2.3 SWOT-анализ ОАО «УАЗ»
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.
Таблица 2.
SWOT-анализ
Оценка сильных сторон
|
Оценка возможностей
|
|
Сила
|
Знач
имо
сть.
Балл
(0-
10)
|
Вероятно
сть
наступле
ния в
течение
года(0-1)
|
Резу
льти
рую
щая
оцен
ка
|
Возможность
|
Значимость.
Балл (0-10)
|
Вероят-
ность
на-
ступлен
ияв
течение
года(0-1)
|
Результиру
ющая
оценка
|
|
Полная
компе-
тентность
в
ключевых
вопросах
|
8
|
0,3
|
2,1
|
Верти-
кальная
инте-
грация
|
9
|
0,2
|
1,8
|
|
Хорошее
впеч-
атление,
сложив-
шееся у
клиентов о
компании
|
9
|
0,5
|
4,5
|
Способ-
ность
обслужить
дополнит-
ельные
группы
потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
|
8
|
0,5
|
4,5
|
|
Экономия на масштабах производства
|
8
|
0,4
|
2,4
|
Новые предложения со стороны финансовых организаций
|
10
|
0,5
|
5,0
|
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов
|
9
|
0,7
|
6,3
|
Ослабление позиции фирм конкурентов
|
8
|
0,3
|
2,4
|
Большой опыт
|
5
|
0,6
|
3,0
|
Появление новых технологий
|
6
|
0,5
|
3
|
Превосходные технологические навыки
|
8
|
0,8
|
6,4
|
Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей
|
7
|
0,7
|
4,9
|
Низкие издержки за счёт экономии
|
7
|
0,4
|
2,8
|
Внедрение информационных технологий
|
8
|
0,7
|
5,6
|
|
Хорошее впечатление со стороны партнёров
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка
|
10
|
0,7
|
7,0
|
|
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 3.
Таблица 3.
Использование возможностей ОАО «УАЗ»
Оценка возможностей
|
Оценка слабых сторон
|
Возмож-
ность
|
Значи
-
мость
. Балл
(0-10)
|
Вероят-
ность
на-
ступлен
ияв
течение
года(0-
1)
|
Резуль-
тирую
щая
оценка
|
Слабая
сторона
|
Значи-
мость.
Балл (0-10)
|
Вероят-
ность
наступления в
течение
года(0-
1)
|
Резуль
-
тирую
щая
оценка
|
Увеличение спроса на услуги
|
9
|
0,6
|
5,4
|
Нет чёткого стратегического направления развития
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Вертикальная интеграция
|
7
|
0,5
|
3,5
|
Внутренние производственные проблемы
|
7
|
0,9
|
6,3
|
Внедрение новых технологий управления
|
8
|
0,5
|
4,0
|
Низкая производительность из-за нехватки времени на решения
|
10
|
0,8
|
8,0
|
Расширение видов услуг
|
9
|
0,7
|
6,3
|
Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов
|
7
|
0,5
|
3,5
|
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Плохая информированность на рынке о компании
|
6
|
0,5
|
3,0
|
Ослабление позиции фирм конкурентов
|
9
|
0,4
|
3,6
|
Неудовлетворительная маркетинговая деятельность
|
4
|
0,6
|
2,4
|
Предложения
со стороны
финансовых
организаций
|
9
|
0,5
|
4,5
|
Недостаток
денег на
финансирование
необходимых
изменений в
стратегии
|
8
|
0,6
|
4,8
|
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 4.
Таблица 4.
Оценка сильных сторон
Оценка возможностей
|
Оценка
угроз
|
Сила
|
Значимое
ть
Балл (0-
10)
|
Вероятность
наступления
в течение
года(0-1)
|
Резуль-
тирую
щая
оценка
|
Угроза
|
Значи
мость
. Балл
(0-10)
|
Вероят
ность
наступ
ления в
течение
года(0-
1)
|
Резуль-
тирую
щая
оценка
|
Умение избежать сильного давления
со стороны конку-
рентов
|
4
|
0,9
|
3,6
|
Выход на
рынок
новых
конкурентов
|
9
|
0,8
|
7,2
|
Улучшение отношений с поставщиками
|
6
|
0,9
|
5,4
|
Медленный рост рынка
|
6
|
0,8
|
4,8
|
Низкие
издержки за
счёт
экономии
|
3
|
0,9
|
2,7
|
Неблагоприятное изменение
Курсов иностранных валют
|
5
|
0,9
|
4,5
|
Расширение
видов услуг
|
7
|
0,9
|
6,3
|
Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия
|
8
|
0,6
|
4,8
|
Полная
компетентность в ключевых вопросах
|
8
|
0,6
|
4,8
|
Растущая требовательность
потребителей и
поставщиков
|
9
|
0,9
|
8,1
|
Превосходные
технологические
навыки
|
8
|
0,7
|
5,6
|
Изменение
потребностей покупателей
|
8
|
0,5
|
4,0
|
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.
Таблица 5.
Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда
|
Внешняя среда
|
|
Возможности (О)
|
Угрозы У(Т)
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Сила
C(S)
|
Прево-
сходные
техноло-
гические
навыки
|
Увеличе-
ние числа
клиентов
в преж-
нем сегменте
рынка
|
Новые
предло-
жения со
стороны
финан-
совых
организаций
|
Появление
большого
числа
конкурентов
|
Повышение
себестоимости
работ
|
Расширение
видов услуг
|
Увеличение
тарифов на
выполнение
работ
|
Исследование
системы
управления
|
Появление
новых
технологий
|
Использование
программ
развития
|
Полная
компетентно
ключевых
вопросах
|
Внедрение
Информационных технологий
|
Формирование
спроса на продукцию
|
Увеличение
стоимости
УСЛУГ
|
Переход на
качественно
новый уровень работ
|
Слабость Cл (W)
|
Низкая
произ-водит-
ельность из-
за нехватки
времени на
решения
|
Внедрение
новых
технологий
управления
|
Внедре-
ние
новых
техноло-
гий
|
Небла-
гоприятное
изменение
курсов
иностранных
валют
|
Невозможность
компенсировать
рост закупочных
цен на комплектующие.
За счет
повышения цен
на услуги
|
Нет
чёткого
страте-
гического
направ-
ления
развития
|
Новые
маркетинговые
стратегии
|
Освоение
новых видов
деятельности.
|
Увеличение
затрат из-за
роста
закупочных
цен на
комплектующие
|
Дополнительный расход времени на решение
вопросов
переобучения
|
Недостаток
денег на
финансирование
необходимы
х изменений
в стратегии
|
Способность
обслужить дополнительные
группы потребителей или выйти на
новые сегменты
рынка.
|
Организация
новых точек
|
Изменение
потребностей
покупателей
|
Выход на рынок
новых
конкурентов
|
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
Использование программ развития предприятия;
Освоение новых видов деятельности;
Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
Внедрение новых технологий;
Внедрение информационных технологий;
Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используетсятакназываемыйблочныйподход.Далееопределяетсячисленныйи квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.[12]
|
Скачать 0.63 Mb.