здесь осуществляются разработка проектов, их технико-экономическое обоснование, определение общих целей и задач при учете имеющихся ресурсов. Задачей финансово-экономического анализа на данном этапе является выбор лучшего варианта. 3. Организация и осуществление решений, выдача команд объекту управления для устранения выявленных отклонений. 4. Расчет и контроль осуществления решений. На этом этапе анализируется фактическая эффективность решений. Одним из важнейших видов решений является план, а финансово-экономический анализ выступает инструментом обоснования планов, выбора вариантов, оценки степени их выполнения и факторов, повлиявших на отклонение от плана. Итак, финансово-экономический анализ является важным элементом и одновременно функцией управления. Практическая часть. Принятие управленческого решения на примере ООО «Рифей» В г. Лесной находятся учебные заведения, с которыми предприятие «Рифей» может заключить договор о том, что через каждые три года сотрудники компании будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 - 3 дня. Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Но директор компании не готов к таким тратам. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих в «Рифей», так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра в сотрудники смогут через каждые два года повышать свою квалификацию. В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в «Рифей». Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия. Также, предлагается, на время прохождения практики студентами, отпускать сотрудников предприятия в отпуск, что в свою очередь приведет к снижению расходов фирмы на заработную плату и повысит работоспособность персонала. Применив предлагаемые мероприятия, «Рифей», несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия. В связи с открытием учебного центра в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы предприятия. «Рифей» выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от производства. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал «Рифей» сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. В 2020 г. в «Рифей» с клиентами работали 6 человек. В период с 2015 г. - по 2021 г. было принято 4 человека. Предлагается не увеличивать численность специалистов по работе с клиентами, и распределить дополнительную работу между шестью сотрудниками, повысившими свою квалификацию. Следует им доплачивать к заработной плате 2500 руб. Вследствие чего не нужно будет нанимать новый персонал, затрачивая при этом средства на заработную плату нового работника. Например, заработная плата нового работника составляет 18 000 рублей, заработная плата работника, более полгода, проработавшего в «Рифей» и повысившего свою квалификацию, составляет 23 000 рублей. Доплата в месяц шестерым сотрудникам, повысившим свою квалификацию, будет составлять 15 000 рублей (2 500 руб.*6 чел.), за три года 540 000 рублей (15 000 руб.*12 мес.*3 года). Заработная плата новым четырем сотрудникам будет составлять в месяц 40 000 руб. (10 000 руб.*4чел.), за три года 1 440 000 руб. (40 000 руб.*12мес.*3 года). По результатам расчетов 1 способ, если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между шестью прежними работниками и доплачивать им по 2500 руб. к з/п эффективнее, чем 2-ой способ. Экономия за 3 года составит 900 000 рублей, в месяц 25 000 рублей (900 000/36 мес.). С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие предприятия в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство «Рифей» повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Давая возможность сотрудникам «Рифей» принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия. Включив в статью расходов расходы на прием новых сотрудников, «Рифей» сократит время на поиск квалифицированных специалистов. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, «Рифей» увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации и повысится конкурентоспособность предприятия. Список использованной литературы Аксенов, К. А. Системы поддержки принятия решений в 2 ч. Часть 2: Учебное пособие для вузов / Аксенов К. А., Гончарова Н. В., Аксенова О. П. - Москва : Юрайт, 2020. - 126 с. Бусов, В. И. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебник и практикум для вузов / Бусов В. И., Лябах Н. Н., Саткалиева Т. С., Таспенова Г. А.; под общ. ред. Бусова В.И. - Москва: Юрайт, 2020. - 279 с. Голубков, Евгений Петрович. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум для академического бакалавриата: для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям: [в 2 частях]. Ч. 2. - Москва: Юрайт, 2019. - 249 с. Ершова, Н.А. Теория и практика принятия управленческих решений: Учебное пособие / Российский государственный университет правосудия. - Москва: Российский государственный университет правосудия, 2019. - 140 с. Кравченко, Т. К. Системы поддержки принятия решений: Учебник и практикум Для академического бакалавриата / Кравченко Т. К., Исаев Д. В. - Москва: Юрайт, 2019. - 292 с. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебник и практикум / Рубчинский А. А. - Москва: Юрайт, 2019. - 526 с. |