1Л2 Виды внедрения, план внедрения. Страте-гии, цели и сценарии. Виды внедрения, план внедрения. Стратегии, цели и сценарии внедрения
 Скачать 21.33 Kb.
|
|
Тема: Виды внедрения, план внедрения. Стратегии, цели и сценарии внедрения Цель: познакомиться с видами и планами внедрения, стратегией, целями и сценариями внедрения Виды внедрения, план внедрения. Стратегии, цели и сценарии внедрения. Первым, самым важным шагом, предшествующим внедрению новой стратегии, должен быть анализ системы менеджмента компании, ее резервов, дефектов и их устранение до начала процесса внедрения стратегии. Для этого следует провести управленческую диагностику фирмы, определить сильные и слабые стороны системы управления. Процесс внедрения стратегии организации включает ряд этапов: Подготовительный этап: • Анализ существующей системы менеджмента компании, определение ее соответствия внедряемой стратегии. Разработка мер по устранению выявленных дефектов. • Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию. • Разработка системы управления внедрением стратегии. • Разработка системы стратегического контроля. • Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстановке менеджеров, связанных с внедрением стратегии. • Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедрения стратегии. • Изменение организационной структуры и приведение ее в соответствие с новой стратегией. • Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необходимых изменений в организационной культуре, прежде всего, обучение и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях, развитие обучения и самообучения, трансфера (распространения и передачи знаний), применение новых систем мотивации и стимулирования. • Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и формирование временных графиков внедрения стратегии, распределение функций власти и ответственности между конкретными менеджерами, участвующими во внедрении стратегий. Внедрение стратегии: • Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стратегии. • Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работниками, внедряющими стратегию, в том числе по каналам телекоммуникаций. • Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд. • Контроль результатов внедрения стратегии. • Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом. • Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конкурентов. • Проведение совещаний руководства компании и руководителей рабочих групп и команд. • Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и распространение ее в компании. • Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений и принятие решений о продолжении работ, коррекции или прекращении. Этап завершения реализации основных этапов стратегии: • Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы). • Определение причин отклонений и принятие корректирующих решений. • Анализ перспектив развития стратегических процессов. Для быстрого и эффективного внедрения стратегии необходимы: — развитие стратегического мышления менеджеров организации; — разработка и применение систем управления внедрением стратегии стратегического контроля; — создание прогрессивной, инновационной культуры организации; — расширение и интеграция функций менеджеров в единый комплекс; — реорганизация структуры управления на основе применения сетевых и проектных структур. Управление в процессе реализации стратегии проблем значительно упрощается, если используются механизмы политик, процедур и правил. Политика определяет общие ориентиры действий. Процедуры указывают обязательную последовательность действий при возникновении проблем. Правила определяют обязательные действия менеджеров в условиях стандартных и часто возникающих ситуаций. Среди процессных, непрерывно повторяющихся действий менеджеров, следует выделить виды деятельности, существенно влияющие на внедрение стратегии: — применение систем мотивации и стимулирования успешной разработки и реализации стратегии; — планирование и прогнозирование результатов стратегии на основе количественно измеримых показателей; — обеспечение научной организации труда менеджеров и рабочих групп; —переход к экономичной и гибкой структуре управления фирмой, имеющей минимум уровней управления; — координация и контроль стратегических задач, закрепление за ними не подразделений, а конкретных менеджеров; — организация внедрения стратегии на основе сети рабочих групп и команд; — стимулирование инноваций; — рост квалификации и мотивация развития личностей работников, непрерывное обучение и самообучение; — развитие организационной культуры и создание благоприятных условий труда в организации. Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации. Применяются следующие виды контроля: административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдения правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия организации с окружающей средой (экологический контроль, соблюдения прав потребителей, этическое поведение по отношению к конкурентам); финансовый контроль—учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации. В современных системах управления нередко принципы финансового аудита распространяются на сферу маркетинга, контроля качества, процессы производства; бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов подразделений организации и их объединение в главный бюджет организации. Главное назначение этого контроля — связь финансовых ресурсов с результатами производства. В российской практике бюджетный менеджмент часто вообще отсутствует; контроль эффективности систем стимулирования и мотивации, оценивающий степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации; маркетинговый контроль, обеспечивающий руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентуры, реакции рынка на поведение организации; контроль качества, включая оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества, причин отклонений от них. Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить: — расширение функций менеджеров с учетом новых видов функций — интегральных (объединяющих ряд базовых функций) и объектно-ориентированных (специализированных функций, направленных на конкретный объект, например, маркетинговый менеджмент); — обеспечение взаимодействия всех основных функций в процессе управления и интеграция всех функций управления в единый процесс; — перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных структур к сети команд менеджеров и специалистов и изменение приоритетов. Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на следующие виды [37]: — базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менеджеров и всех видов деятельности, независимо от подразделения, в котором менеджеры работают, образующие каркас содержания труда каждого менеджера. К ним относятся планирование, организация, контроль, координации и активизация персонала. Эти функции дополняются функциями, входящими в две другие группы; — интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют общую платформу для всех других функций, тесно связаны со всеми другими функциями и друг с другом (рис. 7.1).Их особенность в обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают функции дебюрократизации, руководства на основе лидерства, непрерывные инновации, развитие самоуправления, новой культуры менеджмента, непрерывное обучение и формирование интеллектуального потенциала. На основе этих функций менеджерами производится разработка концепций управления своими подразделениями и работниками, развитие нестандартного мышления и быстрой реакции на изменения. Создание позитивной культуры менеджмента основывается на развитии взаимного доверия, уважения, открытости, честности, доброжелательности и справедливости; — специальные (объектно-ориентированные) функции менеджмента. Эти функции как самостоятельные возникли сравнительно недавно в связи с углублением и расширением специализации управленческого труда. Рост конкуренции, появление новых видов деятельности, рост сложности технологий и создаваемых продуктов, обладающих различными потребительными качествами, вызвали необходимость перехода от общего руководства специализированными процессами к ориентации на конкретные объекты управления, например на маркетинг, новые продукты, инвестиции. Так, место системы маркетинга все больше занимает маркетинговый менеджмент, содержащий систему маркетинга, средства и методы управления этой системой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем полнее набор функций менеджмента. Во многих современных организациях они реализуются частично. Их развитие сдерживается внутренней бюрократией, в условиях которой отсутствуют стимулы эффективной работы, практикуется конформизм или соглашательство с любыми указаниями руководства, безразличие и беспринципность, отказ от инициативных инноваций, стремление избежать риска |