Главная страница
Навигация по странице:

  • ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА Задание № 1 Прочитайте внимательно исследования методов руководства компаниями Японии и США.Задание № 2

  • Исследования методов руководства компаниями Японии и США.

  • Японскому менеджменту присущи

  • Практическая работа №2 Портрет современного руководителяИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА Задание № 1

  • Задание № 2 Ответьте на вопросы

  • Социально-биографические характеристики личности руководителя

  • Социально-биографические характеристики личности руководителя.

  • Социальный статус и образование.

  • Менджмен. Практическая работа 1 Сравнительный анализ японского, американского и российского менеджмента инструкционная карта задание 1


    Скачать 449.5 Kb.
    НазваниеПрактическая работа 1 Сравнительный анализ японского, американского и российского менеджмента инструкционная карта задание 1
    АнкорМенджмен
    Дата23.05.2022
    Размер449.5 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаprakticheskie_raboty_dlya_kom_gotovo.doc
    ТипПрактическая работа
    #544226
    страница1 из 4
      1   2   3   4

    Практическая работа №1

    Сравнительный анализ японского, американского и российского менеджмента
    ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

    Задание № 1

    Прочитайте внимательно исследования методов руководства компаниями Японии и США.
    Задание № 2

    По каким основным критериям существует различие в японских и американских организациях

    Задание № 3

    Руководствуясь таблицей №1, составьте сравнительный анализ японского, американского и российского менеджмента
    Исследования методов руководства компаниями Японии и США.

    Уильям Оучи, американский профессор японского происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Японская модель руководства очень отличается от аме­риканской по ряду параметров, приведенных в таблице 1.

    Таблица 1.

    Японские организации

    Американские организации

    Пожизненный наем

    Краткосрочный наем (в основном выпускников)

    Медленная оценка и продвижение по службе

    Быстрая оценка и продвижение по службе

    Неспециализированная карьера

    Специализированная карьера

    Неявные механизмы контроля

    Явные механизмы контроля

    Коллективное принятие решений

    Индивидуальное принятие решений

    Коллективная ответственность

    Индивидуальная ответственность

    Решения принимаются «снизу вверх»

    Решения принимаются «сверху вниз»

    Управление оценивается по достижению гармонии в коллективе и по общему результату; оплата труда — по показателям работы группы, служебному стажу

    Управление оценивается по индивидуальному результату, оплата труда — по индивидуальным достижениям

    Личные, неформальные отношения с подчиненными

    Формальные отношения с подчиненными

    Ориентация управления на группу

    Ориентация на индивида

    Нестандартная, гибкая система управления

    Строго формализованная структура управления

    В американских фирмах система управления жестко организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого работника четко определены, и каждый руководи­тель несет личную ответственность за выполнение установленных задач. Структура управления американскими предприятиями зависит, прежде всего, от таких факторов, как:

    • исторические особенности формирования различных фирм. Боль­шинство американских компаний носят па себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений меж­ду внутрифирменными подразделениями. Большинство ранних американских компаний организовывались как тресты, поэтому и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд», предприятия в составе производственных от­делений лишены самостоятельности. Руководители этих предпри­ятий находятся в полной зависимости от производственных отде­лений, в функции которых входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнени­ем таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами;

    • территориальная разобщенность. Управление современными про­изводственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний, основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, входящие в эти отделения, наделены самостоятельностью и, как правило, не имеют производственных связей друг с другом;

    • усложнение выпускаемой продукции. В современных рыночных ус­ловиях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регу­лирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и сли­яния привело к систематической перестройке организационных структур;

    • рост масштабов производства.

    В 80-е гг. XX в. американский менеджмент претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение пол­номочий при принятии управленческих решений. Все крупные ком­пании в качестве приоритета выдвинули стратегическое планирова­ние, которое явилось следствием разработки долгосрочных целей

    В последние десятилетия стремительно повышается конкуренто­способность японской экономики. Несомненно, положительную роль в данном процессе сыграл и японский менеджмент. Его система оказа­лась более приспособленной к условиям научно-технической револю­ции, чем европейская или американская.

    Японскому менеджменту присущи следующие особенности.

    Во-первых, максимальная ориентация на технологические и техни­ческие нововведения. Главная цель японского бизнеса — нововведения. Процветают в первую очередь те корпорации, которые ориентируют­ся на применение передовой техники и психологических методов, раз­работанных в Европе и Америке. Для этого используется масса лите­ратурных источников и посылается за рубеж множество делегаций.

    Японцы склонны заимствовать, однако особенность их заимствова­ния состоит в том, они в кратчайшие сроки внедряют новшества в про­изводство. Это способствует повышению его эффективности. Совре­менное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать, а с другой — на то, чтобы разрабатывать собствен­ные нововведения.

    Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, куль­турных, исторических и национальных особенностей своей страны:

    · групповая организация управления. В отличие от американского менеджмента, ориентирующегося на индивидуума, японский ме­неджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллек­тивные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Члены группы способны совмещать профес­сии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом;

    · система пожизненного найма. Принадлежность к определенной группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они под­крепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко по­жизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем;

    · передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразде­ления, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особен­ностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы;

    · особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершен­ствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские. Однако в рам­ках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

    • участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

    • соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

    • отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и он обязан уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

    • использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

    • постоянное совершенствование искусства управления, в том числе контроля за качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности, ходом производственного процесса.

    Учет каждой тенденции или особенностей в менеджменте сказывает­ся на повышении эффективности производства и делает управление более гибким и целенаправленным. В японском менеджменте, напри­мер, не человека подбирают на должность, а наоборот, тщательно изу­чив кандидата с помощью психологических тестов, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Или, например, чтобы повысить ста­тус и заработную плату менеджеров, занимающих положение руково­дителя в иерархии управления много лет, вводится система рангов и званий, позволяющая работнику расти по «горизонтали», ведь опыт и знания с годами увеличиваются.

    Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей.

    Опыт управления экономикой в России свидетельствует, что для него характерны черты как японского, так и американского менедж­мента. С учетом высокого уровня социально-экономического разви­тия этих стран сопоставление их систем менеджмента наглядно пока­зывает, что высокие результаты достигаются даже при использовании прямо противоположных методов менеджмента. Следовательно, важ­ны не только сами методы, но и условия, в которых они применяются. Именно поэтому формирующаяся в настоящее время в России систе­ма менеджмента должна органически соединить в себе достижения мирового и отечественного опыта управления.


    Практическая работа №2

    Портрет современного руководителя
    ИНСТРУКЦИОННАЯ КАРТА

    Задание № 1

    Прочитайте внимательно предлагаемые характеристики современного руководителя.
    Задание № 2

    Ответьте на вопросы:

    1. Кого следует считать руководителем?

    2. В чем основная сущность работы руководителя?

    3. Что такое организаторская работа?

    4. Какими же чертами должен обладать современный управленец-профессионал?

    5. Что входит в понятие Социально-биографические характеристики личности руководителя

    6. Что означают понятия специфические управленческие способности

    7. Какую роль играет социально-психологический статус?

    8. Перечислите черты личности, влияющих на эффективность управления.


    Задание № 3

    С помощью теста определите наличие у себя лидерских качеств

    Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

    Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.

    Человек не рождается с готовыми способностями, интересами, характером и т.п. Эти свойства формируются при жизни человека. На сколько эффективно развиваются эти качества, на столько будет определена его дорога в жизни, одни становятся управляющими, другие – управляемыми.

    Таким образом, оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности.

    Социально-биографические характеристики личности руководителя

    Важнейшим условием успешного управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя. Какими же чертами должен обладать современный управленец-профессионал?

    В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

    а) биографические характеристики;

    б) способности (в том числе управленческие);

    в) черты личности (личностные качества).

    Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.

    Социально-биографические характеристики личности руководителя. Эта группа включает:

    - возраст;

    - пол;

    - социальный статус;

    - образование.

    Возраст. С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это достаточно много, даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца. Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех. Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом.

    Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте.

    Пол. Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности, требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и выходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66 % всех коммуникативных взаимодействий в группе. С другой стороны, сторонники (сторонницы) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д. И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности.

    Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания начиная с детских лет мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

    Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

    Социальный статус и образование. И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и для того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это, прежде всего, уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в голове.

    Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры (например, Л. Якокка) начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.
      1   2   3   4


    написать администратору сайта