чгпу госы. Практика менеджмента

• Название: Практика менеджмента
• Анкор: чгпу госы
• Дата: 03.09.2022
• Размер: 343.5 Kb.
• Имя файла: чгпу госы.doc
• Тип: Документы; #660813
• страница: 4 из 5

*руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи;

*распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форс-мажорных обстоятельствах).

Сначала внимание важным и срочным делам, а затем уже распределить остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные; важные, но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотрудники справиться не могут. (2 стр. 17) Постановка цели. Для самоменеджемента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще». (1 стр.124) Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджемента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

постановка цели - анализ и формирование личных целей;

планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

принятие решений по конкретным делам;

организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

контроль - самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости -корректировка целей);

информация и коммуникация - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджемента.

1.2 Сущность и принципы самоменеджемента

Самоменеджмент--это, прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, пространстве, общении, деловом мире. Даная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. (3 стр. 192) Первым шагом к достижению эффективной работы по самоменеджменту является Делегирование полномочий: задачи, возлагаемые на руководителя, требуют определенного распределения работ между ним и подчиненным.

Делегирование полномочий - это постановка цели перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его

компетенции. Чтобы делегирование прав было эффективным необходимо определить:

Диапазон контроля - определенное число работников, подчиненных одному руководителю.

Фиксированная ответственность - Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот перед тем, кто ему дал задание.

Соответствие прав и обязанностей - объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Без прав, соответствующих обязанностям, работа обречена на провал.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень управления. Должностные лица высокого уровня должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно поручить подчиненным. Отчетность по отклонениям - Работник должен докладывать своему руководителю только о намечающих или свершившихся существенных отклонениях от намеченного плана, как отрицательных, так и положительных. Любому руководителю следует различать задачи, которые не подлежат делегированию подчиненным. К этим задачам относятся:

1 Установление целей, принятие решений по выработке политике предприятия, контроль результатов.

2 Руководство сотрудниками, их мотивация

3 Задачи особой важности

4 Задачи высокой степени риска

5 Необычные, исключительные дела

6 Актуальные, срочные дела

7 Задачи строго доверительного характера

Трудовые ресурсы предприятия. Формирование человеческих ресурсов. Трудовые ресурсы являются одним из слагаемых ресурсного обеспечения.

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений рабочая сила является товаром, отличающимся, однако, от других товаров тем, что он создает стоимость большую, чем он стоит, а также тем, что без привлечения рабочей силы невозможно осуществить ни одно производство.

Работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп в зависимости от выполняемых ими функций.

Все работающие на предприятии делятся на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП); персонал непромышленных организаций или подразделений, принадлежащих предприятию (жилищно-коммунальное хозяйство, врачебно-сани-тарные учреждения и т. п.).

Рабочие – это лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию услуг и перемещению грузов. Рабочие управляют машинами, механизмами и агрегатами, наблюдают за работой автоматических линий и робототехнических комплексов, проводят ремонт оборудования и его наладку, осуществляют погрузоч-но-разгрузочные и транспортно-складские работы.

В составе рабочих выделяются две группы: основные и вспомогательные рабочие.

К основным относят рабочих, непосредственно занятых изготовлением продукции в цехах основного производства (станочники, операторы автоматических установок и агрегатов, аппаратчики химических производств и т. п.).

К вспомогательным относят рабочих, обслуживающих производственные процессы (наладчики оборудования, ремонтники, рабочие инструментальных цехов, транспортные и складские рабочие, контролеры и т. п.).

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1. прогнозирование и планирование потребности в работниках; 
2. анализ спроса и предложения на рынке труда; 
3. привлечение, подбор и отбор кадров; 
4. адаптация вновь прибывших работников; 
5. подъем эффективности выполняемых работ; 
6. повышение качества деятельности работников; 
7. повышение качества деятельности организации в целом; 
8. рост уровня жизни работников; 
9. совершенствование систем мотивации; 
10. развитие инициативности и новаторства. 

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение. 

Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. 

Условия успешного управления человеческими ресурсами:

1. четкость и достижимость поставленных целей; 
2. глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; 
3. ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 
4. соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 
5. совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 
6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 
7. внедрение и использование современных средств труда и технологий; 
8. делегирование полномочий, создание гибких условий труда. 

3. 
   Оценка деятельности персонала. Эффективность системы управления кадрами. Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выражается в объективных показателях развития производства: 1) соотношении издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; 2) затратах на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; 3) эффекте воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; 4) отношении бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого пер- сонал
   

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего предприятия

Управление поведением потребителя: модель потребительского поведения. Управление поведением потребителей — это взаимодействие с представителями конкретной целевой аудитории, когда бренд предлагает им гораздо больше, чем желание удовлетворить сиюминутную потребность, а именно — мечты, эмоции, ценности — через товары, которые являют- ся или могут стать элементами стиля жизни. Цель маркетинга и рекламы в этом случае — создать мотивационное поле притяжения вокруг бренда такой силы, чтобы потребитель подсознательно осуществлял свой выбор в его пользу

Моделирование поведения потребителя — это совокупность целенаправленных интегрированных маркетинговых коммуникаций, которые обеспечивают актуализацию потребности на входе в поле напряжения и переводят ее в сформированное желание приобрести продукт конкретной марки на выходе из поля конверсии, посредством специально разработанных триггеров, обеспечивающих покупку в конкретном месте и в конкретное время.

1 Моделирование поведения покупателей применяется в тех случаях, когда надо достичь результата в хорошо известных потребителю продуктовых категориях. Имеется в виду формирование и расстановка триггеров в местах покупки, работа с полем напряжения, выбор реперных точек для расстановки мотивационных ловушек, использование различных приемов, технологий и методов сенсорного маркетинга для воздействия на посетителя, побуждения его к покупке. 2. Моделирование поведения потребителей применяется в тех случаях, когда дело касается инновационного продукта или услуги, опыт потребления которых у представителей целевой группы отсутствует или крайне мал. В этом случае недостаточно замотивировать людей на потребление или использование продукта (услуги) эмоционально или ценностно, потому что в данном случае требуется преодоление определенных барьеров, например страха, недоверия, неизвестности, банально — неумения им пользоваться

Товарная политика и рыночная стратегия. Сегментация и позиционирование. Товарная политика- это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки, производства и реализации продукции.

Задачи товарной политики:

1. Постоянное изучение качественных и количественных характеристик продукции, соответствующих запросам конечных потребителей;

2. Повышение конкурентоспособности товара.

3. Определение потенциальных возможностей товара;

4. Оптимизация ассортимента (выделение удачных товаров, устранение неперспективных товаров, определение необходимого изменения свойств неудачных товаров);

5. Удлинение жизненного цикла изделий;

6. Создание новых товаров.

Товарная политика является составной частью маркетинговой политики предприятия. Она включает в себя исследование рынка, потребителей, конкурентов; разработку программы действия фирмы в области производства; прогнозирование жизненного цикла товара, а также и его анализ.

Таким образом, с помощью данной политики решаются вопросы и задачи создания нового продукта, разрабатывается маркетинг, позволяющий руководству избежать многих ошибок данного этапа, что значительно может повысить эффективность фирмы.

Разработка и осуществление товарной политики требуют соблюдения следующих условий:

а) четкого представления о целях производства;

б) сбыта и экспорта на перспективу;

в) наличия стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия;

г) хорошего знания рынка и характера его требований;

д) полного представления о своих возможностях и ресурсах в настоящее время и в перспективе.

 

Рыночная стратегиядолжна определить основные принципы и качественные ориентиры поведения предприятия на товарном рынке, желательные характеристики состава потребителей и их групп, стратегию конкурентной борьбы.

Четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы:

1.Силовая стратегияхарактерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Большое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.

Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж, осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.

2.Нишевая стратегиятипична для фирм, вставших на путь специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, и завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента.

3.Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных – локальных масштабах. Сила небольшого неспециализированного предприятия состоит в его гибкости и лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд и потребностей конкретных клиентов.

4.Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.

На практике стратегия маркетинга включает в себя локальные стратегии деятельности фирмы на целевых рынках с использованием необходимых элементов комплекса маркетинга. При этом для каждого сегмента рынка должны быть определены новые продукты, цены, методы продвижения продуктов и каналы распределения.

Позиционирование товара – это оптимальное размещение товара в рыночном пространстве.

При этом необходимо различать сегментацию и позиционирование, хотя последние части включают в сегментацию рынка. Результат сегментации рынка – это желаемые характеристики товара. Результат позиционирования – это конкретные маркетинговые действия по разработке, распространению и продвижению товара на рынок.