Бизнес системы задание 4 ответы. Стецкий МТ17-03б ЗАДАНИЕ 4. Практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен
 Скачать 98.13 Kb.
|
|
1. Какой инструмент применяется для совершенствования процессов? В чем он заключается? Плюсы и минусы данного инструмента. Процессом является действие, которое выполняет работник на станке или вручную (штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно–справочной службе, ввод данных). Совершенствование процесса должно иметь конкретную цель. К примеру, снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократив время цикла на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжительность простоев с 10 до 20% и т.п. Для совершенствования процессов как стратегии освоения бережливого производства широко применяется такой инструмент, как недельный практический семинар по кайдзен. Структура практического семинара по кайдзен: Предварительная подготовка 2–4 недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара. В ряде случаев производится предварительная закупка инструментов, материалов и оборудования, если её невозможно осуществить в ходе недельного семинара. Проведение семинара Понедельник: Участники получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Днем начинается сбор данных о текущем состоянии процесса. Вторник: Участники завершают анализ текущего состояния, сбор данных, составляют карту потока процесса, изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места, разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т. д. и развивают идеи, касающиеся будущего состояния. К концу дня можно начать детализировать будущее состояние (планируй). Среда: Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение, или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего станки расставляют в соответствии с новой планировкой. Четверг: Оценка процесса (проверяй), совершенствование (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла «планируй — делай — проверяй – воздействуй» (PDCA), пока не будет выработан надлежащий метод. Пятница: Подготовка презентации для менеджмента. Презентация. Торжественное закрытие. (Семинар часто завершают праздничным обедом.) Последующие мероприятия То, что не удалось сделать в течение недели, включается в список домашней работы, иногда называемый «информационный бюллетень кайдзен». В ходе недельного семинара составляется план действий, в котором указывается, что, когда и кому следует сделать, чтобы довести начатое до конца. Во многих кругах практические семинары по кайдзен получили плохую репутацию. Так, Джим Вумек насмешливо называет их «кайдзен камикадзе» или «кайдзен проездом». Он имеет в виду, что, стремительно спикировав вниз, вы с налету решаете ряд проблем и так же быстро взмываете в небо. Дело не в том, что практические семинары по кайдзен плохи сами по себе, а в том, что во многих компаниях освоение бережливого производства сводится к серии таких семинаров, при этом создается специальное подразделение, которое занимается обучением, администрированием, поддержкой и контролем подобных мероприятий. Иногда практические семинары по кайдзен даже входят в перечень важнейших показателей организации. Такой подход имеет несколько серьезных недостатков. Характерные особенности проектов кайдзен: Целенаправленное совершенствование процесса; Конкретные задачи совершенствования; Совершенствование отдельных процессов; Toyota практикует хосин канри; Toyota использует самые разные методы; Некоторые компании используют практические семинары по кайдзен; Некоторые компании применяют метод шести сигм. Сильные стороны проектов кайдзен: Высокая заинтересованность/активная подержка; Ресурсы, как правило, доступны; Ориентация на действие; Практический семинар по кайдзен позволяет быстро осуществить радикальные преобразования; Практические семинары по кайдзен дают возможность переубедить скептиков; Метод шести сигм опирается на строгий статистический анализ; Может помочь в работе с потоком создания ценности. Ловушки проектов кайдзен: Локальный кайдзен без целостной концепции/единой стратегии; Отсутствие системы, которая обеспечить стабильность преобразований; Риск отката назад; Нет «хозяина», если инициатива идет от функционального подразделения; Практические семинары по кайдзен могут заменить программу освоения бережливого производства; Метод шести сигм может привести к аналитическому параличу; Как правило, проекты нацелены на немедленную окупаемость прежде всего за счет затрат на рабочую силу, что приносит бережливому производству и методу шести сигм недобрую славу программ по сокращению штатов. 1. Практические семинары по кайдзен обычно нацелены на локальные улучшения отдельного процесса. В отсутствие более широкой концепции невозможно обеспечить поток в масштабах предприятия. 2. Практический семинар по кайдзен обычно заканчивается составлением перечня дальнейших мероприятий (домашнего задания). Зачастую эта работа остается невыполненной, поскольку на участке нет настоящего хозяина процесса. 3. Хотя персонал на рабочем месте участвует в семинаре и исполнен в этот момент энтузиазма, неделю спустя все забывается и в большинстве случаев возвращается на круги своя. 4. Зачастую о практических семинарах по кайдзен судят лишь по краткосрочному снижению затрат, которое не стимулирует подлинных преобразований системного характера. 5. Устойчивых изменений культуры не происходит. Это не означает, что компании, которые относятся к освоению бережливого производства всерьез, не должны использовать практические семинары по кайдзен в качестве одного из инструментов. Семинары по кайдзен имеют ряд преимуществ: 1. Это волнующее событие для всех участников. Интенсивный анализ и совершенствование в сочетании с чувством локтя, которое дает работа в команде, способны изменить мировоззрение людей. Они научатся замечать потери и увидят, что можно сделать, когда они устранены. 2. Менеджеры видят, как быстро объединение усилий ведет к получению результата. Целенаправленность действий и использование системы рычагов при распределении ресурсов позволяют творить чудеса. 3. Людям удается многому научиться. Интенсивная наработка опыта открывает для персонала широкие возможности, которые, как правило, отсутствуют при традиционном аудиторном обучении. 4. Обычно на проведение семинаров выделяют деньги и иные необходимые ресурсы, включая поддержку менеджмента, а также других подразделений. В течение недели можно осуществить преобразования, которые в иных условиях выльются в долгие месяцы запросов, утверждений и уговоров. 5. Зачастую удается склонить на свою сторону скептиков. При обучении в аудитории скептик может попросить слова и начать доказывать, почему от бережливого производства не будет толка. На семинаре же он своими руками воплощает его в жизнь, свидетельствуя об обратном. 6. Как будет рассказано в этой главе далее, практический семинар по кайдзен – прекрасный инструмент для реализации составляющих общей концепции потока создания ценности. Пример компании Tenneco из Смитвилла, штат Теннеси, иллюстрирует преимущества и недостатки практических семинаров по кайдзен. В данном случае радикальные преобразования в ходе семинаров по кайдзен, которые проводились раз в две недели, полностью изменили облик завода. С помощью кайдзен удалось высвободить около 40% персонала. За год работники завода успели провести такие семинары на всех производственных участках, переместив сотни единиц оборудования и создав новые терминалы отгрузки и приема изделий вблизи зон их использования, в результате чего завод просто преобразился. Впечатляющее снижение затрат привлекло внимание руководства и побудило генерального директора к широкомасштабным инвестициям в бережливое производство. Следует заметить, что семинары далеко не всегда оказываются успешными. На заводе Tenneco в Смитвилле работу практических семинаров по кайдзен умело координировал ветеран бережливого производства, опытный тренер, который ориентировал участников и весь завод на серьезные преобразования. В то же время семинары по кайдзен нередко проводят координаторы, которым недостает опыта, напористости и навыков руководства подобными мероприятиями. В таких условиях семинар зачастую не идет дальше системы 5S. Программы шести сигм, которые применяются для совершенствования процесса, имеют примерно те же преимущества и недостатки, что и практические семинары по кайдзен. Обычно проект шести сигм имеет большую продолжительность (например, несколько месяцев), его возглавляют обученные «черные пояса», а сама работа в значительной мере опирается на статистические методы и измерения. Метод шести сигм возник как развитие всеобщего менеджмента на основе качества (TQM), однако сторонники шести сигм утверждают, что шесть сигм дополнены ориентацией на итоговые финансовые результаты. Считается, что проект шести сигм должен сэкономить для компании несколько сотен тысяч долларов. Многие компании действительно отслеживают экономию от проектов шести сигм и даже сообщают эти цифры аналитикам фондовой биржи. Обучите тысячу человек выполнять проекты в двести тысяч долларов, и вы в два счета добьетесь колоссальной экономии. Хотя в проектах шести сигм используют статистические инструменты, которые могут быть весьма эффективны в умелых руках и в нужный момент, в целом метод имеет ряд серьезных недостатков. 1. Метод шести сигм придает такое значение анализу данных, выбору подходящих статистических процедур, проверке статистических характеристик данных и созданию полных и убедительных отчетов, что аналитик может уйти в сторону от настоящей цели проекта и потерять внимание к гемба. 2. Согласно методу шести сигм, «зеленые пояса» или «черные пояса» находятся в организации на особом положении. Хотя такие сотрудники весьма хороши в анализе, они далеко не всегда имеют надлежащее представление о процессе, который совершенствуют. 3. «Черные пояса » слишком часто действуют по своему усмотрению и превращают работу в инженерно-технический проект, почти не привлекая к участию других сотрудников. 4. Среди непосредственных исполнителей работы часто так и не находится «хозяина», в результате рекомендуемые изменения не выдерживают испытания временем. 5. Программа шести сигм не имеет философской основы, кроме принципа найти, измерить, устранить вариацию и сэкономить побольше денег. Такой подход – найти, измерить, проанализировать и исправить положение, чтобы сэкономить деньги, – часто ведет к локальному кайдзен и порой серьезно противоречит принципам бережливого производства. Далее приводятся примеры проектов, которые обеспечили снижение издержек на единицу продукции, но при этом отдалили организацию от бережливого производства и в конечном итоге привели к повышению общих затрат: Снижение времени переналадки, декларирование экономии трудозатрат при увеличении размеров партии вместо ее уменьшения; Снижение затрат на транспортировку за счет отправки полных грузовиков при сокращении частоты поставок и повышении уровня запасов на заводе; Сокращение рабочей силы за счет того, что перемещение материалов и наладка поручены операторам ячейки. В результате нагрузка на рабочих, занятых добавлением ценности, возросла за счет работы, не добавляющей ценности. Метод «бережливое производство + шесть сигм » обещает взять из обеих систем все самое лучшее, однако «бережливая» составляющая нередко интерпретируется узко и сводится к техническим инструментам, например созданию ячеек и описанию стандартизированной работы. Результат — локальный кайдзен, для которого используются инструменты как шести сигм, так и бережливого производства. Создания потока и изменения культуры, которые необходимы для поддержания преобразований при освоении бережливого производства, не происходит. Такой подход имеет массу недостатков, свойственных оптимизации процесса с помощью семинаров по кайдзен и инструментов шести сигм. Проекты кайдзен предполагают использование нескольких инструментов бережливого производства , предназначенных для решения конкретных задач совершенствования процесса. Многие методы решения проблем представляют собой подходы к совершенствованию процесса. В этой главе мы говорили, что существуют методы решения небольших, средних и крупных проблем. Проблемы среднего масштаба обычно решаются с помощью практических семинаров по кайдзен или проектов шести сигм (за пределами Toyota). В числе подходов, применяемых в Toyota для совершенствования процессов, межфункциональные команды, кружки качества, рабочие группы, возглавляемые лидерами групп и др. Выбор методов зависит от характера проекта. Это может быть официальный проект, который передается межфункциональной команде. Работу могут поручить инженеру, который соберет специальную команду. Можно организовать семинар по кайдзен, которым займется рабочая группа при незначительной внешней поддержке. Все эти виды работ по совершенствованию процесса в Toyota имеют ряд общих черт: 1. Как правило, задачи совершенствования конкретного участка определяются целями хосин канри (развертывания политики ) для данного участка, при этом цели совершенствования на всех уровнях, вплоть до президента компании, связаны между собой; 2. Проекты по совершенствованию процессов в окончательном виде можно представить в виде отчета формата A3. Независимо от того, где и в каком виде представлен такой отчет — на стене, на доске или на листе бумаги формата A3 — он неизменно содержит одни и те же составляющие (формулировку проблемы, задачи совершенствования, рассмотренные альтернативы, избранные альтернативы, обоснование, результаты, дальнейшие действия); 3. Работа выполняется в соответствии с циклом «планируй – делай – проверяй – воздействуй». 4. Работа служит частью процесса обучения организации в целом, и важнейшие знания и опыт становятся достоянием всей организации. При выполнении любой работы порой возникают чрезвычайно острые и болезненные проблемы, требующие безотлагательного решения, и тот, кому удается их устранить, неожиданно становится героем. Речь может идти об операции, которая представляет собой узкое место и постоянно препятствует выполнению графика. Это может быть важное оборудование, которое ломается в самый неподходящий момент. Возможно, дело в проблемах с качеством, из-за которых целые группы сотрудников вынуждены заниматься только инспекциями и переделкой. Бережливое мышление и навыки решения проблем позволяют быстро справиться с подобными неприятностями. Иногда в качестве метода, который позволяет оперативно решить проблемы такого рода, компании используют недельные практические семинары по кайдзен. Характерные особенности метода критичных проектов: Безотлагательность: срочно найти выход из кризиса; Один показатель; Четкие задачи по совершенствованию; Улучшение изолированных процессов; Некоторые компании используют практические семинары по кайдзен. Сильные стороны метода критичных проектов: Высокая заинтересованность/активная подержка; Ресурсы, как правило, доступны; Ориентация на действие; Готовность к быстрым и радикальным преобразованиям; Впечатляющие результаты позволяют переубедить скептиков; Решает проблемы высшего менеджмента, что позволяет заручиться его поддержкой в дальнейшем. Ловушки метода критичных проектов: Отсутствие целостного видения / единой стратегии; Отсутствие системы, обеспечивающей стабильность преобразований; Риск отката назад; Нет «хозяина», если инициатива идет от функционального подразделения; Впечатляющие краткосрочные результаты становятся базой для оценки дальнейших усилий по освоению бережливого производства; Бережливое производство превращается в инструмент тушения пожаров (краткосрочная перспектива). Родным братом критичных проектов является метод, который можно назвать критичные инструменты. Нередко в рамках кратких курсов по бережливому производству обнаруживается, что основные цели участников сводятся к тому, чтобы изучить инструменты, которые можно применить в работе. Именно инструменты представляются людям средством, которое может принести реальную пользу. Теории хороши, но инструменты более действенны. В таком отношении к инструментам бережливого производства нет ничего дурного. Плотники, музыканты, спортсмены, инженеры и профессионалы в любой другой области, безусловно, должны владеть орудиями своего ремесла. В этом нет никаких сомнений. Вопрос в другом: стоит ли с самого начала освоения бережливого производства ориентироваться главным образом на последовательное обучение отдельным инструментам и их поочередное внедрение в масштабах предприятия. Такое поочередное внедрение инструментов в масштабах завода имеет массу притягательных моментов, отмеченных на рис. 19–3. Если в составе компании есть несколько предприятий, внедрение может охватывать их все. Так, можно внедрять любые инструменты бережливого производства , включая стандартизированную работу, всеобщий уход за оборудованием, 5S , быструю переналадку, ячейки, канбан , предупреждение ошибок , шесть сигм и даже рабочие группы. Этот подход представляется относительно быстрым, несложным и недорогим путем, который позволяет многому научиться, добиться общей осведомленности, разработать стандартные модели внедрения и заложить фундамент для дальнейшего формирования системы бережливого производства. Характерные особенности подхода, ориентированного на применение инструментов бережливого производства в масштабах завода: Единовременное внедрение одного инструмента в масштабах всего предприятия; Узкая направленность; Внедрение «под кальку»; Охват всех участков. Сильные стороны подхода, ориентированного на применение инструментов бережливого производства в масштабах завода: Формирование общего языка; Целенаправленные усилия в масштабах организации; Ресурсы, как правило, доступны; Стандартный подход к инструментам; Можно решить самые острые проблемы; Быстро развивается система внедрения; Быстрое внедрение избранного инструмента; Закладка фундамента для последующего формирования системы бережливого производства; Сопротивление незначительно — работа «по частям». Ловушки метода подхода, ориентированного на применение инструментов бережливого производства в масштабах завода: Внедрение инструмента на тех участках, где он не имеет приоритетного значения; Инструмент воспринимается как панацея; Часто недооценивается значение системы долгосрочной поддержки; Односторонний характер работы, система не сбалансирована; Зачастую сложно вызвать заинтересованность («меня заставляют это делать»); Дело может так и не дойти до создания связанного потока или системы. 2. С чего надо начать внедрение производственной системы? С какими проблемами можно столкнуться? Консультанты занимаются «созданием» системы, работая с представителями административного персонала компании, которые отвечают за внедрение бережливого производства, и привлекая к работе остальных сотрудников. Хотя в основе такой системы лежит TPS, возможны различия в терминологии, конкретном воплощении (Ford, к примеру, использует модель, включающую пять взаимосвязанных компонентов) и отдельных принципах, которые зависят от особенностей компании. Много времени уходит на выработку языка и создание имиджа. Чтобы получить согласие высшего руководства, приходится писать много документов и делать большое число презентаций. Характерные особенности создания производственной системы: Создается стандартная операционная система; Ориентация на просвещение и обучение: Обеспечивает понимание и заинтересованность Позволяет убедить высший менеджмент; Как правило, крупные организации, имеющие в своем составе несколько производственных предприятий; Развертывание ориентировано на персонал; Движение вперед по всем направлениям с применением стандартизированного подхода; Ориентация на показатели бережливого производства. Сильные стороны создания производственной системы: Масса возможностей добиться заинтересованности; Единообразие и последовательность идеологии в масштабах организации; Общность языка и концепции в масштабах организации; Стандартные приемы и методы как основа кайдзен; Система показателей бережливого производства способствует формированию адекватных моделей поведения. Ловушки создания производственной системы: Очень медленное движение вперед; Высокие затраты; Подход вызывает массу бесполезных дискуссий, противодействие; Люди, не знакомые с бережливым производством, могут искажать и нарушать его принципы; Масштабы работы нередко подавляют, что порождает сбои; Увлечение презентациями PowerPoint, которые подменяют действия; Формирование операционной системы в отсутствие опыта может привести к тому, что она будет работать вхолостую. Разнообразные параметры стандартных рабочих процедур сводятся воедино. Проводится аудит бережливого производства. Компания осознает, что существующая система показателей стимулирует модели поведения массового производства. Она инициирует систему показателей бережливого производства: время выполнения заказа, качество с первого раза, общая эффективность оборудования. Моральный дух сотрудников определяется с помощью опросов. Например, в Ford был разработан комплекс важнейших показателей для каждого из пяти компонентов. Развертывание новой производственной системы (иногда ее называют «операционной системой») представляет собой процесс образования и обучения: образование – это изучение базовых концепций бережливого производства, а обучение – освоение конкретных особенностей операционной системы. К примеру, компании Ford понадобился многодневный курс по применению новой системы показателей бережливого производства, поскольку каждый из заводов, расположенных по всему миру, должен был начать отчитываться по новым показателям. Основное внимание следует уделять единой производственной системе, стандартной для всех производственных предприятий. Так работает Toyota, и это действенный подход. Он позволяет легко обмениваться передовым опытом. Разработка и внедрение единой операционной системы имеют массу позитивных результатов. У организации появляется индивидуальный облик, который отождествляется с ее операционной системой. Создается общий язык, который позволяет обмениваться информацией о движении вперед. Система показателей бережливого производства способствует стабилизации и формированию потока и не поощряет перепроизводство. Проблемы, которые представляют недостатки данного подхода: Как создать собственную производственную систему, не имея глубокого и полного представления о бережливом производстве? Данный процесс часто связан с выработкой консенсуса, и даже если кто-то в компании хорошо знает, что такое бережливое производство, у других такие знания отсутствуют. Формирование операционной системы привлекает бюрократов, которые обожают разрабатывать системы показателей, планировать обучение и представлять воображаемый облик организации в будущем, но боятся действовать. Все это выливается в медленный и дорогостоящий процесс создания презентаций в PowerPoint с последующим обучением и обсуждениями. Но бережливое производство осваивают на практике, а не за разговорами. Как сказал бывший вице-президент Toyota Расс Скэфейд: «PowerPoint не поможет проложить путь к бережливому производству». 3. Каким должен быть лидер, чтобы добиться результатов? Лидерство связано со властью. Лидер становится лидером лишь тогда, когда он способен повести за собой других. Для того чтобы побудить людей идти туда, куда они двигались бы и без вас, не нужно быть лидером. Задача лидера в том, чтобы повести людей туда, куда они, скорее всего, не пошли бы сами. Лидер должен чувствовать направление. Иногда мы называем это чувство видением. Лидер должен уметь донести свое видение до других людей, сделать их своими сторонниками и побудить активно содействовать достижению цели. Если это удается, в особенности в тех случаях, когда люди не стали бы заниматься этим самостоятельно, можно говорить о власти. Макс Вебер описал несколько типов власти: Рационально–законная власть. Иначе – официальная власть. Поскольку в иерархии организации вы – босс, вы можете отдавать приказы, другие же должны повиноваться. Занимаемая должность дает вам законное право приказывать. Часто именно так понимается бюрократическая власть. Власть, основанная на принуждении. Чтобы добиться подчинения, лидер может угрожать. Власть, основанная на вознаграждении. У вас есть определенное вознаграждение, которое вы предоставляете в обмен на желаемое поведение. Вознаграждение может быть материальным, например денежным, или носить нематериальный характер, и представлять собой, скажем, похвалу. Оно не включено в исходную типологию Вебера, но является оборотной стороной власти, основанной на принуждении: вместо угроз используется обещание, что желательное поведение или результаты будут определенным образом вознаграждены. Харизматическая власть. Если вы обладаете харизмой, люди сами захотят следовать за вами. Это своего рода животный магнетизм, сила, которая заставляет людей подчиняться лидеру. Традиционная власть. Принятый образ действий. Если в день Сэди Хокинс девушка пригласит парня на танец, ему придется согласиться, поскольку этот праздник – часть культурного наследия, традиций и социальных норм. Талантливый лидер знает, как использовать все перечисленные типы власти. Как правило, лидером, а не просто администратором считают того, кто хоть немного наделен харизмой. Любой менеджер-бюрократ полагается на первые три типа власти. Дайте ему соответствующие полномочия и возможность использовать вознаграждения и наказания, и он добьется многого. Но в распоряжении подлинного лидера есть масса инструментов, и он знает, как и когда их использовать. Когда следует напомнить, какую должность я занимаю? Когда использовать иерархию, чтобы пригрозить наказанием? Когда воспользоваться личным магнетизмом, чтобы повлиять на людей, общаясь с ними один на один? Когда произнести перед членами своей команды речь, которая заставит их плакать? Когда принять участие в официальной церемонии и использовать силу традиции? Одаренный лидер со временем научится эффективно использовать все типы власти. Бездарный лидер подобен ребенку с заряженным ружьем, который палит куда попало. Лидеры умеют руководить, а руководство означает эффективное применение власти. Как этому научить? Ведутся горячие споры о том, чему можно и чему нельзя научить в школе бизнеса. Мы убеждены, что в школе бизнеса нельзя научить лидерству. Вопрос в том, можно ли научить этому вообще, или эта способность дается нам от рождения. Как бы то ни было, компании могут сделать очень многое, чтобы взрастить лидеров, в том числе: Тщательно отбирать лидеров; Обеспечить потенциальным лидерам наставническую помощь со стороны успешных лидеров; Создавать условия, которые требуют от людей напряжения сил и позволяют потенциальным лидерам проявить себя; Обеспечить лидеров необходимой поддержкой и инструментами, чтобы их работа была более результативной. В Toyota перечисленные методы весьма успешно используют на всех уровнях – от лидера команды и лидера группы до директора предприятия, главного инженера и руководителей высшего ранга. Лидеров тщательно отбирают и заботливо взращивают. Каждый лидер знает, что одна из важнейших задач, которые стоят перед ним, – заниматься воспитанием и развитием людей, в том числе будущих лидеров. 4. Какова структура распределения ролей в процессе преобразований?  Рисунок 1 – Структура распределения ролей в процессе преобразований. Изучение бережливого производства всегда сопряжено с определенными трудностями, в числе которых финансовые проблемы, попытки воспрепятствовать прогрессу, отсутствие необходимой поддержки со стороны функциональных подразделений, например конструкторского бюро и отдела технического обслуживания, разговоры о нарушении установленных правил и т. д. Спонсор проекта должен уметь видеть ситуацию шире: бережливое производство может коренным образом изменить компанию, превратив ее в высокоэффективную организацию. Действенное и последовательное вмешательство спонсора обеспечивает движение вперед и препятствует стагнации. Один из словарей определяет английское слово commitment (приверженность, обязательство) как преданность или верность делу. Дело – это бережливое производство. Лидеру необходимо видение обучающегося бережливого предприятия. Он должен неотступно стремиться к реализации видения. Даже встречая сопротивление, он должен продвигаться вперед и непоколебимо придерживаться избранного курса. Если лидер проявляет нерешительность, его подчиненные тоже начинают колебаться. Если лидер перед каждым этапом внедрения анализирует затраты и результаты и только потом берется за дело, это будет воспринято как колебания. Преданный делу лидер должен предоставить ресурсы, необходимые для бесперебойной работы. Ресурсы – это люди и финансы, а также ответственность за результаты. Следует понимать, что эта работа чрезвычайно важна для компании и участие в ней является обязательным. Поскольку хозяин процесса (Рисунок 1) отвечает за успех, с него будут спрашивать в случае неудачи. При этом речь идет о двустороннем взаимодействии. Как показано на схеме, хозяин процесса отчитывается перед спонсором, а спонсор должен поощрять хозяина процесса за упорный труд и достигнутые результаты. Это означает, что спонсор должен быть в курсе дел, причем не в бюрократическом смысле, а в понимании дао Toyota, основанном на принципе генти генбуцу. Чтобы представлять, как идет совершенствование, спонсор должен видеть происходящее своими глазами. На тех, кто находится в середине, давят со всех сторон: и снизу, и сверху. Такова участь менеджера среднего звена. В понятие «менеджер среднего звена» включаются все, от мастера на линии до руководителей подразделений. Их работа состоит в том, чтобы воплощать великие идеи высшего руководства в конкретные дела и результаты. А значит, их действия сказываются на судьбе рядовых сотрудников, при помощи которых выполняется работа. Эти менеджеры должны обеспечивать дневную выработку, отвечать за качество и обслуживание и иметь дело со всевозможными экспертами, которых направляет к ним менеджмент, чтобы помочь им лучше выполнять свою работу. Для менеджеров среднего звена бережливое производство – одна из множества идей высшего руководства, которые доносит до них вспомогательный персонал. У менеджеров среднего звена есть еще одна примечательная особенность. Несмотря на то, что формально власть принадлежит высшему руководству, именно от менеджеров среднего звена зависит, будет ли работа выполнена, или ей станут чинить препятствия. Именно они определяют успех или провал бережливого производства. Агенту перемен, который занимается бережливым производством, возможно, придется решать чрезвычайно сложные задачи. С одной стороны, уровень среднего менеджмента представляет собой основной рычаг преобразований. Прекрасно, когда тебя поддерживает спонсор проекта, но реальную работу организует не он, а менеджер среднего звена. В Toyota большую часть преобразований на оперативном уровне направляли и стимулировали лидеры групп. С другой стороны, едва ли можно надеяться, что большинство менеджеров среднего звена возглавят процесс преобразований на своих участках. В Toyota существенную часть этой работы выполняют лидеры команд, но это результат долгих лет подготовки, обучения и формирования особой культуры. В основе такого подхода лежит система лидеров команд и лидеров групп. Конечно, бывают и исключения. Среди менеджмента среднего звена, работающего в самых разных подразделениях – производственных, проектно-конструкторских, занимающихся контролем качества – всегда есть люди, которым близки идеи бережливого производства и которые с энтузиазмом берутся за дело. Если им удается достичь успеха, они могут постепенно добиться поддержки сверху, даже если изначально высший менеджмент был не на их стороне. К сожалению, такие случаи редки. Как правило, все начинается сверху. Поэтому в большинстве случаев успех преобразований во многом зависит от тренера в области бережливого производства, который опирается на существующую иерархию и полномочия спонсора проекта и действует через менеджмент среднего звена. Возможно, со временем, если компании удастся сформировать подлинную культуру бережливого производства, произойдет крутой поворот и тренер по бережливому производству переключится на поддержку менеджеров среднего звена, которые будут стимулировать и направлять преобразования. 5. Кто такой тренер по бережливому производству? Что входит в его обязанности? Тренер по бережливому производству – это официальная должность. Это человек или группа людей из штата, которые выполняют роль эксперта. Их роль при переходе к бережливому производству чрезвычайно важна. К сожалению, все обычно слишком заняты, и бережливое производство оказывается еще одним видом дополнительной работы. Для штатного тренера бережливое производство – основная работа, которая обычно превращается в страстное увлечение. Освоение бережливого производства должно осуществляться благодаря работе линейного, а не штабного персонала. Линейная структура предполагает отчетность и ответственность за получение результатов. Те, кто выполняет работу по добавлению ценности, представляют собой часть линейной структуры. Именно им предстоит применять бережливые системы, а значит, они и должны быть хозяевами этих систем. Возьмем, к примеру, стандартизированную работу и вспомним отца научного менеджмента Фредерика Тейлора, который занимался изучением движений и затрат времени. Он считал, что стандартизация работы – дело вспомогательного персонала, т. е. инженеров по организации производства, – знатоков научного менеджмента. При помощи особых методик, которые не дано понять рабочим в цеху, инженеры определяют оптимальный метод выполнения работы. Мастер же должен следить за тем, чтобы рабочие придерживались этого метода. Непредвиденным результатом такого подхода стал конфликт между менеджментом и профсоюзами и враждебное отношение к «экспертам по эффективности». Это привело к росту потерь и конфликту целей менеджмента и рабочих. При построении бережливого производства тренер – вторая по значимости фигура после высшего менеджмента . Горькая правда состоит в том, что рабочие, как правило, знают о бережливом производстве недостаточно или не имеют необходимой мотивации заниматься преобразованиями, смысл которых им не вполне понятен. Представители высшего менеджмента, даже будучи сторонниками бережливого производства, зачастую имеют столько срочных дел, что у них нет возможности изо дня в день уделять преобразованиям должное внимание. Таким образом, большая часть ответственности ложится на плечи тренера или команды по внедрению бережливого производства. Обязанности тренера по бережливому производству: Руководит программами по созданию образцовых линий; Руководит составлением карт потока создания ценности; Руководит практическими семинарами по кайдзен; обучает философии бережливого производства и применению его инструментов (краткие учебные курсы и практическое освоение бережливого производства); Осуществляет коучинг лидеров на всех уровнях; Разрабатывает бережливую систему процессов (принципы, показатели, оценка, методы, стандартные рабочие процедуры); Стимулирует внутренние преобразования; Обучается в других организациях и приносит с собой новые идеи. Тренер по бережливому производству должен обладать следующими качествами: Быть толковым и расторопным; Обладать хорошей памятью; Иметь тягу к знаниям; Иметь опыт практической работы; Быть страстным приверженцем совершенствования процессов; Обладать управленческими навыками; Уметь ладить с людьми; Обладать развитыми коммуникативными навыками (устными и письменными); Иметь базовые технические навыки (уметь работать с таблицами, графиками, данными и т. д.); Владеть системным мышлением (понимание потока процесса и т.д.); Уметь решать проблемы; Любить много читать; Быть открытым для новых идей; Быть собранным и организованным. Это примерный перечень навыков и качеств, на который следует ориентироваться при поиске тренера. Однако обладать перечисленными качествами еще не значит стать тренером по бережливому производству. Тренеру нужна подготовка. Отчасти речь идет о технических навыках работы с инструментами бережливого производства. В этом отношении прекрасным подспорьем может стать чтение соответствующей литературы, а возможно, и курс по бережливому производству в университете. Однако более основательную подготовку, которая имеет решающее значение, тренер получает в процессе работы. В этом может помочь лишь тот, кто уже стал умелым наставником по бережливому производству. Речь идет о сэнсэе. 6. Как изменить людей, чтобы изменить культуру? Исследования в области социальной психологии, касающиеся взаимосвязи установок и поведения, имеют давнюю историю. Хотя перечень трудов на эту тему весьма обширен, а терминология сложна, выводы достаточно определенны. Когда людей спрашивают, каковы их убеждения, ответы не всегда позволяют прогнозировать их поведение. К примеру, человек может твердо заявить, что у него нет предубеждений в отношении меньшинств, однако своим поведением может демонстрировать, что такие предубеждения имеются. Обмен информацией и просвещение могут повлиять на форму и содержание высказываний таких людей, но не меняют их поведения. В то же время, если нам удается изменить поведение, мы можем повлиять и на установки. К примеру, кто-то предпочитает не работать вместе с представителями ряда меньшинств, но если ему все-таки придется работать с ними бок о бок, весьма вероятно, что со временем его установки изменятся. Данный феномен объясняет теория когнитивного диссонанса , которая гласит, что человек стремится привести свои противоречивые представления в состояние гармонии. Работая с представителем меньшинства, мы видим его разумный и плодотворный подход к делу, и эти представления идут вразрез с нашей неприязнью к данному меньшинству. Простейший способ преодолеть несоответствие между данными фактами – изменить негативные установки по отношению к меньшинствам: «Может быть, они не так уж и плохи». На самом деле все несколько сложнее, однако главное состоит в том, что куда проще изменить мысли людей, повлияв на их поведение, чем изменить их поведение, влияя на их мысли. Если мы хотим, чтобы люди поняли постулаты бережливого производства и заинтересовались им, следует дать им возможность испытать его на себе. Опыт, коучинг и оперативная обратная связь со временем изменят их поведение. В то же время едва ли можно рассчитывать на успешность попыток повлиять на установки людей с помощью зажигательных речей, интерактивных учебных видео-курсов или аудиторного обучения . Возможно, люди начнут говорить правильные вещи, однако это не скажется на их глубинных установках и поведении. Таким образом, не стоит рассчитывать, что процесс аудиторного обучения может изменить культуру. Можно научить людей быть политкорректными в высказываниях и выражать свои мысли в самой изысканной форме, однако это не отразится на ценностных ориентациях и убеждениях. Такова горькая правда, хотя, казалось бы, куда проще изменить культуру при помощи образовательной программы, чем перестраивать структуру и процессы организации, чтобы изменить мышление людей. Однако бережливое производство не означает легкого пути. Бережливое производство требует делать то, что работает. Оно требует признать реальное положение вещей и верить, что реальность можно изменить и тем самым достичь своих целей. С самого начала производственная система Toyota предполагала обучение на практике. Любой, кто участвовал в практическом семинаре по кайдзен или руководил им, представляет глубину полученного опыта и интенсивность подобного обучения. В течение недели в команде формируется своего рода микрокультура. Зачастую такая микрокультура ощутимо отличается от устоявшейся культуры организации. В рамках этой микрокультуры ценится обмен идеями, дух экспериментаторства и даже совершение ошибок. Группа учится распознавать потери на более глубоком, чем обычно, уровне и обнаруживает, что можно избавиться от потерь, с которыми она так долго мирилась. Опыт такой работы заставляет изменить взгляд на вещи. Нам приходилось слышать следующие высказывания: «Мне просто не верится, что я мирился с этой проблемой в течение 20 лет и ни разу не попытался предпринять хоть что-нибудь». Потери начинают бросаться людям в глаза, и они сознают, насколько лучше могли бы работать. В пятницу устраивается торжество в честь достижений группы, и атмосфера микрокультуры, сформировавшейся в течение этой недели, ощущается еще более остро. А потом часто происходит печальное событие. Наступает понедельник, и все возвращается на круги своя. Один из недостатков практических семинаров по кайдзен в том, что изменить культуру за неделю невозможно. А когда эта неделя проходит, координатор обычно отправляется на другой участок и проводит другой семинар с другой группой. Подобное краткосрочное наступление на существующую культуру с последующим отступлением не позволяет переменам зайти далеко. Подлинная ценность такого семинара определяется не деньгами, которые позволила сэкономить эта неделя, но потенциалом в сфере приобретения новых навыков и изменения культуры, что часто остается неосознанным. Проект по совершенствованию потока создания ценности имеет значительно больше шансов изменить культуру в зоне реализации проекта. При этом инструментом работы с потоком создания ценности может быть все тот же практический семинар по кайдзен , однако в этом случае работа уже не заканчивается с наступлением пятницы. Семинар становится частью серии подобных мероприятий, которые продолжаются на протяжении четырех-шести месяцев. После завершения интенсивной работы проект по-прежнему требует серьезного внимания менеджмента, что является условием дальнейшего преобразования культуры. Для формирования культуры бережливого производства, – когда люди понимают, что такое поток, видят потери, без колебаний берутся за их устранение и привыкают к дисциплине, которая обеспечивает стабильность преобразований, – требуется не менее трех лет. Есть несколько путей передачи знаний и опыта: Если в пилотном проекте участвует менеджмент, это позволяет ему многому научиться. Руководители становятся убежденными сторонниками бережливого производства, а их видение обретает ясность и силу. Все это распространяется и на следующий проект по оптимизации потока создания ценности. Внутренние тренеры по бережливому производству учатся на собственном опыте, что ускоряет работу с каждым следующим проектом. Узнав про пилотный проект, люди, работающие на других участках, приходят посмотреть на происходящее, и увиденное отражается на их мышлении и поведении. Существуют возможности перевода персонала, который участвовал в реализации проекта, на другие участки, в качестве непосредственных носителей новой культуры, а может быть, и в качестве потенциальных тренеров по бережливому производству. Одним словом, новую культуру могут нести с собой только люди, имеющие непосредственный опыт культурных преобразований и представляющие собой часть этих преобразований. Весьма действенный метод – перевод на новое место рабочих или мастеров. Нередко реализация пилотного проекта позволяет сократить количество рабочих мест, и высвободившихся работников можно перевести на другие участки или направить в отдел кайдзен . Занимаясь преобразованиями, многие менеджеры упускают из виду, что люди, чья должность упразднена, – это не потери, от которых следует избавляться. Такой человек – активный носитель новой культуры, и дело менеджера – всячески способствовать ее развитию. Если использовать такого человека должным образом, он может принести огромную пользу. |