кейс по управлению человеческими ресурсами. Практическая работа управл.чел.ресурсами. Практическая работа кейс выполнил(а) (Ф. И. О. студента) (направление, группа) Проверил(а)
 Скачать 72.5 Kb.
|
|
АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА И ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ» Дисциплина: Управление человеческими ресурсами ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА КЕЙС  Выполнил(а) : (Ф.И.О. студента)   (направление, группа) Проверил(а): ______________________ (Ф.И.О. преподавателя) _____________________________ (дата) Омск, 2021 г. Вопросы и задание. 1. Как организована работа по управлению сотрудниками в компании в настоящее время? Ответ обоснуйте. 2. Оцените значение службы управления персоналом в компании? Ответ обоснуйте. 3. В чем вы видите сильные и слабые стороны по управлению сотрудниками (с учетом принципов, сформулированных в «Политике управления персоналом»)? Ответ обоснуйте. 4. Какие стратегические задачи в будущем должна будет решать, по вашему мнению, служба управления персоналом? Ответ обоснуйте. 5. Готова ли в настоящее время служба управления персоналом к своим новым задачам (в чем - да, в чем - нет)? Ответ обоснуйте. 6. Что бы Вы рекомендовали изменить и системе управления человеческими ресурсами компании? Ответ обоснуйте. 7. Сформулируйте основные, на ваш взгляд, проблемы, связные с персоналом компании, систематизируйте их. В чем вы видите основные причины возникновения этих проблем? 8. Какие виды конфликтов существуют в организации? Каковы их причины и последствия? 9. Какие технологии управления человеческими ресурсами применяются в компании? Ответ. 1. Работа по управлению сотрудниками в компании в настоящее время организована малоэффективно. Это подтверждается следующим: - квалифицированные сотрудники уходят; - затраты на найм персонала приближаются к астрономическим суммам, а уровень текучести кадров превышает 16 процентов: - наиболее частая причина ухода молодых и способных сотрудников, обладающих высоким потенциалом, - отсутствие перспектив роста в будущем: -никто не соблюдает принципа «нужный человек на cooтветствующем месте»; - качество персонала снижается, работники не имеют возможностей роста; - обучение отсутствует, нет стремления к саморазвитию; - вакансии долго не заполнены, численность вакансий возрастает; - сокращается доля работников в возрасте до 32 лет; - имидж компании в глазах сотрудников падает; - часты жалобы руководителей на недостаток квалифицированных кадров; - оплата по результатам труда в редких случаях; - оценка результатов труда работников проводится неодинаково, во многих подразделениях вообще не проводится; - индивидуальные цели развития определяются только для сотрудников штабных структур. 2. В компании служба управления персоналом имеет высокое значение, так как она обуславливает наличие и эффективность использования кадрового потенциала. Цель работы всех сотрудников службы управления персоналом – внесение вклада в успех компании. Это означает: - своевременное обеспечение компании квалифицированными кадрами; - достижение полной удовлетворенности трудом на основе совершенствования условий труда и найма, - обеспечение развития сотрудников в соответствии с целями компании путем организации их обучения и повышения квалификации; оказание сотрудникам и руководству предприятия помощи в налаживании сотрудничества путем организации консультаций, разработки специальных систем; - обеспечение точного учета кадров и расчета заработной платы; - признание того, что в соответствии с пониманием целей компании функция управления персоналом является централизованной, реализуемой в тесном взаимодействии со всеми подразделениями фирмы. 3. Сильные стороны по управлению сотрудниками проявляются в следующем: - руководство организации понимает важность развития кадрового потенциала и уделяет этому вопросу пристальное внимание; - большинство кадровых функций в компании реализовывается на приемлемом уровне; - технологии управления персоналом в каждом из подразделений соответствуют специфике рынка и выпускаемой продукции. Исходя из описания, к слабым сторонам управления сотрудниками в компании следует отнести следующее: - недооценка стиля управления; - многие важные участки совершенствования управления оставались вне сферы внимания руководства (например, развитие управленческих кадров, внедрение современных технологий управления и т.д.); - работа по анализу потенциала кадров, развитию персонала и планированию резерва, которая велась, совершенно недостаточна. 4. На мой взгляд, в будущем служба управления персоналом должна будет решать вопросы, связанные с текущими недостатками и противоречиями в кадровой сфере. В первую очередь необходимо будет обратить внимание на «КЛЕБА», в которой выполнение кадровых функций в значительной степени отстают от требуемых норм. Это обусловлено тем, что согласно кейсу «В отделении «КЛЕБА» все четче стали обозначаться внутренние проблемы. Наряду с рыночными аспектами требовали решения кадровые проблемы отделения. В отделении возник конфликт между руководителями второго уровня управления, непосредственно подотчетными директору г-ну Лоренцу, и нижестоящими руководителями. Последние считали руководителей 2 уровня управления протеже шефа, выдвинувшимися на свои нынешние посты благодаря особым отношениям с начальством. Отказ от применения современных методов управления персоналом, политика продвижения, основанная на симпатиях и антипатиях, и многое другое, к чему тяготил г-н Лоренц в работе с кадрами, привели к тому, что систематическая работа с резервом в отделении оказалась в крайне запущенном состоянии. Все большее число руководящих должностей должно было замещаться кандидатами со стороны. «Сложная» репутация отделения вовне очень затрудняла решение этой задачи. Кроме того, руководители, работавшие в этом отделении, чем дальше, тем больше чувствовали себя обойденными, непризнанными, бесперспективными.». 5. Исходя из текста кейса можно предположить, что служба управления персоналом готова к передачи положительного опыта подразделения «КОСМЕТИКА» подразделению «КЛЕБА». Исходя из описания, в подразделении «КОСМЕТИКА» добились значительных результатов в кадровой сфере, в то время как в подразделении «КЛЕБА» подходы к организации системы управления персоналом остаются архаичными. 6. Я бы рекомендовал компании каровую сферу сделать более централизованной и регламентирующуюся центральным офисом. Это позволило бы привести все подразделения компании к единому стандарту и уровню. Исходя из описанной в кейсе ситуации, именно это необходимо сделать в первую очередь, так как в настоящее время тесное взаимодействие между центральной службой управления персоналом (руководящих кадров) производится только по отношению к отделению «КОСМЕТИКА», что вызывает недоверие и недовольство у представителей других подразделений. Другие отделения все больше считают, что Центральная служба управления персоналом уделяет им недостаточно внимания при решении кадровых проблем. 7. Систематизировать проблемы, связные с персоналом компании, можно подразделив их на те, которые относятся к компании в целом, и на те, которые относятся подразделению «КЛЕБА». Проблемы, относящиеся к компании в целом: - существуют значительные отличия к реализации кадровых функций в зависимости от подразделения; - старые методы организации кадровой работы не везде модернизированы; - работа по развитию резерва проводится недостаточно систематически и последовательно. Компания не может обеспечить формирование резерва руководящих кадров в нужном количестве из своих рядов; - децентрализация мешает проведению системных преобразований в сфере управления человеческими ресурсами. Проблемы, относящиеся к подразделению «КЛЕБА»: - авторитарный стиль руководству мешает проведению изменений; - отсутствует система управления карьерой; - меры по обучению персонала не систематизированы и не регламентированы; - высокая неудовлетворенность персонала организацией труда провоцирует текучесть кадров. Основные причины возникновения этих проблем связано с устаревшими подходами к управлению компании в целом, когда за основу бралась модель поддержания «стабильности и развития», а также с автократическими подходами в управлении подразделением «КЛЕБА». Согласно тексту «сам г-н Лоренц --- это руководитель, который хотя и может убеждать, но все же авторитарен. Его стиль руководства весьма своеобразен. Цели деятельности сотрудников, как правило, задаются им сверху и никак не обсуждаются. Здесь вмешательство в сферу полномочий работника это неотъемлемое право его руководителя, и г-н Лоренц сам нередко прибегает к нему. Его непосредственные подчиненные стараются во всем подражать начальнику (хотя в ряде случаев не совсем добровольно). Современные методы управления персоналом; анализ потенциала кадров, целенаправленное развитие в процессе работы и т.д. - это для г-на Лоренца не важно. «Мы прекрасно знаем, кто у нас лучший и чем сотрудникам еще надо поучиться. Для этого нам не надо специальной службы с ее бюрократически опросными листами, схемами, анкетами» - это типичная цитата. Для службы управления персоналом это означает потерю важной информации. Говоря словами руководителя Центральной службы управления персоналом, «в отделении «КЛЕБА» человек из Центральной службы управления персоналом вступает на территорию врага»». 8. В организации существую деструктивные конфликты, которые основаны на противостоянии подходов к управлению в различных подразделениях. Согласно тексту кейса «Сложилось мнение, что Витте слишком старается быть на первых ролях и часто вмешивается не в свое дело. Между Витте и Лоренцем участились конфликты. Заседания совета директоров превратились в излюбленную форму дня выяснения отношений между ними. С уверенностью можно говорить, что любая идея, поддержанная одним из них, будет немедленно и только по этой причине отклонена другим. Руководители других отделений сначала не без удовлетворения наблюдали за развитием этих отношений, т.к. взаимное ослабление сильнейших вело к улучшению их собственных позиций. Однако постепенно и они признали ситуацию невыносимой и неконструктивной». Причиной конфликтов является разность стилей и подходов к управлению Витте и Лоренца Последствия конфликтов выражается в понижении уровня сотрудничества и периодическом противостоянии взглядов к решению вопросов, что приводит к затягиванию принятия необходимых управленческих решений. 9. Среди технологий управления человеческими ресурсами, которые применяются в компании, следует выделить следующие: - управление, ориентированное на сотрудников; - стремление к достижению полной удовлетворенности трудом на основе совершенствования условий труда и найма; - обеспечение развития сотрудников в соответствии с целями компании путем организации их обучения и повышения квалификации; оказание сотрудникам и руководству предприятия помощи в налаживании сотрудничества путем организации консультаций, разработки специальных систем; - обеспечение точного учета кадров и расчета заработной платы. 10. Исходя из описанной в кейсе ситуации эффективность системы управления человеческими ресурсами компании низкая. Это проявляется как по экономическим, так и по социальным критериям. Низкая экономическая эффективность заключается в том, что затраты на найм персонала приближаются к астрономическим суммам. Низкая социальная эффективность проявляется в неудовлетворенности персонала работой в компании и, как следствие, уровень текучести кадров в компании превышает 16 процентов. |