впвисмимси. Введение. Стратегического управления, Система оперативного управления, Система управления финансами, Система управления персоналом, Система управления качеством и другие
 Скачать 26.72 Kb.
|
|
Введение Система управления любой организации включает в себя несколько подсистем, например: Система стратегического управления, Система оперативного управления, Система управления финансами, Система управления персоналом, Система управления качеством и другие. В рамках этих систем исполняются соответствующие бизнес-процессы. Для того, чтобы ими эффективно управлять и целенаправленно развивать, нужна еще одна система — Система управления бизнес-процессами — СУБП. Приведем ее рабочее определение: СУБП — совокупность методов, инструментов, ресурсов и внедренных бизнес-процессов, направленная на эффективное развитие компании на основе управления каждым значимым бизнес-процессом в рамках его жизненного цикла. Можно сказать по-другому. Наличие СУБП означает, что в организации внедрена системная практика работы с бизнес-процессами. Деятельность бизнеса, вне зависимости от его масштабов, включает в себя множество различных процессов. Это затрудняет контроль работы и отслеживание эффективности предприятия. Со временем к руководителю приходит понимание, что внедрение и сопровождение информационных систем в рамках компании — практически необходимость. И чем раньше бизнес использует эту возможность, тем быстрее откроет для себя новые точки роста. Грамотно настроенная информационная система на предприятии обеспечивает: прозрачность всех бизнес-процессов компании; простоту контроля работы сотрудников; отслеживание эффективности отделов; моментальное формирование различных отчетов; сокращение затрат, благодаря автоматизации части работы; освобождение сотрудников от рутинных задач; понятный и простой документооборот; оперативное получение достоверной информации руководителями отделов и менеджерами. Информационная система становится незаменимой для работы компании структурой. С ее помощью руководители получают максимально точные и достоверные сведения, что позволяет принимать правильные решения и вовремя корректировать деятельность предприятия. Кроме того, ИС выявляет неэффективности текущих бизнес-процессов, причем зачастую еще на этапе внедрения. Это позволяет оптимизировать работу, освободив человеческие ресурсы и направив их в более выгодное для компании русло. Теоретические основы управления рисками внедрения информационных систем Риски связанные с внедрениемИС можно условно разделить на две группы: Риски, связанные с обеспечением непрерывности работы бизнеса с информационной системой, группа рисков связана с вопросами эксплуатации ИТ -систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации, восстановления после аварий и т.д. Каждый их этих вопросов – тема связанная с различными областями знаний, и требует отдельного изучения. Риски, в проектах внедрения информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SCM и пр. И они связанны прежде всего – в их идентификации. После первичной идентификации рисков необходимо оценить их относительную важность. Вероятность его возникновения, от пренебрежимо малой до значительной и последствия для проекта,от незначительных до катастрофических, когда реализация проекта вынужденно прекращается. Каждый из этих параметров оценивается на основании экспертного мнения, а значимость риска прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям. Полученная оценка может быть использована для: приоритизация позволяя правильно распределить усилия на планирование и последующее выполнение мероприятий, направленных на минимизацию последствий рисков. при расчете эффекта от проекта целесообразно для получения объективной картины использовать поправки на риск. Так, при расчете ROI методом дисконтированных денежных потоков, рекомендуется использовать определенные увеличения процента дисконтирования при оценке будущих доходов от проекта в зависимости от величины риска. Согласованный участниками проекта и приоритизированный список рисков далее используется в качестве исходных данных для разработки комплекса мероприятий, направленных на снижение влияния рисков, которые имеют значимость выше определенного порога (с некоторыми рисками приходится просто мириться). Здесь опыт консультанта используется для выбора наиболее подходящих решений. Часть проектных рисков можно снизить, следуя соответствующим стандартам и методикам выполнения проектов внедрения информационных систем. Так, риски, связанные с несоответствием или недостаточностью функций ИТ-системы требованиям предприятия, можно уменьшить, используя лучшие практики стандартов проектирования ИС, начиная от ГОСТ 34 и до применения специализированных методологий вендоров и выполняя процедуры утверждения функциональных требований владельцами процессов. Риск выбора продукта, не соответствующего требованиям, снижается при соблюдении формализованной методологии выбора технологической платформы системы. Информационные системы часто охватывают практически всю деятельность предприятия, поэтому при внедрении ERP-системы большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Грамотно подобранная команда обеспечит большую часть успеха проекта. Команда проекта – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели проекта, считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что команда проекта рассматривается как набор отдельных специалистов, на которых лежит основная часть работ по проекту, в первую очередь это разработчики и консультанты. Узкое понимание команды проекта ведет к проблемам коммуникации и ставит под угрозу процесс принятия и исполнения согласованных решений. Подбор команды проекта предполагает, что для работы назначаются требуемые люди или группы. Поскольку лучшие ресурсы, как правило, уже заняты, необходимо добиться того, чтобы выбрать из доступных ресурсов наиболее подходящие. Исходными данными для подбора персонала является описание возможностей специалистов, включающее предыдущий опыт работы, личные интересы, личностные характеристики, доступность в требуемое проектом время. Как правило, внедрение системы осуществляет команда, в которую входят управляющий (координационный комитет), руководитель группы внедрения или менеджер проекта и команда внедрения. Координационный комитет согласовывает свои действия с заказчиком и спонсором проекта, а также заинтересованными лицами. Одна из важнейших стратегических целей управления проектом внедрения состоит в том, чтобы усилия всех активных участников проекта были направлены на достижение единой цели и при этом удовлетворялись интересы участников и заинтересованных лиц. Если собственные интересы отдельных участников превалируют над целями проекта, такая ситуация может вылиться в череду конфликтов и привести к неэффективным проектным решениям. Для правильного определения целей участников проекта и заинтересованных сторон желательно ответить на следующие вопросы: • Кто является участником проекта? • Имеет ли каждый участник проекта ясное представление о масштабах и целях проекта? • Существует ли четкое распределение ответственности между участниками проекта? • Кто в проекте является заинтересованными лицами? • Каковы скрытые цели заинтересованных лиц? • Как участники проекта могут способствовать достижению этих целей? Активное вовлечение всех заинтересованных представителей заказчика в команду проекта значительно повышает шансы его успешного завершения. В качестве заинтересованных лиц может выступать заказчик, в интересах которого осуществляется проект внедрения и для которого необходимо определять критерии успешного завершения ИТ-проекта. Если заказчик самостоятельно не финансирует ИТ, желательно обратить внимание на интересы спонсора проекта, как правило, это общее состояние проекта и выполнение критериев эффективности. Спонсор проекта имеет наибольшее влияние на принятие важных стратегических решений по проекту наряду с заказчиком. Основные люди, заинтересованные в успехе проекта и имеющие значительное влияние в компании, входят в управляющий комитет по проекту. Управляющий комитет обеспечивает поддержку проекта и является внешней контролирующей инстанцией. Управляющий комитет должен собираться минимум раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ. Отсутствие или нерегулярные совещания управляющего комитета могут привести к значительным рискам и непредвиденным изменениям в конце проекта. Ответственность за успешное выполнение ИТ-проекта лежит на руководителе/менеджере проекта. Уровень ответственности должен сопровождаться соответствующими полномочиями и возможностью самостоятельно принимать решения в рамках проекта внедрения. Руководитель проекта может быть представителем одного из подразделений предприятия, однако в зависимости от того, насколько руководитель проекта вовлечен в процесс, зависит успех внедрения ИТ. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта. Риски, связанные с превышением бюджета и сроков выполнения проекта, снижаются применением процедур контроля бюджета и сроков, соблюдением проверенных методик управления проектами. А риск неэффективного использования системы после внедрения можно уменьшить путем обучения пользователей, регламентации работы с системой, ведения актуальной справочной информации для пользователей, а также организацией эффективной поддержки и сопровождения системы. И важнейшим условием становится постоянный мониторинг рисковна основании регулярных отчетов о состоянии и ходе проекта. Под риском проекта понимают потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, неблагоприятного изменения основных управляемых параметров проекта. Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, то есть со случайными изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, а также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата в зависимости от предпринятого или не предпринятого действия». На современном этапе для многих предприятий развитие бизнеса существенно зависит от качественной поддержки со стороны информационных технологий. Но так как развитие и эксплуатация ИТ-систем характеризуются определенными рисками, то управление ИТ-рисками становится неотъемлемой частью процессов глобального управления рисками бизнеса, а оценка и управление ИТ-рисками требуют анализа как специфичных для области ИТ факторов, так и комплексного учета экономических, политических, конкурентных условий работы компании. ИТ-риски можно условно разделить на две группы: риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса, и риски реализации новых проектов. Первая группа рисков связана с вопросами эксплуатации ИТ-систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации, восстановления после аварий и т.д. Каждый их этих вопросов – тема для отдельного обсуждения. Мы остановимся на второй группе, а именно на вопросах управления рисками, и прежде всего – их идентификации, в проектах внедрения информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SCM и пр. Общеизвестным является тот факт, что значительная доля проектов в области ИТ являются неудачными в части соответствия целям, бюджету или срокам – в среднем в мире этот показатель превышает 50%, а в государственном секторе даже 70%. Во многом такие проблемы связаны с недостаточно полным и качественным управлением рисками. Однако необходимо отметить, что при принятии решений о внедрении необходимо корректно и полно анализировать и риски бизнеса для своего рода «нулевого» варианта, когда оценивается ситуация: «а что будет, если не внедрять систему?». Если говорить о рисках, связанных непосредственно с реализацией проекта, то начать, наверное, стоит с классических определений, например: «Под риском проекта понимают потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, неблагоприятного изменения основных управляемых параметров проекта. Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, то есть со случайными изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, а также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата в зависимости от предпринятого или не предпринятого действия». Соответственно, под управлением рисками понимают совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска. Управление рисками проекта, в целом, включает следующие процессы: выявление и идентификацию предполагаемых рисков; анализ и оценку рисков; выбор методов управления риском; применение выбранных методов управления риском; реагирование на наступление рискового события; разработку и реализацию мер по снижению рисков; контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков; выработку корректирующих решений. Управление рисками, естественно, охватывает весь цикл проекта – от подготовки до завершения, но наиболее важным (особенно в контрактах с фиксированными сроками и стоимостью) будет правильная и «честная» оценка будущих рисков на стадии подготовки проекта. Практика показывает, что игнорирование или несерьезное отношение к оценке рисков до начала работ может приводить к серьезным последствиям в ходе выполнения проекта. Заметим, что довольно часто работа по идентификации рисков, их определению в договоре возлагается на руководителя проекта со стороны компании – консультанта по внедрению системы, в то время как Заказчик не уделяет этим аспектам достаточного внимания, полагая, что его ответственность ограничена финансовыми обязательствами по контракту. На самом деле, эта работа должна проводиться совместно и итеративно. В этом плане полезно, если проекту внедрения ERP-системы предшествует этап бизнес-диагностики или разработки ИТ-стратегии, так как уже заранее часть наиболее важных рисков может быть определена и учтена. В нашей практике при подготовке проекта внедрения системы целесообразно для идентификации рисков использовать следующую классификацию. Прежде всего, риски можно разделить на две категории: внешние (макроэкономические, страновые, отраслевые и пр.) и внутренние. Например, к макроэкономическим рискам могут быть отнесены влияние обменных курсов валют, мировых цен на сырье и продукцию, индексов инфляции, налоговой среды и другие. Так, падение мировых цен на нефть существенно повлияет на инвестиционные проекты в нефтегазовой и смежных отраслях. Соответственно, обработка этого риска будет заключаться в принятии решения либо о пренебрежении риском, либо о сокращении сроков внедрения, либо о разделении проекта на этапы, с анализом ситуации после каждого этапа и оценкой целесообразности дальнейших работ. Риски, связанные с политической и законодательной ситуацией в стране или странах, где работает предприятие, относят к «страновым» рискам. Выделяют также отраслевые риски – технологические и производственные, маркетинговые, реформирование индустрии и др. Например, российские страховщики готовились к использованию системы "Европейский протокол" при урегулировании убытков по ОСАГО, что требует определенных изменений в информационных системах страховых компаний, однако законодатели решили отсрочить введение этой системы на территории России на 2009 год. Это вариант пересечения странового и отраслевого рисков. Другой пример отраслевого риска связан с реформированием в российской энергетике – два года назад еще не было понятно, каким будет этот процесс, и что потребуется предпринять в сфере ИТ-обеспечения бизнеса. После первичной идентификации рисков необходимо оценить их относительную важность. Для этого достаточно удобной на практике является оценка таких параметров риска, как вероятность его возникновения (от пренебрежимо малой до значительной) и последствия для проекта (от незначительных – т.е. не приводящих к значимым изменениям в сроках, результатах и бюджете проекта до катастрофических, когда реализация проекта вынужденно прекращается). Каждый из этих параметров оценивается на основании экспертного мнения, например по 5-балльной шкале, а значимость риска прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям. Заключение При внедрении ИС проекта требуется провести большую работу по подготовке проекта, сбору данных о логистических потоках, издержках, планах развития компании, четко контролировать ситуацию на смежных проектах, которые могут повлиять на проект внедрения. Должен быть правильно выбран момент старта проекта. К проекту привлекают высококвалифицированных сотрудников как со стороны заказчика системы, так и со стороны исполнителя – поставщика системы. Должны быть тщательно регламентированы и протестированы процессы, по которым будут работать в результате внедрения ИС, хорошо отлажены и протестированы интерфейсы с другими системами. Потребности бизнеса, высокая конкуренция, конечные пользователи, развитие современных технологий управления выдвигают все новые и новые требования к автоматизации и информатизации. Те информационные потоки и информация, которые вчера казались мало значимыми, сегодня становятся необходимыми для построения адекватной современным потребностям системы управления предприятием. Список литературы Н. Фрэнк «Риск, неопределенность и прибыль» (Risk, Uncertainty and Profit, 1921). Э. Долан, Д. Линдсей. Основные понятия «Микроэкономической модели экономики». Шарп У.N. "Инвестиции". С. И. Росс "Математическое моделирование национальной экономики" 2006. Райзберга Б. А. «Рыночная экономика» 1993. Стиглиц Дж.Ю "Экономика государственного сектора" ИРФРА-М 1997. |