чгпу госы. Практика менеджмента
 Скачать 343.5 Kb.
|
|
Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям. Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации. Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения. Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом. Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления: 1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей. 2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения. 3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой. 4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей. Рациональное решение -это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта. Стратегическое планирование. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Существует 4 основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов - этораспределение ограниченных организационных ресурсов, таких, как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт; адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. внутренняя координация - включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. осознание организационных стратегий - этоосуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Стратегия- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Основные тезисы стратегии: а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления; б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида; в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными; г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Планирование и успех организаций. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь. Этапы процесса стратегического планирования 1. Миссия организации. 2. Цели и ценности организации. 3. Оценка и анализ внешней среды. 4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон. 5. Анализ стратегических альтернатив. 6. Выбор стратегии. 7. Реализация стратегии. 8. Оценка стратегии. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы: • возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу; • недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки; • системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией; • реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя; • управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей. Руководство: власть и лидерство; стиль управления. Власть — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей, как в пределах своей цепи команд, так и вне нее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Власть может принимать разнообразные формы, Френч и Рэйвен - исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:[5] 1. Власть, основанная на принуждении». Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может сделать какие-то другие неприятности. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. 3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.[8] 1. Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». 1.1«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов. 1.2 «Благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально. Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. 2. Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.[16] На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». 2.1 В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях. 2.2 «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество. 3. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Слабые стороны лидерства: 1) Проведение организационных изменений зависит от мнения только одного человека. 2) Достигнув цели, лидер стремится сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации. 3) Уход лидера резко снижает качество управления на определенное время. Лидерство – это одно из проявлений власти. Характерные черты эффективного лидера: 1) Доверие сотрудников. 2) Способность к эффективным коммуникациям. 3) Гибкость при принятии решений. 4) Умение видеть ситуацию в целом. Суть различий лидера и руководителя: 1) Характер назначения руководителя является спланированным, в то время как, выдвижение лидера всегда происходят стихийно. 2) Руководитель назначается сверху, то есть его навязывают, а лидер всегда выдвигается снизу. Основные типы лидеров: 1) Патриарх. Это лидер, которого выдвигают на основе любви и почитания. 2) Вожак. Его выдвигают и стремятся подражать. 3) Тиран. Его выдвигают, потому что его боятся и подчиняются. 4) Организатор. Его выдвигают, потому что он умеет объединять людей и его за это уважают. 5) Соблазнители. Его выдвигают, так как умеет играть на слабостях людей. 6) Герой. Его выдвигают за то, что может пожертвовать собой ради других. 7) Козел отпущения. Его выдвигают за то, что на него можно свалить все шишки. Основные концепции лидерства: I) Личностные теории лидерства. Суть этих теорий – лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств, при этом, эффективный руководитель не становится таковым только благодаря набору личных вещей и качеств, а вырабатывает их себя в процессе своей деятельности. II) Поведенческие теории. Эффективность деятельности лидера определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношении к подчиненным, то есть стилем руководства, при этом признается, что не существует оптимального стиля руководства, так как на его эффективность будет оказывать влияние характер конкретных ситуаций. III) Ситуационные. Суть: На стиль поведения и личные качества лидеров наибольшее воздействие оказывают внешние факторы. IV) Современные теории лидерства. 1) Теория атрибутивного лидерства. Действия лидера, а также поведение его последователей обусловлено реакцией лидера на поведение его окружения. 2) Теория харизматического лидерства. Харизматичным считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Он испытывает высокую потребность во власти, и имеет сильную потребность в деятельности, убежден в моральной правоте того, во что он верит. Потребность во власти мотивирует его в стремлении стать лидером. Классический пример – это Гитлер. 3) Концепция преобразующего лидерства. Предполагается наличие у лидера и его последователей определенного поведения, пригодного для решения проблемы в кризисные ситуации. 4) Концепция основ эффективного лидерства. Каждый лидер должен быть ориентирован на определенный уровень управления и должен соответствовать этому уровню Управление конфликтами в организации. Понятие конфликта. Наиболее широкое распространение получили два подхода в понимании конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе (вспомним античных философов). Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Круг участников конфликта ограничивается группой людей. Именно такое определение конфликта дает психологический словарь. Мы возьмем за основу следующее определение конфликта:под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями. Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также состояние противоборства между ними. Если субъекты конфликта противодействуют, но не переживают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, то такие ситуации являются предконфликтными. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности. Существует три типа конфликтов: внутриличностные, социальные и зооконфликты. Мы будем рассматривать первые два. В рамках социальных конфликтов выделяются межличностные конфликты, конфликты между малыми, средними и большими социальными группами, международные конфликты между отдельными государствами и их коалициями. Разумеется, центральным объектом журналистской конфликтологии являются социальные конфликты, а их ядром - межличностные. Однако понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения тех процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению. 2. Типы конфликтных личностей. Демонстративный. Хочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование своей деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя неплохо. Ригидный. Подозрителен. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств Прямолинеен и не гибок. С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень считается с их мнением. Почтение со стороны окружающих воспринимается как должное. Выражение недоброжелательства со стороны окружающих воспринимает как обиду. Мало критичен по отношению к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям. Неуправляемый. Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Поведение такого человека плохо предсказуемо. Ведет себя вызывающе, агрессивно. Часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. Во многих неудачах, неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно претворять планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями и обстоятельствами. Из прошлого опыта (даже горького) извлекает мало уроков. Сверхточный. Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе. Предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается. Обладает повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям. Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих. Иногда вдруг разрывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели. Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас расплачивается за них даже болезнями (бессонницей, головными болями и т.п.). Сдержан во внешних, особенно эмоциональных, проявлениях. Слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе. «Бесконфликтный» Неустойчив в оценках и мнениях. Обладает легкой внушаемостью. Внутренне противоречив. Характерна некоторая непоследовательность поведения. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Зависит от мнения окружающих. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. Процесс мотивации; теории мотивации. Мотивационный процесс Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель. Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия -устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможносги и осуществлять действия по устранению потребности 33. Содержательные теории мотивации: иерархия потребностей по Маслоу Пирамида потребностей - общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу Сам Маслоу выделяет 5 уровней потребностей, не ставя их в иерархическую последовательность: Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т.д. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация. Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных уровней (приоритетов): (низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т.д. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач. Потребность в принадлежности и любви. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности. По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться. 34. Содержательные теории мотивации: теория двух факторов Герцберга Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторыт оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействиет влияющие на их чувство удовлетворенности. В результате исследований были определены две группы факторов,по-разному влияющих на мотивацию труда. Гигиеническиефакторыт или факторы "здоровья, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плататбезопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус; правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работниковт но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию. Мотивирующие факторысвязаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижение являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации. 35. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения. Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения. Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют: вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом; желательность получения повышенной стипендии. Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности: первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? 36. Процессуальные теории мотивации: теория справедливости Наибольший вклад в теорию справедливости внес в 1965 году американский исследователь Стейси Адамс по итогам работ, проведенных им в компании "Дженерал Электрик". В разное время дополняли и обогащали теорию справедливости такие исследователи мотивации, как Хоманс, Лавенталь, Роббинс, Тайлор и Баес, Гринберг и Бэрон. Мотивационная теория справедливости является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации. Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его. Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Следует помнить, что такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а "ощущаемая" работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно. Организация взаимодействия и полномочия. Для того чтобы разработанные планы были реализованы, менеджерам необходимо организовать их реализацию. Можно выделить две составляющие этой функции: 1)построение организационной структуры; 2)установление формальных обязанностей, полномочий между подразделениями и работниками предприятия. Руководитель предприятия формирует отделы, подразделения, службы и т.п. и определяет им круг обязанностей. Менеджеры, возглавляющие отделы, подразделения, наделяются правами. Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач соответствующими (или определенными) полномочиями. Полномочия имеют пределы, определяемые процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаваемые подчиненному устно. Распределяя полномочия, менеджеры обычно следуют принципу единоначалия. Этот принцип означает, что каждый работник имеет только одного непосредственного руководителя, которому он прямо подчинен, т.е. получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним. Численность подчиненных, которыми сможет управлять один человек, зависит от таких факторов, как характер выполняемой работы, размещения рабочих мест, возможностей менеджера, способностей работников и др. . Психологи после долгих и тщательных исследований установили, что с учетом индивидуальных особенностей человека оптимальным является численность подчиненных 7±2. Обратной стороной полномочий выступает ответственность. Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Между полномочиями и ответственностью должно быть соответствие, означающее, что работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в круг его полномочий. Круг полномочий есть компетенция. Можно выделить линейные и аппаратные полномочия. Линейные связаны с основной деятельностью организации и передаются лицам, имеющим право воздействовать на подчиненных, на основе принятых решений, правил, приказов, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вертикальные, прямые линии (связи) подчиненности, которые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня. Аппаратные(штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности, организации, непосредственно связанные с достижением поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими штабные (аппаратные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п. Например, кадровые службы разрабатывают советы и рекомендации всем подразделениям по вопросам найма, оценки, тестирования претендентов на должность, ведут документацию по личному составу, принимают участие в определении квалификационного уровня работников и т.д. В пределах конкретного подразделения - линейного или штабного - отношения между менеджерами и подчиненными осуществляются на линейной основе. Делегирование полномочий является процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы,ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся: ·определение основных направлений развития; ·утверждение отчетов и результатов работы; ·принятие устава и внесение изменений в него; ·избрание членов исполнительных и ревизионных органов; ·утверждение документов и издание приказов; ·изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений; ·принятие решения о ликвидации предприятия; ·увольнение сотрудников и др. При делегировании должны соблюдаться три взаимосвязанных правила для того, чтобы данный процесс был успешным: 1.Каждому исполнителю ставится комплекс задач с учетом его квалификации, знаний и опыта. 2.Определяются конкретные обязанности. 3.Исполнители наделяются необходимыми правами. Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно, когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом: ·Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов. • Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. • Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности. Делегирование бывает эффективным, если руководство следует принципу объема полномочий,который соответствует делегированной ответственности. Структура организации. Этапы организационного проектирования. Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. 1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. 2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.). 3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии. 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Но она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры. На эффективность деятельности организации влияют: 1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления. Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства. Любая структура возникает вследствие вертикального и горизонтального разделения труда, т.е. разделение технологии на отдельные работы, и отделение управленческого труда по координации работ от труда исполнительного. Любая структура имеет 2 основные характеристики: - количество уровней управления - сфера контроля, т.е. количество работников или задач, подчиненных одному руководителю. Эти характеристики взаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот. Сфера контроля не может быть беспредельной в зависимости от уровня управления и сложности решения задач, она колеблется от 7 до 30 человек. Чем выше уровень стандартизации, тем шире может быть сфера контроля. Увеличение числа уровней управления снижается скорость прохождения информации и ее достоверность, поэтому преимущество плоских структур с мин количеством уровней управления – эффективность принимаемых решений. При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом заниматься компании, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать. Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура. Создание структуры, с одной стороны, предполагает разделение работ по определенному принципу, а с другой стороны – объединение аналогичных работ и обособление их в виде структурных подразделений. Содержание и организация бизнес-планирования на предприятии. Содержание организации ориентирован на выполнение трех основных функций: сбор информации, анализ и прогнозирование, определение показателей производствас учетом сложившегося уровня цен, осуществление сбытовой деятельности. Сюда же может быть причислена реклама, которая в сущности имеет самостоятельное значение. Первая функциядолжна предварять все принимаемые впоследствии решения, а также давать оперативную оценку возможности их реализации. При этом целесообразно выделить четыре группы показателей, по которым будет осуществляться сбор информации: тенденции продаж продукции на рынке; цены; конъюнктура рынка; новые технологии, наличие взаимозаменяемой продукции и спрос. Информация о продажах продукции представляет собой данные в разрезе отдельных групп товаров и регионов сбыта по объемам продаж (емкость рынка), объемам запасов в торговле, обслуживание товаров при их эксплуатации, сервис. Данные о ценахцелесообразно также формировать с учетом регионов продаж, времени года продаж и т.д. и возможных характеристик и потребительских свойств выбранной номенклатуры товаров. По каждому из них отмечается основное назначение, размеры, масса и другие важнейшие характеристики, особенности эксплуатации, необходимость запасных частей, срок службы, возможности взаимозамены с другими товарами. Информация оновых технологияхвключает сведения об их назначении и производимых товарах, производительности, возможностях реализации с максимальным использованием действующего на предприятии оборудования, необходимом новом оборудовании, его цене, доступности, общей капиталоемкости применения технологии и времени внедрения. Важное значение для предприятия имеет оценка спросана его продукцию, который зависит, как правило, от доходов населения, цен и предложения товаров. Поэтому при планировании спроса необходимо выделить потребителей продукции, причем желательно по отдельным группам, в зависимости от величины их доходов, определить размер, тенденции их изменения, вероятную долю в этих доходах, которая будет использована на покупку товара. Кроме этого, требуется расчет издержек производства в целом по отрасли с учетом различных факторов и соответственно цен на эту продукцию, а также среднеотраслевых показателей рентабельности. В рамках прогнозируемой ситуации с положением на рынке (спросе, ценах, предложении) принимается решение о целесообразности производства тех или иных товаров. Для успешной организации бизнес - планирования в коммерческой организации необходимо наличие четырех обязательных условий (компонентов), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру процесса бизнес-планирования коммерческой организации. Во-первых, коммерческая организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бизнес-плана, а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и исполнения бизнес-плана образует аналитический блок (или компонент) процесса финансового планирования. Во-вторых, для того чтобы разрабатывать финансовые планы, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия и внешняя информация. Основой информационного блока (компонента) процесса бизнес - планирования являются: 1) экономическая информация (прогноз процентных ставок, прогноз темпов инфляции и т. д.); 2) учетная информация (информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, приложения к балансу) и управленческого учета); 3) сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация; 4) политическая информация и т. д. Кроме того, функционирование системы бизнес-планирования осуществляется в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента РФ, послания Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и др. В-третьих, процесс бизнес-планирования всегда реализуется через соответствующие организационную структуру и систему управления, составляющие организационный блок процесса. Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ бизнес-плана коммерческой организации, совокупность структурных подразделений, которые ответственны за исполнение бизнес-плана. В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля происходит регистрация и обработка больших массивов информации. Программно-технические средства, используемые в процессе финансового планирования и контроля, составляют программно-технический блок системы финансового планирования. Бизнес-планирование - это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей бизнес-планирования, осуществлением планирования (разработкой бизнес-плана), продвижением бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности, реализацией бизнес-плана, контролем за его выполнением. Можно выделить следующие основные стадии процесса бизнес - планирования: 1) подготовительную стадию; 2) стадию разработки бизнес-плана; 3) стадию продвижения бизнес-плана на рынок интеллектуальной собственности; 4) стадию реализации бизнес-плана. Ключевыми моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной бизнес-идеи. Бизнес-идея - это идея нового продукта или услуги, технического, организационного или экономического решения и др. Источниками новых идей могут быть: 1) отзыв потребителей; 2) продукция, выпускаемая конкурентами; 3) мнение работников отдела маркетинга; 4) публикации федерального правительства о патентах; . Бизнес-план состоит из следующих разделов |