Ответы Тайм-менеджмент. Понятие, сущность и история таймменеджмента
 Скачать 325.94 Kb.
|
|
Понятие, сущность и история тайм-менеджмента. Тайм-менеджмент (управление временем, организация времени) — управление человеком собственной деятельностью, организацией выполнения задач и распределением всех ресурсов. На сегодняшний день принято делить ТМ на простой (набор методов или техник для организации времени на короткий срок) и системный (планирование глобальных целей и задач). История становления появления данной науки уходит корнями в античность. Данными вопросами занимались еще философы: Сократ, Аристотель, Архимед и др. Также одним из родоначальников данного направления является римский мыслитель Сенека, который, по сути, занимался разработкой вопросов тайм-менеджмента, в частности ему принадлежат мысли о записи учета времени. Характер времяпровождения он разделил на три вида: 1) с пользой; 2) с удовольствием; 3) без пользы и удовольствия. Сенека призывал описывать проведенные часы на бумаге, фиксировать каждую минуту. Он считал, что это поможет проанализировать продуктивность прожитого дня, так как каждый момент времени в данном случае оценивается с точки зрения наполненности жизненного периода. В средние века вопросами тайм-менеджмента занимались многие философы, один из их ярких представителей — Леон Альберти. Ему принадлежит правило: «Сохранять время, подчеркивать значение времени, посвящать его делам и никогда не терять ни одного часа времени». Он считал, что люди, которые умеют управлять временем с пользой, будут успешны всегда и в любом деле. Для этого, согласно его письмам, необходимо составлять с утра список дел, при этом упорядочить дела в порядке важности — от наиболее важного к менее важному. Свой значительный вклад в развитие данной науки с точки зрения эффективности внес Исаак Ньютон, выдвинув идею о слаженности и четкости работы Вселенной по определенным принципам — таким образом, он выдвинул стимул для многих людей: упорядочить свою жизнь (так как люди об этом совершенно не задумывались). Следующий этап истории тайм-менеджмента — XVIII— XIX вв. Безусловно, на его развитие значительно повлияло появление промышленности. Необходимость управлять работой большого количества людей заставило искать новые способы управлением временем. В это время появляется тайм-менеджмент Бенджамина Франклина. Его методика указывала на необходимость разделять дела на две группы: • важные — обязательно нужно сделать; • второстепенные — желательно сделать. Но прежде необходимо определить для себя ценности, а затем предпринять и шаги к жесткому планированию. Данный метод очень распространен в наше время и стоит отметить, что он лежит в основе большего числа современных систем тайм-менеджмента. Трудности использования и распределения рабочего времени. Существует несколько признаков, которые указывают на то, что руководитель испытывает трудности с использованием и распределением своего времени. 1. Не имеется детального расписания работ на предстоящий день – когда руководитель неясно представляет себе, что именно необходимо сделать сегодня, какие дела являются важными и неотложными, а какие могут подождать, какова очередность предстоящих дел. 2. Руководитель постоянно запаздывает с ответами на деловые письма – когда менеджер никак не может сосредоточиться на просмотре корреспонденции и, едва взявшись за очередное письмо, тут же отвлекается на какое-то другое занятие. 3. Менеджер часто сталкивается с мелкими помехами в работе – когда его то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, и он стремится сам решать все сиюминутные проблемы, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому. 4. Руководителю часто приходится решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу – когда менеджер не желает передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если он сделает эту работу сам и, не замечая, что потери во времени обходятся ему гораздо дороже, чем предполагаемые потери в качестве, которые зачастую существуют только в его воображении. 5. При выполнении поручений высшего руководства часто возникают проблемы со временем – когда менеджеры среднего звена, не умея рационально организовывать свое время, слишком поздно приступают к выполнению поручений высшего руководства, в результате чего возникает боязнь не успеть к сроку и приходится торопиться и работать в авральном режиме. 3. Что такое целеполагание? Для чего оно нужно? Приведите конкретный пример, подкрепляющий ваш ответ. Целеполагание – это процесс определения одной (главной) цели и ряда второстепенных задач и промежуточных целей, а также поиска путей достижения каждой из них. Это важный элемент любой сферы жизни, без целеполагания невозможно развитие и движение вперед. Самостоятельное определение целей и их достижение делает жизнь осознанной. Термин «целеполагание» применяется для именования краткосрочных обучающих курсов – тренингов, – популярных в бизнес–среде, изучающих системы планирования, методики управления временем (time management), в результате которых должны достигаться: -умение планировать рабочее время с учётом ближних и дальних перспектив, с учётом важности задач; -способность к выявлению оптимальных путей в решении задач; -умение правильно устанавливать цели и достигать их. Результатом целеполагания в производстве и сервисе является увеличение производительности труда и снижение совокупной стоимости владения решением. . ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками В чем суть проактивного и реактивного подходов к жизни? Как выявить, какой подход отличает конкретного человека? Проактивный человек – это тот, кто опирается только на себя. При любых событиях он оценивает свои действия, свои поступки и свои решения. Влияние окружающего мира для него незначительно и сведено к минимуму. Реактивная личность, наоборот, склонна винить любые обстоятельства, которые встали у нее на пути. Хоть плохую погоду, хоть коллег, хоть детей. Всегда есть какой-то источник помех, который помешал добиться результата. Если говорить более научным языком, то реактивный и проактивный подход различаются опорой на ресурсы. Проактивный человек видит источником ресурсов себя, реактивный находит их вне. Что такое «круг влияния» и «круг забот». В круг забот входят все вещи, изменить которые мы не в состоянии, в круг влияния — всё то, что нам подвластно. Степень нашей продуктивности определяется тем, в каком круге мы сосредотачиваем своё внимание и куда направляем энергию. 6. В чем отличие «родных» целей от «навязанных»? Бывало ли у вас такое, что вы долгое время стараетесь добиться чего-то, а когда достигаете, чувствуете разочарование? Либо радость от достижения цели длится очень недолго? Это первые признаки того, что вы по жизни слишком много усилий тратите на цели, которые на самом деле не ваши. Если человек будет много усилий тратить на достижение целей, которые он искренне не желает, то это будет истощать его. Достижение не будет давать энергию, а наоборот, будет ее высасывать, либо давать на очень которое время. А это очень плохо в долгосрочной перспективе, ведь достижение новой цели должно зарядить нас на новые свершения! 7. Что такое «ключевые области», «центр жизненных интересов», «Ролевая функция»? Какая связь существует между этими понятиями? Ключевые области — это от пяти до девяти основных направлений вашей деятельности, в которых развивается ваша жизнь. Ключевые области помогают более точно наметить жизненные цели. Для создания списка ключевых областей нужно перечислить обычные, ежедневные дела, а затем сгруппировать их по смыслу, после чего придумать им простые названия. Например, Учеба, Семья, Друзья, Отношения с любимым человеком, Хобби, Работа Спорт, Благосостояние. Затем для каждой ключевой области необходимо сформулировать одну-две стратегические цели либо мини-миссию. С понятием ключевых областей тесно связаны такие понятия, как «центр жизненных интересов» и «ролевая функция». Центр жизненных интересов — это область восприятия жизни, в которой человек ощущает себя наиболее комфортно, к которой он постоянно стремится и с позиции которой может наиболее эффективно решать собственные проблемы. При этом каждый человек необходимо выполнять разнообразные обязанности, что связано с реализацией определенной ролевой функции. Ролевая функция — это совокупность определенных действий и отношений в рамках определенного круга людей. Каждый человек обладает набором ролевых функций, который в значительной степени зависит от центра его жизненных интересов, например, друга, студента, менеджера, начальника, подчиненного и т.д. Роли носят довольно постоянный характер. Так, любому из нас в течение несколько десятилетий присуща роль сына (дочери). Позже параллельно с ней появляется роль мужа (жены), а затем и отца (матери). Наши жизненные роли весьма многочисленны. Как правило, и среди разных людей, и в рамках одной личности роли распределяются неравномерно. 8. Что такое система «SMART» цели и «надцели»? В классическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуется ставить цели с помощью техники SMART. Эта аббревиатура образована от слов specific, measurable, achievable, relevant, time-bound, что, соответственно, означает «конкретные», «измеримые», «достижимые», «релевантные» (соответствующие другим целям) и «привязанные ко времени». SMART-цели идеально приспособлены для задачных ситуаций, в которых можно достаточно четко и подробно описать желаемый результат. Это создает целый ряд плюсов: удобство структурирования, алгоритмизации, мониторинга движения к ним, а также возможность программировать свое сознание на их достижение. Если вы четко и детально представляете себе будущий результат, то ваши сознание и подсознание настраиваются на стремление к нему. Однако достоинство иногда оборачивается и недостатком, о котором упоминалось выше: четкая запрограммированность на конкретный, осязаемый результат может помешать вам увидеть и использовать новые возможности, позволяющие достичь желаемого совершенно другим путем. Еще один недостаток четко определенных целей и планов их достижения – предсказуемость поведения, которая хороша, когда с соперниками вас связывают отношения сотрудничества, но смертельно опасна в условиях борьбы и конкуренции. В случае с проблемной ситуацией нужно не детализировать ее, а лишь задать направление движения. Для этого отлично работают надцели. В качестве ориентиров можно использовать свои ключевые области жизни или ценности. Надцели задают направления движения, а конкретные измеримые проекты оцениваются с точки зрения их вклада в продвижение по этим направлениям. Обратите внимание на то, что если для достижения SMART-цели нужно выполнить последовательность действий, то для достижения надцели следует выбрать любое из конкретных направлений деятельности. Конкретизацией надцели «достичь принципиального конкурентного преимущества» могут быть такие цели, как «разработать новый продукт такого-то типа» или «достичь соглашения с таким-то стратегическим партнером». 9. Как составить карту «долгосрочных целей»? В некоторых ключевых областях перспектива может просматриваться на более долгий срок в будущее; в некоторых — только на ближайшие несколько лет. Какие-то цели могут быть четкими, какие-то — неопределенными и размытыми. Ничего страшного: лучше пользоваться не очень точной картой местности, чем брести наугад вообще без карты. 11. Пирамида Б. Франклина.  12. «Поглотители» времени в тайм-менеджменте. Хронофаги (от др. -греч. χρόνος — время и φάγομαι — буду есть; также поглотители времени, пожиратели времени) — один из терминов управления временем, обозначающий любые отвлекающие объекты, мешающие и отвлекающие от основной деятельности (работы и других запланированных дел). 13. Хронометраж. Техника полного хронометража. Ключевые показатели техники хронометража. Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий. Хронометраж позволяет фиксировать то количество времени, которое человек тратит на то или иное действие. Вести данные можно на бумаге, диктофоне, в таблицах, даже на мобильном телефоне – предпочтение отдается тому способу, который более привычен и удобен каждому индивидуально. Выделяются шаги техники хронометража: Фиксация всех дел с интервалом в 10-15 минут. Выбор показателей для корректировки. Отслеживание выбранных показателей в динамике. Техника хронометража позволяет эффективно распределять свои силы и имеющееся в распоряжении время в течение дня. Особенно это важно в тех случаях, когда работа заключается в выполнении одних и тех же манипуляций ежедневно. Рутина расслабляет, вызывает желание постоянно переключаться, а ведение собственного тайм-дневника будет немного отвлекать и оказывать благотворное влияние на результат труда. 14. Расстановка приоритетов. Семь принципов установки первоочередности задач на работе 1. Составьте список всех задач 2. Определите, что важно: понимание истинных целей 3. Выделите наиболее срочные 4. Укажите очередность в зависимости от важности и срочности 5. Избегайте возникновения конкурирующих приоритетов 6. Учитывайте время и силы, которые потребуются на выполнение задачи 7. Возвращайтесь к списку в процессе и будьте реалистичны 15. Перечислить стратегии отказа. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от приоритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоятельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать – срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком – сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться – именно на этот день назначена консультация с преподавателем». «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются. Например: «Знаешь, я сам не могу помочь тебе в написании курсовика, но ты можешь обратиться к Савельеву из четвертой группы – у него есть материал по нужной тебе теме, и он готов поделиться». «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия сочетает в себе две уже рассмотренные стратегии: «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что ваши аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам. «Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, уходить от ответа, но только не говорить честно и прямо – «нет». 16. Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов. Выглядит матрица Эйзенхауэра так: Любая задача, которую надо сделать, попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Выполнять следует в порядке сверху вниз, слева направо. Сначала – срочные и важные, потом – срочные и не важные, дальше не срочные и важные, и, наконец, не срочные и не важные.  17. Метод многокритериальной оценки. Для оценки задач, дел – неважно чего – нужно просто понять принцип формирования матрицы многокритериальной оценки. В нее входит всего 5 этапов: Определить основные оценочные критерии. В зависимости от решаемого вопроса это может быть качество обучения, длительность отдыха, получаемая прибыль и иные компоненты оценки конкретной задачи. Обычно назначают от двух до пяти критериев. Дать каждому критерию вес, чтобы в сумме получалась единица. Можно действовать и в процентах, но тогда суммарный результат должен равняться 100. Поставить каждому критерию оценку по 3-балльной шкале (0-плохо, 1-нормально, 2-отлично) Посчитать взвешенные оценки для каждого варианта. Выбрать лучшее решение для поставленной проблемы  18. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени (Правило Парето). Что касается организации рабочего процесса, то 80% рабочего времени требует выполнения 20% задач. Многие из нас тратят огромное количество усилий на несрочные, а то и неважные дела. Умение концентрироваться на самом важном (тех самых 20%) при наличии большого количество поручений – дело не из легких. Дата предполагаемого окончания работы над поручением мотивирует и подстегивает сотрудников. Принцип Парето работает и здесь: за первые 20% потраченного времени человек выполняет 80% поставленной задачи, остальные же 80% времени человек доделывает лишь 20% роботы. Кроме того, известно, что если человеку поставить срок работы над задачей три дня, он и будет работать над ней все отведенное время, даже если с ней можно справиться за несколько часов. Четкие сроки сдачи работы не позволят расхолаживаться ни вам, ни вашим коллегам. 19. Суть обзора задач в тайм-менеджменте. Инструменты создания обзора. Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали. Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он дает более наглядную картину ситуации и позволяет увидеть все возможности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы все внимание было направлено на решение наиболее важной для нас сейчас задачи. Хороший обзор мы можем получить, используя совершенно различные инструменты: от простых записей на стикерах до двухмерных графиков MS Project и креативных интеллект-карт. Каким бы способом мы ни пользовались, важно выполнять главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия решений и достижения результата: вся информация обязательно должна быть материализована. Все, что хранится в голове, – ненадежно (можем забыть) и не дает полного представления о ситуации (нет наглядности). Внимание человека ограничено, и часть информации мы просто не замечаем, а именно она может оказаться решающей и повлиять на исход дела. Все инструменты, позволяющие легко и просто создать эффективный обзор, можно разделить на три большие группы: • контрольные списки; • двухмерные графики; • майнд-менеджмент, или представление информации в форме интеллект-карт. 20. В чем преимущество двухмерного графика как инструмента обзора? Преимущества двумерного графика как инструмента обзора: · Дает наглядное представление о структуре сложной задачи. · Обеспечивает четкий обзор всех подзадач. · Дает четкий обзор привязки подзадач к срокам исполнения. 21. Понятие и суть майнд-менеджмента как инструмента обзора задач. Майнд-менеджмент – это технология представления потоков информации в виде, требующем минимального времени и психофизиологических ресурсов для ее поиска, анализа и понимания. Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мелкие детали. Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он дает более наглядную картину ситуации и позволяет увидеть все возможности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организовать систему обзора таким образом, чтобы все внимание было направлено на решение наиболее важной для нас сейчас задачи. 22. Почему одной из важных задач тайм-менеджмента является выработка умения правильно распределять свою рабочую нагрузку? Одной из важных задач тайм-менеджмента является выработка умения правильно распределять свою рабочую нагрузку: в нашей жизни должно быть место и для труда, и для отдыха. Именно грамотное распределение рабочей нагрузки позволяет сохранять высокую производительность, т. е. получать необходимые результаты в единицу времени. Только в этом случае все наши действия становятся эффективными, что позволяет достичь высоких показателей. А это – одна из главных составляющих успеха. 23. Работоспособность человека и биоритмы. Работоспособность человека в течение суток меняется в соответствии с суточными биологическими ритмами и имеет два пика: с 10 до 12 ч и с 16 до 18 ч. Ночью работоспособность понижается, особенно с 1 часа ночи до 5 часов утра. Биологические ритмы - регулярное, периодическое повторение во времени характера и интенсивности жизненных процессов, отдельных состояний или событий. 24. Правила организации эффективного отдыха. Ритмичность – первое условие эффективного отдыха. Планируйте небольшие перерывы через определенные промежутки времени. Самый оптимальный режим – пять минут отдыха через каждый час. Можно устраивать себе перерывы длительностью 10–15 минут через каждые полтора часа. Максимальное переключение. Постарайтесь на пять минут свободного времени переключить свое внимание с того дела, которым вы занимаетесь, или задачи, которую решаете, на что-то другое. Смена контекста. Во время короткого пятиминутного отдыха стоит изменить условия (контекст), в которых вы находитесь. Так, если вы целый день сидите перед монитором компьютера или за рабочим столом – встаньте, походите, сделайте несколько физических упражнений. Если вы весь день проводите на ногах или в разъездах, отдыхать лучше сидя. 25. Стресс и организация времени. Стресс – состояние напряжения организма человека или животного как защитная реакция на различные неблагоприятные факторы (холод, голодание, физические и психические травмы и т.п.)». Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: «Что произойдет, если этого не делать вообще?» Если подойдет ответ: «Ничего не случится», то этот вид загрузки можно исключить. 26. Методы и способы самонастройки на решение задач. Техника «Якорения». Эта техника известна уже давно и успела зарекомендовать себя как надежный и проверенный способ. В основе ее лежит представление о том, что любой материальный объект («якорь») связан с определенным эмоциональным состоянием и способен его вызывать. Это очень важно, так как наши чувства влияют на наши мысли и поступки, определяют наши действия. Почему бывает так трудно приступить к сложному заданию или к реализации глобального проекта, да и просто начать рабочий день? Немалую роль здесь играют наши эмоции. Вспомните, как часто утром после пробуждения, по дороге на работу или учебу мы прокручиваем в голове фразы вроде этих: «Опять на работу… Снова в этот душный офис… Вновь увижу коллегу, с которой мы вчера поругались… Опять все настроение будет испорчено… Таким способом и является техника «постановки якоря» или «якорения». «Якорь» – любой материальный объект или любой стимул (визуальный и аудиальный образ, жест, поза, движение, цвет, запах), вызывающий определенные эмоциональные состояния. Жизнь каждого человека богата на разнообразные события и сопровождающие их эмоции, и поэтому у каждого из нас – свои «якоря» (музыка, цвет, слово, движение, жест и т. д.) на определенные действия. Чаще всего в нашей жизни присутствуют внешние «якоря»: звонок будильника по утрам – пора вставать; зеленый свет светофора – можно идти; закрытый шлагбаум на железнодорожном переезде – приближается поезд. Как правило, большинство «якорей» настолько очевидны и распространены, что мы едва их замечаем, привыкаем к ним как к само собой разумеющимся явлениям, а между тем они активно влияют на изменение нашего эмоционального состояния. Что же может быть «якорем»? Все, что мы видим, слышим, чувствуем. Поскольку работа за компьютером связана с тем, что я смотрю на экран, просто удобнее использовать звук. Но с тем же успехом можно повесить на монитор какой-нибудь брелок или поставить рядом с компьютером кактус, чтобы видеть его краем глаза. Любой предмет, любой звук, любой запах может быть выбран в качестве «якоря». Методы и способы самонастройки на работу ▫Техника «якорения».Любой материальный объект («якорь») связан с определенным эмоциональным состоянием. У каждого человека –свои «якоря» (музыка, цвет, слово, движение, жест и т.д.). ▫ «Заточка карандашей». Суть метода: «Прежде чем приступить к работе над картиной –сделай эскиз, а прежде чем делать эскиз –наточи карандаши». Простое техническое дело помогает настроиться на сложную работу. ▫Метод «Швейцарского сыра».Суть метода: задача выполняется не в логическом порядке, а в произвольном. Попробуйте «выгрызать» маленькие кусочки из большого дела ▫Промежуточная радость. Разбейте всю работу на несколько этапов, и за прохождение каждого назначьте себе небольшую награду. 27. Творческая лень. Правила творческой лени. Творческая лень – защитная реакция организма, с помощью которой он пытается выкроить время для творчества. Творческая лень сознательно помогает человеку очистить место в своей голове для получения результата. Часто проблема стоит перед нами стеной и, кажется, ее невозможно ни обойти, ни перепрыгнуть – решения нет. Однако сознательная, творческая лень помогает появиться сильному решению; оно словно вырастает на той почве, которую вы ему подготовили. Не зря дают совет многие «гуру менеджмента»: загрузите мозги проблемой и полежите часок в горячей ванне, ни о чем не думая. После этого вернитесь к анализу проблемы – и подсознание выдаст вам нужное решение. «Правила творческой лени» просты: Если уж лениться, то «на 100%», не пытаясь делать в это время что-то еще, думать, решать проблемы, и т. п. ... Сознательно принимать решение «Хочу лениться – и буду это делать». ... Перед «творческой ленью» загружать мозг информацией по важной для вас творческой проблеме. 28. Как в тайм-менеджменте называются мелкие неприятные задачи? Приведите примеры. "Лягушками" в тайм-менеджменте называют небольшие, но неприятные дела. Они не занимают много времени, но почему-то их всегда хочется отложить. Это может быть визит к врачу, необходимость отправить посылку, забрать документы, помыть полы — что угодно. «Слоны» — объёмные и тяжёлые задачи. 29. Что называется «бифштексом»? В чем отличие «реального бифштекса» от «иллюзорного бифштекса»? «Бифштексы» должны быть реальные, а не иллюзорные. Расплывчатые формулировку типа «Читать книгу на иностранном языке», «Изучать грамматику», «Посмотреть упражнения» делают наш «бифштекс» иллюзорным. Так можно всю жизнь учить-учить и ничего не выучить. Ваша реальная задача должна быть: -четко сформулированной — не просто «изучать английский язык», а «учить иностранные слова»; -измерима — не просто «учить», а «выучивать наизусть по 10 иностранных слов»; соотнесена с нашими ресурсами и возможностями — кто-то в день может выучить 5 слов, а кому-то под силу 15. «Слоны» — объёмные и тяжёлые задачи. Это подготовка к выпускным и вступительным экзаменам, изучение иностранного языка, написание диплома или курсовой. Мы понимаем важность и глобальность таких целей, оттого и стараемся отложить на потом. Когда сроки начинают поджимать, не доведённые до конца дела-«слоны» окончательно раздавливают нас своим грузом, превращая в неудовлетворённую жизнью лепёшку. «Слона», как «лягушку», не съешь за один раз. Поэтому его советуют «есть по кусочкам». То есть разбивать «слона» на много небольших дел-«бифштексов». Они уже не будут казаться такими глобальными и неподъёмными. К примеру, работу над написанием курсовой можно разбить на четыре задачи: выбрать тему, составить план, собрать материал, написать текст и оформить его. Всё ещё пугает? Тогда каждый пункт разбей на ещё более мелкие кусочки. 30. В чем заключается суть метода «Швейцарский сыр»? Метод «Швейцарского сыра». Суть метода: задача выполняется не в логическом порядке, а в произвольном. Попробуйте «выгрызать» маленькие кусочки из большого дела. В чем суть метода: методика работает так же, как со слоном, но вместо последовательного выполнения плана вы просто выбираете из большого проекта те задачи, которые вам нравятся, и решаете их в первую очередь. Таким образом, вы делаете в сыре дырки и уменьшаете его объем. 31. Этапы внедрения корпоративного тайм-менеджмента Этапы: "Посев". Основная задача данного этапа - вызвать у сотрудников и коллег свободную заинтересованность темой организации времени. "Порядок". Формализация возникших на первых этапах новых эффективных приемов работы, инструментов, способов, помогающих оптимизировать процессы деятельности, более эффективно использовать рабочее время. Здесь начинается выработка норм, правил, регламентов и договоренностей в области организации времени. Таким образом, встраивание тайм-менеджмента в систему управления компанией или организацией, на определенном этапе своего развития приходит к необходимости разработки корпоративных стандартов в области организации времени. 32. Корпоративные стандарты тайм-менеджмента. Диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании может не ограничиваться. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней. 1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная» задача — имеющая серьезные финансовые последствия, для другого — поставленная руководителем высокого уровня. В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге. 2. Договоренности — общие «правила хорошего тона» в отношении времени. ПРИМЕР. Возник вопрос к коллеге — не звони сразу, запиши, и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или закреплеными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п. 3. Регламенты — договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). ПРИМЕР. «Получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе». 4. Вещи, инструменты — доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы. Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов — готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках календаря и задач применяются принципы и техники тайм-менеджмента. |