менеджмент дз. Практическое задание школы управления

• Название: Практическое задание школы управления
• Дата: 11.02.2020
• Размер: 32.11 Kb.
• Имя файла: менеджмент дз.docx
• Тип: Документы; #108027

Практическое задание «ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ»

Задание 1. Совместными усилиями студенты заполняют таблицу. Дайте характеристику ценности вклада каждой научной школы для современного менеджмента.
Общая характеристика школ менеджмента

Научная школа	Этап развития	Представители и основатели	Факторы воз- никновения	Основные постулаты, теории, исследования	Вклад в развитие науки
1.Школа научного управления	1885-1920	Ф.У. Тейлор, А. Смит, Ф. и Л. Гилберт, Г. Гантт, К. Барт, Генри Форд	Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые послужили исходными принципами для развития менеджмента: · Рациональная организация труда. · Разработка формальной структуры организации. · Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего.	Тейлор утверждал, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее. Представители школы научного управления отмечали необходимость систематического использования стимулирования работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда и объемах производства. Идеей Гантта была система поощрительных премий для поддержки усилий человека. Супруги Ф. Гилберг и Л. Гилберг анализировали в основном физическую работу в производственных процессах.	Благодаря этой школе управление стало признаваться как область научных исследований, методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут эффективно использоваться в практическом достижении целей организации. Л. Гилберт положила начало области управления, которая в настоящее время называется «управление кадрами». Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организацией в целом представителями административной школы управления. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.
2.Административная (классическая) школа управления	1920-1950	Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер, А. Слоун	Развитие административной школы происходило по двум направлениям – рационализация производства и исследование проблем управления. Главная забота представителей классической школы – добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы – создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху	Классическая школа управления занималась вырабатыванием подходов к совершенствованию управления не столько производством, сколько организацией в целом. Файоль разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием, и выделил пять обязательных общих функций менеджмента: предвидение (планирование), организация, распорядительство, координация и контроль. В своем основном труде «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он разработал подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления. Если Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то М. Вебер развивал институциональный аспект. Его основная работа «Теория общества и экономическая организация» (1920) посвящена анализу проблемы лидерства и бюрократической структуре власти в организации. Вебер выделил три основных типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный и идеальный (или бюрократический) Г. Эмерсон в своем основополагающем труде «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) рассматривал принципы управления предприятиями, обосновал их примерами из других отраслей производства.	Исследования Файоля позволили ему сформулировать 14 универсальных принципов управления, которые применимы к любой административной деятельности(разделение труда, полномочия, дисциплина, единоначалие, единство направления, Подчинение личных интересов общественным, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, беспристрастность, стабильность рабочего места, инициативность, командный дух) Характеристики идеальной (бюрократической) организации, предложенные Вебером, позволили выделить определенные параметры организации и определить направления формирования ее деятельности.
3.Школа человеческих отношений	1930-1950	Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу	Возникновение доктрины человеческих отношений связано с исследованиями американских ученых Э. Мэйо и Ф. Ротлисберга. Представители пришли к пониманию, что люди это не только производственный фактор, а члены социальной системы предприятия. Для нормального существования работников любой организации требуется удовлетворять не только их физиологические потребности, но и социальные (общение, признание, самовыражение).	Среди теорий можно выделить, прежде всего, «Теорию Х» и «Теорию У» Д. Макрегора (1906-1964). Автор этой теории в книге «Человеческая сторона предприятия» выдвинул в 1960 г. два следующих положения, характеризирующих представление управляющих об отношении работников к труду. Особый интерес представляет теория мотивационной гигиены Ф. Герцберга, изложенная в его книге «Труд и сущность человека» (1960 г.). В ее основе лежит тезис о том, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психологическому здоровью человека. Самой популярной теорией является теория иерархии потребностей А. Маслоу, автора книги «Мотивация и личность» (1954). Отличительной чертой школы «человеческих отношений» является анализ на уровне малых групп, а еще чаще на уровне индивидов. Согласно определению Дракера, менеджмент увязывает между собой три элемента: сферу бизнеса, организацию (фирму) и личность менеджера. Этот треугольник признан сторонниками как жесткого администрирования в рамках классического подхода, так и гибкого бихевиорального направления. Вместе с тем каждая из сторон рассматривает треугольник со своих позиций.	Главное достижение школы — принципиально новый взгляд на человеческие ресурсы, представляющий личность работника как главную ценность организации. Достижением Мэйо и его последователей в анализе неформальной структуры было доказательство необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной структуры. Заслуга Дракера состоит в том, что он органически объединил эти подходы.
4.Школа поведенческих наук (математическая) школа	1930 - по настоящее время(1950-по настоящее время)	Р. Акофф, С. Бир, Д. Форрестер	сформировалась в начале 40-х гг., прежде всего, в управлении войсками во время 2-й мировой войны. Затем опробованные количественные методы трансформировались применительно к управлению гражданскими организациями.	Школа характеризуется использованием в менеджменте исследований миграций и моделирования для решения управленческих и производственных проблем. Наряду с исследованиями операций и моделированием и рамках этой школы получает развитие системный подход к проблемам менеджмента на основе системного анализа, что привело к созданию системотехники.	Количественные методы, сгруппированные под общим названием исследование операций, были использованы при решении этих или других проблем, включающих войну подлодок и минирование японских портов. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие ЭВМ.

Задание 2

МОДЕЛИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ в России и Зарубежом

Периоды развития	Описать период
Период «становления» (1960-е гг.)	В этот период в нашей стране преобладали локальные модели, описывающие отдельные стороны деятельности предприятия. Много внимания уделялось моделям управления запасами и поставками, в которых прослеживалось сильное влияние зарубежных идей и опыта в области исследования операций. Появилось несколько работ, по своему подходу и формальному аппарату напоминающих маржинальный анализ деятельности капиталистических фирм, но с другой содержательной трактовкой всех показателей. Некоторые авторы делали вывод о перспективности объединения множества локальных моделей в некоторую «супермодель». Наметились основные направления моделирования разработки годовых планов предприятия: разработка техпром- финплана в единстве производственного и финансового аспектов либо путем прямых вариантных расчетов последовательно по всем разделам техпромфинплана, либо путем решения большой комплексной задачи на максимум чистой прибыли. Предлагались и матричные модели техпромфинплана. Характерной чертой многих моделей этого периода является их слабая реализуемость как с позиций алгоритмизации и проведения расчетов, так и с точки зрения доступности требуемой информации.
«Переходный» период (1971–1978).	в СССР начался переход к ЭВМ третьего поколения, создавались новые АСУ с ориентацией на комплексность управления, наличие единого информационного обеспечения, расширение автоматизированных функций управления, увеличение объема задач оптимизации и прогнозирования, иерархическое построение комплекса технических средств, новые принципы построения программного обеспечения. Продолжалось создание моделей отдельных участков деятельности предприятия: снабжения, производства, сбыта и т.д. Но одновременно совершенствование вычислительной техники и накопленный опыт моделирования позволили приступить к созданию моделей, которые более полно описывали деятельность предприятия: динамическая модель планово-производственной деятельности предприятия с учетом взаимодействия с вышестоящей организацией и наличием обратных связей по линии образования и использования фондов экономического стимулирования; модели процессов разработки и выполнения плана в системе предприятия - отраслевые и территориальные органы управления; модели процессов разработки и производства новой продукции; разные варианты связей моделей планирования и реализации плана с учетом взаимодействий с другими органами управления и субъектами хозяйствования. В ИЭиОПП СО АН СССР и НГу удалось создать комплекс моделей производственно-финансовой деятельности предприятия. Модели можно было использовать как отдельно, так и в комплексе. Были предусмотрены разные виды входной информации: от простых дидактических примеров до данных реальных объектов. Эти модели имели многоцелевое назначение
Период «интенсивного развития» (1979–1990).	В области автоматизации управления и исследований начался процесс перехода к использованию режима диалога с ЭВМ, что открывало новые возможности. Новым моментом стал выход в свет постановления ЦК КПСС и Совета министров СССР от 12 июля 1979 г. «Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и улучшение качества работы». Согласно этому постановлению в систему плановых показателей и экономических стимулов вносился ряд изменений. По существу была создана не только деловая игра, но и имитационная система ПЛАСТ, которая стала эффективным инструментом анализа нововведений в хозяйственном механизме. Созданные игра и система постоянно развивались по мере учета проводившихся изменений условий хозяйствования, появления новых видов ЭВМ и программных средств. Некоторым руководителям нравилось, что в режиме диалога можно было быстро составлять разные варианты планов при помощи прямых расчетов и получать оптимальные планы по разным критериям. Поскольку деловая игра ПЛАСТ включала упрощенные версии созданного комплекса технико-экономического планирования, то в течение трех месяцев обучения удавалось перейти от игрового варианта к расчету показателей плана на предприятии, на котором работал слушатель спецфака. Таким образом, руководитель уже на реальных данных мог проверить, чего ждать от новых условий, и мог увезти с собой новый инструмент выработки решений, настроенный на условия его предприятия. В 1983 г. появилась еще одна форма обмена передовым опытом управления - Всесоюзный клуб директоров промышленных предприятий (по инициативе ИЭиОПП СО АН СССР).
Период перехода на новую систему хозяйствования (1990-2000)	Новой парадигме соответствуют сформулированные в 1990-е годы принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе. Отсюда — внимание к организационной культуре, демократизации управления, честности и доверию людям, коммуникациям, стилю руководства. Новые принципы управления заставили пересмотреть ряд положений, касающихся проектирования и организации труда на предприятиях. Так, серьезное внимание стало уделяться проблемам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физического труда с умственным. Существенно расширяются сферы применения групповой организации работ, в которой стимулируются и общие результаты и индивидуальные, учитывающие мастерство и ответственность каждого. Сокращается глубина разделения работ между членами групп, широко практикуются многооперационность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются не столько на правилах и процедурах, установленных менеджерами, сколько на целевых установках самой группы (как части общей цели организации). Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию к изменяющимся условиям. Принципы: 1. Лояльность к работающим, 2. Ответственность — обязательное условие успешного управления, 3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали, 4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих, 5. Долевое участие каждого работающего в общих результатах, 6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде, 7. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы, 8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе — условие достижения согласованности и целостности, 9. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, 10. Этика бизнеса, 11. Честное отношение и доверие к людям, 12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента, 13. Четкое представление о месте и роли организации в будущем, 14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование
Менеджмент 1.0 и его развитие (Период 2000-2008)	Менеджмент 1.0 = Иерархии Некоторые называют Менеджмент 1.0 научными методами управления, другие — оперативным управлением. В чём суть: организация строится и управляется по иерархической модели, власть сосредоточена в руках небольшого количества людей. На самом верху самые высокие зарплаты, самое раздутое эго и самые дорогие кресла. Чем ниже уровень, тем меньше денег, мало ответственности, никакой мотивации делать свою работу хорошо. Самый нижний уровень сотрудников не имеет возможности влиять на принятие решений, изменить процесс работы, здесь люди как винтики в большом конвейере. Если выпадает один, его легко можно заменить другим. Здесь не имеет ценности индивидуальность.
Переходом к Менеджменту 2.0 (Период 2008-2018)	Менеджмент 2.0 — надстройка Менеджмент 1.0. Здесь также говорится о том, что организация управляется сверху, а Менеджмент 2.0 помогает руководителям лучше спроектировать свою организацию. Иногда это работает. Иногда — нет. Все добавочные сервисы сосредоточены или на улучшении профессиональных навыков, или на искусстве управления.
Переход на Менеджмент 3.0 (Период 2018 по настоящее время)	Менеджмент 3.0 — это инструменты, которыми можно адаптировать менеджмент к гибкому мышлению, позволить сотрудникам раскрыть свои способности. Менеджмент 3.0 следует концепции системного мышления, согласно которой 95% результатов деятельности организации является результатом всей системы, а не отдельного человека. Роль руководителя здесь — делать так, чтобы команда сама справлялась с задачами. А у руководителя освободилось время для себя, работы с ещё большим количеством людей, для стратегического планирования и покорения новых вершин.

Задание 3. Кейс

Расскажите о выдающемся опыте менеджмента на российских предприятиях (Каждый студент находит информацию по российским компаниям в научных журналах)

Для более полного рассказа используйте материалы, опубликованные в журналах: «Российское предпринимательство», «Российский журнал менеджмента», «Менеджмент в России и за рубежом» и другие.

АЛГОРИТМ

ПРОБЛЕМА в компании---основные пути решения----принятие мероприятия----итоговый результат

«Почта России», как и все национальные почтовые операторы мира, характеризуется рядом организационных особенностей, таких как исторически сложившаяся монопольная форма собственности, обязательства по оказанию затратной универсальной услуги почтовой связи (УУПС) и сложный поиск компромисса между финансовой успешностью и социальной значимостью. Помимо этого, она также имеет ряд специфических черт — масштаб организации, слабое сцепление частей и локальность их функционирования. Еще с момента распада СССР в 1991 г. с «Почтой России» постоянно что-то происходило. В результате принятого в 1992 г. приказа No 433 «О структурной перестройке отрасли “Связь” Российской Федерации» отрасль оказалась разделена на почту и электросвязь, что вызвало внутреннюю конкуренцию. Взятый курс на децентрализацию привел к созданию региональных управлений федеральной почтовой связи (УФПС) и учреждений почтовой связи по Москве и Санкт-Петербургу. Созданные УФПС получили право самостоятельно вести хозяйственную деятельность: в каждом регионе «Почта России» обязана была оказывать населению УУПС по устанавливаемым государством тарифам, а по остальным услугам появлялась некоторая свобода действий. Децентрализованная структура организации порождала множественность принципов управления и задач развития, размывала стандарты оказания услуг и снижала доходы ряда УФПС. Формирование ФГУП «Почта России» в 2002 г. должно было в первую очередь решить проблемы контроля и субординации.

В течение 2002–2013 гг. организация пережила три смены управленческих команд. Каждая стремилась найти баланс между финансовой эффективностью и выполнением социальных обязательств, но способы достижения этой цели различались: идея команды И. Сырцова (2002–2007 гг.) состояла в реструктуризации и работе с брендом; задачами А. Казьмина (2007-2009 гг.) стали финансовый аудит и развитие банковского обслуживания; А. Киселев (2009–2013 гг.) решил вложить ресурсы в тяжелую инфраструктуру (сортировочные центры, авиа- и автоперевозки) и Express Mail Service. Эти инициативы не имели логического завершения и не всегда были комплементарны.

Каждая команда следовала в своем направлении и, решая собственные внутренние проблемы, «Почта России» пропустила бум электронной коммерции и международной доставки посылок. Апогеем стал завал в аэропорту Шереметьево в апреле 2013 г., когда на сортировке скопилось более 500 т международных посылок. Это событие явилось формальным поводом для увольнения А. Киселева и приглашения на его должность бывшего гендиректора мобильного оператора связи «TELE2 — Россия» Д. Страшнова.

Новая команда во главе с Д. Страшновым не только провела реструктуризацию, но и разработала стратегию развития при содействии Boston Consulting Group (BCG). Основной целью должны были стать прибыльность, коммерческая успешность, снижение убыточности, а в дальнейшей перспективе — акционирование и приватизация, намеченные еще в 2002 г. При этом государство прекращало дотировать убытки от оказания УУПС.

По мнению команды BCG, основной проблемой и причиной неэффективности (которая понималась исключительно в финансовом ключе) стали избыточность и низкая доходность отделений. Для решения предлагалось выстроить сильную вертикаль власти и заменить членов старой почтовой администрации на эффективных управленцев с рынка. Весь состав заместителей гендиректора был обновлен, основная часть менеджеров формально или дефакто понижена в должностях, а новые сотрудники встроились в организацию уже на совершенно иных условиях труда и его оплаты. Реорганизация планировалась как последовательный переход от государственных субсидий к собственному заработку, запуску банка, акционированию, реализации концепции развития и изменению законодательной базы. Наивно предполагать, что этот переход мог произойти в настолько крупной организации плавно и быстро. Однако географическая и управленческая удаленность от центра принятия решений (Москвы) осложняла их трансляцию и реализацию, и не всегда виной тому были действия сотрудников на местах. В ряде случаев изменения игнорировали локальный контекст работы отделений и существующее слабое сцепление подразделений.

В связи с этим предлагается реализация следующих мероприятий по улучшению управления организации ФГУП «Почта России»:

1. 
   Программа снижения конфликтности.
   
2. 
   Формирование эффективной системы мотивации.
   
3. 
   Реализация мероприятий, направленных на формирование организационной культуры предприятия.
   

С целью снижения ущерба, получаемого организацией и ее сотрудниками в результате возникновения и развитии конфликтных ситуаций предлагается разработать и внедрить систему мониторинга конфликтов в ФГУП «Почта России».

Для реализации данного проекта предлагается нанять психолога консультанта, и на него возложить обязанность по мониторингу конфликтов.

Системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи, с чем в проекте совершенствования системы мотивации труда на предприятии особое внимание следует уделить программе нематериального вознаграждения.

Требуется изменить внутренний климат, поспособствовать большей сплоченности коллектива. Также следует сделать акцент на заинтересованность сотрудников в их работе, поощрять личную инициативу и свободу.

Ожидаемые показатели эффективности предлагаемых рекомендаций:

1. 
   Снижение текучести кадров
   
2. 
   Рост удовлетворенности сотрудников предприятия
   
3. 
   Повышение производительности труда и прибыли
   

Затраты на формирование эффективной системы мотивации составят 1045760 руб.

Таким образом, выручка компании выросла на 1272416 тыс. рублей, прибыль компании выросла на 1271371,1 тыс. рублей. Расходы в первый год реализации проекта увеличатся на стоимость мероприятий - 1 045,7 тыс. рублей, в дальнейшем расходы предприятия сократятся на сумму затрат на оборудование и ремонт помещения, т.е. на 220 тыс. рублей.