управление бп лр1. Практическая работа По предмету Управление бизнеспроцессами Ходжаева Шахиня. Группа oel 2011

• Название: Практическая работа По предмету Управление бизнеспроцессами Ходжаева Шахиня. Группа oel 2011
• Дата: 25.10.2022
• Размер: 161.58 Kb.
• Имя файла: управление бп лр1.docx
• Тип: Практическая работа; #753610

МИНИСТЕРСТВО ПО РАЗВИТИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И КОММУНИКАЦИЙ РЕСПУБЛИКИ УЗБЕКИСТАН

ТАШКЕНТСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ имени МУХАММАДА АЛ-ХОРАЗМИЙ


Практическая работа № 1.

По предмету «Управление бизнес-процессами»


Выполнила: Ходжаева Шахиня.

Группа: OEL201-1.

Проверила: Назокат Давронбековна.

Ташкент 2022

Тема: Мотивация персонала в бизнесе.
Оценить качество и продуктивность работы компании невозможно без оценки полезности и эффективности работы каждого сотрудника. Человеческий ресурс – переменная величина бизнес-процессов, поэтому важно обеспечить стабильность качества «трудовых резервов» и постоянно измерять уровень производительности коллектива.

Решающим фактором, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного сотрудника, является низкая мотивация персонала. Сложившаяся на постсоветском экономическом пространстве модель трудовых отношений еще во многом повторяет советскую систему, когда работодатели для стимулирования используют чаще «кнут», чем «пряник», а работники выполняют обязанности вполсилы. Тогда как важным условием развития компании служит как раз полная вовлеченность в работу и искренняя заинтересованность.

Чтобы сформировать и поддерживать интерес сотрудников к добросовестному исполнению задач и достижению общих целей компании, современные руководители сочетают различные методы мотивации персонала.

Итак, в чем суть процесса мотивации персонала?

В бизнес-психологии используют два базовых понятия, которые отличаются друг от друга, но редко употребляются по отдельности. Это мотивация и стимулированиеперсонала.

Под мотивацией понимают возникновение или создание внутренних факторов, которые побуждают выполнять работу. Мотивация срабатывает через самосознание человека и является продуктом психической деятельности. Стимулирование персонала подразумевает воздействие внешних факторов, которые поощряют и побуждают работников к дальнейшей деятельности. С помощью приемов стимулирования можно повысить мотивацию персонала. Однако прямо повлиять на мотивацию невозможно, поскольку она связана с чувствами и переживаниями самого сотрудника.

С помощью мотивации персонала руководители стремятся:

• 
  повысить эффективность работы отдельного сотрудника и коллективного труда;
  
• 
  стимулировать повышение квалификации персонала;
  
• 
  удержать постоянный штат сотрудников и исключить «текучку» кадров;
  
• 
  обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки.
  

• 
  Рассмотрим Исторический опыт мотивации персонала.
  

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить Мескон М.Х., Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994. - С. 305..

Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка. Между тем, результаты исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности. Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом. Тезисы выступлении.

Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Модель управления в СССР была построена на принципах научной организации труда. Она была создана советскими учеными, но также в нее вошли методы «школы научного управления» Ф.У. Тейлора. Принципы стимулирования труда в советской модели опирались на тарифные ставки и разряды. Таким способом работники были защищены с социальной точки зрения, но вследствие некоторых факторов материальные потребности людей были принижены. Однако, потребностью, которая удовлетворялась, была потребность в безопасности и защищенности. Поэтому, работающее население было уверено в отсутствии безработицы, так как государство обеспечивало право на труд.[2]

Мотивация была разной в различные периоды СССР.

В индустриальный период народ считал, что его труд был направлен на пользу своей страны.  Он не разделял себя с государством и пытался всеми силами поднять страну.

Так почему же труд в СССР перестал приносить какой либо эффект?

Люди понимали то, что они работают на свою страну, при этом они видели в государстве единомышленника, считали, что чем больше сделают для него, тем больше сделают для семьи и это была достаточно долговременная установка.

В Советский период человек выбирал профессию исходя из собственного интереса, так как в то время люди были обеспеченны, в среднем, одинаково. Поэтому, они могли подходить к своей профессии творчески, ведь занимались они тем, чем сами хотели. Раньше советский народ был проще, потому что для него материальное поощрение имело значение, но в приоритете все же оставалось моральное, например, было бы приятно увидеть свое фото на доске почета.

Все изменилось во второй половине существования СССР. Население перестает видеть в государстве союзника, потому что теперь работающие считают, что работают не на него, а на его представителей. Таким образом стимулы к труду исчезают. Экономические стимулы почти отсутствовали, потому что финансовое положение работника не всегда зависело от эффективности его работы. Такая ситуация начала складываться, в основном, из-за того что понемногу стала внедряться рыночная экономика.

Работающее в советское время население  разительно отличается от нынешнего. Современный человек, в основном, выбирает работу исходя из возможности максимизировать свои будущие доходы.

Если в СССР некоторые люди работали неэффективно, то в настоящее время есть люди, предпочитающие не работать вообще и жить на пособия по безработице. Ситуация с мотивацией в советский период отличается от нынешней в рыночной экономике.

• 
  Рассмотрим Узбекский опыт мотивации персонала.
  

Ориентируемся на работника

 

Плох тот руководитель, который совершенно не интересуется своими работниками. Ему не важно ни чем они живут, ни чем после работы занимаются. Часто у такого руководителя «текучка кадров», а те, кто ушел, радостно вздыхают, получая на руки трудовую. Но не стоит забывать, что не все готовы «раскрыть душу» перед руководством, поэтому здесь важно соблюсти грань между навязчивостью и хорошим отношением.

 

Если говорить о хорошем отношении, то необходимо понимать базовый уровень потребностей работника. Это может быть отец четырех сыновей, который всю свою жизнь копит на жилье для них, отказывая себе во всем. Может, это мать с маленьким ребенком, соблюдающая баланс между работой и домом. Или же сотрудник, жаждущий реализации и сделать себе имя. Бывают и талантливые интроверты, которым нужна тишина и чтобы их никто не трогал.

 

Как правило, определить такие нюансы не так сложно - достаточно пообщаться с сотрудником в неформальной обстановке. Эти моменты необходимо учитывать, но идти на поводу у работников – тоже не дело. Поднять зарплату копящему, отпустить маму к ребенку, желающему сделать себе имя – льстить? Поможет это сделать работу продуктивнее? Нет! Однако воздействовать на мотивацию сотрудников можно «по науке».

 
«По полочкам»

 

Обратимся к такой элементарной теории, как Пирамида Маслоу. Она описывает элементарный уровень потребностей каждого человека. При этом, чем лучше живет человек, тем выше поднимается его уровень в пирамиде, но при отсутствии одного из нижних уровней человек спускается на более низкий уровень.

 

В самом основании пирамиды находится физиологический уровень (еда, жилье, одежда), затем человеку требуется безопасность (для себя, семьи, ресурсов), причастность (к семье, группе людей) идет следом за безопасностью, затем человеку требуется уважение (самоуважение, со стороны коллег, др.), и на вершине пирамиды находится самореализация (творчество, работа).

 

Необязательно определять, какой уровень потребности у каждого из ваших сотрудников, достаточно создать условия, которые позволяют найти им что-то для себя в каждом из вариантов удовлетворения потребностей.

 

Бонусы для сотрудников 

 

Бонусы и «плюшки» нужны не только для привлечения клиентов, но и для сотрудников компании. При этом эффективными могут быть не только бонусы, но и штрафы.

 

Физиологический уровень. Для того, чтобы удовлетворить потребности физиологического уровня, нужны премии. Помните фразу: «Не учите меня жить, лучше помогите материально». Так вот, на этом уровне потребностей и мотиваций отлично подойдут премии «за хорошую работу». О том, как правильно начислить и документально оформить поощрения сотрудников вы можете узнать здесь. Людям, у которых потребности находятся на данном уровне, совершенно не интересны эфемерные «плюшки» в виде портрета в рамочке с подписью «Работник месяца». Конечно, если за это они не получат денежное вознаграждение.

 

Уровень безопасности. На этом уровне человеку важно получать безопасность в физиологическом и финансовом плане, в плане работы (человек боится за свое место на работе исключительно из соображений безопасности). На этом уровне сотруднику нужна стабильность, вовремя выплачиваемая зарплата, ежегодный отпуск по графику, уважение к его опыту.

 

Уровень сопричастности. Организация – это группа. Если она крупная, то может замыкаться в собственном мире, а если малая – то, как правило, сотрудники дружат с коллегами из других фирм, занимающимися аналогичной деятельностью. Часто вопрос единения решается на уровне крупных организаций корпоративами, тим-билдингами, хорошими профсоюзами. На этом уровне человеку важно быть частью команды, и благодаря указанным мероприятиям он вливается в коллектив, к человеку привыкают и принимают в свой круг.

 

Уровень уважения. На данном этапе человеку важен его статус. Хочется иметь личный кабинет, отдельное парковочное место. В малой компании портрет в рамке на стенде «Лучший сотрудник» и даже небольшой знак отличия помогут сотруднику чувствовать себя более значимым. При этом ему важно понимать, что он развивается в нужном направлении, и знак отличия зарабатывается не так просто, и выдают его не «кому попало». Тогда работник будет с удовольствием носить значок с логотипом компании на лацкане и демонстрировать его всем со словами: «А такие выдают лучшим топ-менеджерам нашей компании!» Мелочь, а приятно. Понятно, что такой человек любым способом будет «зарабатывать» уважение. Главное показать ему, что он важен и компетентен, с его мнением считаются и он так или иначе выделяется из общей массы.

 

Уровень самореализации. Обычно такого уровня достигают специалисты в зрелом возрасте, получившие свою долю уважения. Они объективно смотрят на факты, стараются помочь другим и сделать мир лучше. Как правило, у таких сотрудников уже и свое парковочное место, и коллектив их принимает и с мнением считается. Такие потребности удовлетворить сложно, но, как правило, они открыто заявляют, чего хотят, и требуют реализации.

 

При этом если сотрудник на одном из уровней не получает того, что ему требуется – будь то физиологическая потребность или потребность в самореализации, то он подыскивает место «потеплее» и увольняется.

 

Штрафы и наказания

 

Как бонусы, так и их лишение могут приносить плоды и в какой-то степени мотивировать сотрудника. Например, лишение премии, штраф за опоздания «подстегнут» на физиологическом уровне. Лишение парковочного места за проступки пошатнет уровень уверенности, но может стать фатальным для сотрудника, если его движимой силой является лишь уважение. Так что такой «смертельной обиды» в вашей компании он не переживет.

 

Чтобы применять тот или иной вариант штрафа, необходимо не просто «бросаться» дисциплинарными взысканиями, но и обдумывать, стоит ли их применять. Тем более не поговорив предварительно со специалистом. Возможно, тот или иной проступок был продиктован мотивами, которые руководителю попросту не известны. Тем более что найти стоящих специалистов – большой труд.
Заключение: в сравнение с историческим методом мотивации, можно сказать, что приемлемым будет только то, что мы можем использовать метод “пряника”, что в современном мире можно взять как Заработную плату. Но использование метода “Кнута”, будет неуместно в наше время. Кроме этого, недостаточно аспектов были применены в историческом методе, для предложения и внедрения тех или иных методов в Узбекскую мотивацию труда.