Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей - Радмило Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных ди. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Манн, Иванов и Фербер Москва 2010
 Скачать 1.29 Mb.
|
|
Радмило Лукич Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Манн, Иванов и Фербер; Москва 2010 ISBN 978-5-91657-108-0 Аннотация Эта книга потребует от вас усилий вам придется вооружиться ручкой, бумагой и калькулятором и попрактиковаться в планировании продаж условного отдела. Однако дело того стоит — руководителю, прошедшему краткий курс от признанного эксперта по продажам, известного бизнес-тренера Радмило Лукича, будет гораздо проще отслеживать динамику продаж, вовремя корректировать при необходимости работу менеджеров и строить вполне надежные прогнозы продаж в своей реальной компании Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 2 Содержание Обращение к читателям 1. Кому нужен прогноз продажи, к сожалению, кому ненужен. Активные и пассивные продажи 1.2. Товар 1.3. Количество продавцов 1.4. Кто в компании получит выгоду от внедрения прогноза продаж 2. Смысли польза — для чего нужен прогноз продаж 2.1. Прозрачность 2.2. Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту 2.3. Инструмент играющего тренера 2.4. Инструмент управления временем 2.5. Финансовая информация для топ-менеджмента 13 2.6. Изменение поведения продавцов 2.7. Стандарт и единое информационное пространство 2.8. Прогноз как элемент оперативно-тактического планирования 2.9. Разделение пассивных и активных продаж 3. Изменяемые параметры прогноза продаж 18 3.1. Как часто это делать 3.2. На какой период делается прогноз продаж 3.3. Какие суммы заносить отдельно 4. Варианты прогноза продаж 4.1. Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности 4.2. Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогноз 4.3. И еще один вариант 5. Принципы внедрения системы прогноза продаж 5.1. Внутренняя продажа идеи 5.2. Проявить терпение в начальный период внедрения 5.3. Создайте форму, которая нравится продавцу 5.4. Вовлечение других отделов компании в процесс 5.5. Как и когда начать внедрение 5.6. Опасности в период внедрения системы прогноза продаж 6. Контроль за прогнозом 6.1. Параметры измеряемости 30 6.2. Красные флажки и ваши действия 7. Упражнения 32 Упражнение № 1 32 Решения 34 Упражнение № 2 50 Решение: 52 Заключение 55 Приложение 56 Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 3 Об авторе Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 4 Радмило М. Лукич Прогноз продаж Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отделов продаж Обращение к читателям Уважаемые помешанные на продажах»! Понимаю, что одни из вас выбрали продажи и маркетинг как род деятельности и получают удовольствие от работы. Другие, более прагматичные, пришли к выводу, что все в бизнесе одинаково важно, но продажи все-таки стоят особняком, и с ясной головой и холодным носом решили разобраться в самых актуальных вопросах, связанных с продажами. Я рад поприветствовать всех своих читателей Насколько эта книга будет вам полезна, зависит только оттого, бизнесом какого типа вы занимаетесь (и соответственно какая у вас используется модель продаж) — об этом пойдет речь впервой главе. Если предложенные мною методы вам не подходят, попробуйте сделать их «тюнинг»; — применить идеи частично найти более подходящие методы (поверьте, они существуют для любого бизнеса). Если методика может быть применена к вашему бизнесу, вы получите несравненный инструмент, с помощью которого за короткое время — от одного месяца для малого и среднего бизнеса до двух–трех месяцев для больших компаний — построите всю СППО (систему планирования, прогнозирования и отчетности) вокруг ее стержня — прогноза продаж. Даже не рекомендую работать со своими ожиданиями как бы много вы ни ожидали, получите еще больше. Удачи в применении! Ваш метеоролог продаж обещает вы сможете вызвать волшебный дождь! С уважением, Радмило М. Лукич Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Кому нужен прогноз продажи, к сожалению, кому ненужен. Активные и пассивные продажи В своей книге «Relationship Marketing» уважаемый мною Реджис Маккена сделал такое заявление Состоялись похороны продавцов. Он имел ввиду, что маркетологи настолько грамотно соберут вокруг себя всех участников процесса продаж, таких как покупатели, разработчики, финансисты, производственники, что впоследствии появится продукт, который будет продаваться легко, быстро и помногу. Идея проста раз есть нескончаемый поток клиентов, зачем людей, просто обрабатывающих заявки, называть продавцами Они ничего не продают, это у них покупают. Обрабатывать заявки и продавать — это разные вещи. Именно в случае, когда от продавца ничего не зависит, прогноз продаж (в таком виде, в котором мы его будем обсуждать) не поможет. Конечно, везде и всюду необходимы элементы планирования, прогнозирования и отчетности, но разные инструменты по-разному работают в зависимости от обстоятельств. Активные продажи, в отличие от пассивных, содержат элементы поиска и квалификации клиентов, определения их потребностей. Активные продажи — это больше о том, что мы инициировали, чем о том, как мы реагируем. Участники активных продаж могут сказать больше о ключевых составляющих прогноза что (контракт, проект, спецификация, с кем (клиент), насколько это вероятно и когда должно произойти. В случае пассивных продаж можно смотреть на статистику, сезонность, надеяться на тот или иной эффект от рекламы или распродажи, но предсказуемости в этом мало Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Товар Под товаром можно понимать и продукты, и услуги, и комбинацию продуктов и услуги даже проект. В этой 15 связи обсуждаемый нами прогноз продаж можно применять для всех перечисленных категорий. Другие элементы продаж, проистекающие из специфики товара, делают прогнозирование более или менее применимым. Прежде всего имеются ввиду стоимость товара (средняя стоимость сделки) и цикл продажи (секунды, как на финансовом рынке, минуты, как в магазине, либо дни, недели, месяцы, кварталы, годы). Чем больше средняя стоимость сделки и чем длиннее (и сложнее) цикл продажи, тем лучше подойдет прогноз продаж. В идеале в такой системе комфортно будет тем, кто продает сложные продукты и услуги (высокие технологии, оборудование) крупным клиентам 1 В области ширпотреба, где от продавца мало что зависит, работает правило Р (price — цена, product — продукт, place — место продажи и promotion — все, что делается для продвижения товара. Здесь сделок много, они более или менее одинаковы и почти непредсказуемы (индивидуально, что в итоге не играет роли. Элементы отчетности и планирования нужны везде, но для ширпотреба то, что мы будем обсуждать, не подходит. Нередко фоновые доходы (мелкие сделки и подобное) составляют определенную часть дохода компании, а сверх того она зарабатывает на крупных сделках. Прогноз продаж (в том виде, в каком мы его будем обсуждать) предлагает простой механизм получения целостной картины Особенностям работы с крупными клиентами (Key Account Management, КАМ) будет посвящена одна из моих будущих книг Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Количество продавцов Прогноз продаж, намой взгляд, полезен, даже если в компании только один продавец ему будет легче работать (подробнее об этом расскажем в разделе о пользе и выгоде, которую приносит прогноз. А когда растет количество продавцов, отделов, департаментов, региональных представительств, дилеров, польза от прогноза значительно увеличивается. С тремячетырьмя продавцами всегда можно за кофе поговорить о работе, нос десятками продавцов, находящихся в разных офисах или городах (или даже странах, это невозможно Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Кто в компании получит выгоду от внедрения прогноза продаж Мы выяснили, в каких компаниях целесообразно внедрять прогноз продаж. Теперь скажем пару слово том, кому в компании это будет выгодно. Выгоду получат все, начиная от владельцев и заканчивая продавцами. Система не понравится только тем, кому неинтересна прозрачность бизнеса и безразлична судьба компании. Ими прогноз ненужен, и вообще мало что нужно. Разве что полный покой и отсутствие перемен Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Смысли польза — для чего нужен прогноз продаж. Прозрачность Тому, кто отвечает за работу отдела продаж (тем более генеральным директорами владельцам, всегда интересно, что происходит. Контролируя работу многих продавцов (и активно помогая им, руководитель отдела продаж находится перед сложным выбором кому помогать? Иными словами, он должен определить, где его участие принесет максимальную пользу. Прогноз продаж дает такую возможность, так как всегда можно увидеть, отчего в данный момент зависит успех или провал того или иного отдела, а в итоге — компании в целом Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Возможность повлиять и помочь вовремя, а не только критиковать по факту Предположим, сейчас февраль. Если в компании внедрен прогноз продаж, то руководитель отдела продаж понимает, чего ожидать от каждого из продавцов ив феврале, ив марте, и в апреле. Если цикл продаж — два месяца, бесполезно вспоминать в марте, что этот месяц сточки зрения результатов продаж плохой, и критиковать продавца задним числом. Обсуждать в апреле мартовский провал непродуктивно. Лучше подойти к продавцу (под этим словом я понимаю менеджера по продажам, а не продавца на рынке) в феврале и помочь ему. Помочь в организации его времени, в совместном поиске клиентов, в конце концов, так, как надо помогать конкретно этому продавцу. Хочу отметить, что для продавца это и помощь, и частичное разделение ответственности, так как о надвигающейся проблеме он сообщил. Тревожное сообщение содержится в несовпадении прогноза и ранее запланированных результатов Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Инструмент играющего тренера Прогноз необходим, если руководитель отдела продаж намерен активно помогать своим продавцам добиваться успеха. Он знает, что и где происходит, может спланировать свое время (так как у него есть и продавцы, и свои клиенты) и взять на себя ответственность за результаты своей команды. Одно дело — стоять у людей (продавцов) за спиной и объяснять им, что и как надо делать, и совсем другое — подойти ближе. Последнее относится к области наставничества (коучингу): руководитель в таком случае может играть одну из пяти ролей — спонсор, наставник, оценщики пример для подражания Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Инструмент управления временем Далеко не все продавцы могут грамотно распоряжаться своим временем без помощи более опытного сотрудника, каким должен быть руководитель отдела продаж. Добрый и трудолюбивый продавец будет работать со всеми одинаково, и тот факт, что успех месяца зависит от конкретной сделки, вряд ли заставит его посвятить этой сделке хотя бы 30% времени. Множество продавцов увлеченно работают со всеми (тем более если клиент живет в том же городе, что и продавец, или все можно решить по телефону, а ключевые клиенты тем временем уходят из-под контроля. При наличии прогноза продаж руководитель сначала помогает своим сотрудникам это осознать, затем постепенно у них развивается собственный навыки они уже сами начинают по-другому управлять своим временем. Об управлении временем мы говорим применительно не только к продавцу. Иногда прогноз помогает всей компании правильно расставить приоритеты и увидеть, что действительно определяет успех Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Финансовая информация для топ-менеджмента Прогноз продаж нужен тем, кто отвечает за финансы сточки зрения либо обеспечения поступлений, либо управления затратной частью. Компания, как правило, с большой долей определенности может сказать лишь, сколько денег ей необходимо в тот или иной период. К примеру, на февраль надо обеспечить X денег, чтобы оплатить аренду, зарплату, комиссионные, командировочные, закупки, платежи по кредитам. А вот откуда, когда и сколько денег поступит, информация менее известная и надежная. Вот почему прогноз продаж играет такую важную роль. Его с интересом ждут, проверяют и перепроверяют отнюдь не только продавцы Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Изменение поведения продавцов Продавец работает так или иначе в 30 меру понимания собственных задач. Для одного достаточно заявления клиента, что все будет о’кей, для другого — заверения, что мы оплатим в этом месяце, даже если это было сказано 30 числа. Но если при внедренной системе прогноза продаж приходится в строго определенном формате сообщать, когда, сколько и откуда поступлений ожидается, — все меняется. Меняются количество исходящих звонков, встреч, командировок, качество проверки, поведение продавца. В свою очередь, это значит, что прогноз продаж не что-то отдаленное и ненужное, чем дополнительно озадачили продавца, а работа. Самая настоящая, важная, существенная работа, которая влияет наконечный результат Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Стандарт и единое информационное пространство Без единой системы и договоренности о том, какие сделки и как учитывать сточки зрения времени реализации и вероятности успешного окончания, разные продавцы внесут много субъективизма в свои оценки и отчеты. Кто-то станет молчать, кто-то — осторожничать, кто-то — наоборот, проявлять необоснованный оптимизма общая картина будет сильно искажена относительно реальности Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Прогноз как элемент оперативно- тактического планирования Стратегические планы компании подготавливаются намного лет вперед. Под «много» одни понимают 3–5 лет, другие — 10, третьи (Йоко Мацусита) — 150. На уровне года в государстве есть бюджета в компании — годовой финансовый план, который содержит и такой документ, как план объема продаж (квота. На более коротком отрезке времени неделя, месяц, квартал — основным инструментом является прогноз продаж. Оперативное планирование на основе прогноза, конечно, касается всей компании. Закупки, инвестиции либо, наоборот, сокращение затрат делаются на основе прогноза продаж. Так происходит там, где прогноз заработали ему нужно верить (в рамках вероятности, которая устраивает компанию. Рамки везде разные, в зависимости от отрасли и самой компании. Ключевым вопросом является такой если я не знаю точно, что и когда произойдет, знают ли это мои конкуренты или это неопределенность для всех Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Разделение пассивных и активных продаж Компания всегда должна понимать, какие из ее продаж активные, а какие пассивные: для них нужны люди с разными знаниями и навыками. От пассивных продаж не стоит ожидать рост выше среднего в отрасли. Различий много, а правило простое если тыне можешь сказать, чего и когда ожидаешь, это значит, что происходящее от тебя не зависит Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Изменяемые параметры прогноза продаж 3.1. Как часто это делать В большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день — пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами. Понедельник можно начать с обсуждения прогноза, подготовленного в пятницу. Продавцам, утверждающим, что еженедельный прогноз — это слишком часто, можно возразить: а) при грамотной постановке вопроса заполнение бланка прогноза продаж занимает 5– 20 минут в зависимости от количества изменений; б) формат прогноза продаж должен быть упрощенным, чтобы продавец мог этим прогнозом пользоваться Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. На какой период делается прогноз продаж Период чаще всего определяется циклом сделки, но он не должен быть меньше, чем на текущий месяц и еще один месяц вперед. Это значит, что в каждую пятницу февраля продавец пишет прогноз на февраль и март. В первую пятницу марта продавец пишет отчет (фактический) за февраль, прогноз продаж за март и (первый раз) прогноз за апрель. Вообще, лучше писать прогноз на текущий месяц и два месяца вперед Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Какие суммы заносить отдельно Прогноз продаж не является инструментом бухгалтерии или четкого финансового контроля. Это инструмент для контроля и улучшения результатов продаж. Исходя из этого компания принимает решение, какие суммы сделок необходимо отмечать отдельно, а какие попадут в графу Общая сумма мелких сделок. К примеру, если граница находится на уровне $1000, то каждая сумма свыше $1000 будет сопровождаться отдельной строкой Клиент, Краткое описание и т.д. (подробнее будет расписано в таблице, а все суммы ниже $1000 появляются совместно водной строке без разбивки по клиентами сделкам Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Варианты прогноза продаж. Система с присвоением каждой сделке строго определенного процента вероятности Данную систему можно считать самой точной, ноне самой удобной для начала внедрения прогноза продаж. Она проста компания должна расписать (обычно по шагам величиной в 5– 10%), к каким формальным признакам сделки надо прикрепить тот или иной процент вероятности ее заключения. Пример грамотного применения этой схемы дан в приложении в конце этой книги. Он основан на опыте известной международной корпорации, которая стремится к тому, чтобы продажи были прозрачными для контроля. И в этом подходе субъективизм присутствует, а также очевидно, что большие суммы сделок в районе вероятных 20–60% могут сделать ожидаемый результат (взвешенный прогноз) нереально большим. Взвешенный прогноз (обозначим его как П) легко вычисляется по формуле: П = Σ (C i × B i ), (где C i обозначает сумму конкретной сделки, а B i — вероятность заключения этой сделки Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Пессимистичный, реалистичный и оптимистичный прогноз Этот вариант самый простой, со всеми плюсами и минусами, вытекающими из этого факта. Продавец пишет, какую сумму он ожидает от всех сделок в худшем случае (пессимистичный вариант, затем — что, скорее всего, произойдет (реалистичный вариант, и, наконец, какой суммы стоит ожидать, если все будет развиваться в пользу компании (оптимистичный вариант). Хорошо, что сходу все понятно. Плохо, что мало ясности по каждой конкретной сделке. Вероятность того, что факт–результат совпадет с реалистичным вариантом прогноза, очень мала. Естественно, в этой системе взвешенный прогноз вычисляется как реалистичный вариант Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. И еще один вариант, …который чуть дальше мы обсудим подробнее. Каждую сделку необходимо отнести к одной из категорий минимального, ожидаемого и маловероятного. К каждой категории применяется определение процент вероятности. Категория минимального (далее «Мин.») обычно учитывает с вероятностью 100%, ожидаемого (Ожид.) — 80% (реже 50%) и маловероятного (Мв) — 5% (реже 10%). В данной системе взвешенный прогноз (П) высчитывается по формуле: П = Мин. × 1,0 + Ожид. × 0,8 + Мв × 0,05 (Последний вариант прогноза представлен в виде таблиц в приложении к этой книге Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Принципы внедрения системы прогноза продаж. Внутренняя продажа идеи Необходимо объяснить смысли пользу системы прогноза продаж всем сотрудникам компании. Топ-менеджер должен понимать возможности и ограничения системы, а прежде всего тот факт, что она не может появиться спонтанно и случайно. Аналогично любым переменам, попытка внедрения системы прогноза продаж может быть воспринята как дело нужное или бесполезное, как возможность или угроза, как инструмент или помеха. Если за внедрение взялся не владелец компании, он должен заручиться поддержкой владельца и дать ему роль спонсора проекта. Внутренняя продажа должна идти и вниз, в сторону рядовых продавцов. Менеджерам по продажам следует объяснить, в чем их польза и выгода. Если они сопротивляются, им надо задать следующие вопросы: А. Ты бы также сопротивлялся ив роли коммерческого директора или владельца компании Считаешь литы, что они не имеют права на прозрачность и контроль в системе продаж Б. Если ничего не менять, не прививать, не внедрять, ты думаешь, все будет хорошо? В. Если ты согласен с идеей, ноне с методом ее реализации — подскажи другой путь Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Проявить терпение в начальный период внедрения Начальным периодом в малых и средних компаниях (до десяти сотрудников в отделе продаж) мы называем первые две-три недели, а в больших — пять-шесть недель. В течение всего этого времени надо объяснять, не нервничая, и помогать. Если кто-то не присылает прогноз, выясните причину. Если продавец составляет прогноз, но плохо помогите ему. Если кто-то жалуется, что это отнимает кучу времени, сделайте прогноз за него, в его присутствии, и засеките время. Будьте настойчивы. Вас проверяют на прочность. Оставаясь абсолютно спокойным, дайте понять, что другого варианта не будет Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Создайте форму, которая нравится продавцу Вы должны настаивать на сути, на содержании, а по вопросу оформления можете пойти на компромисс. Каждая строка в форме прогноза продаж должна быть и нужна, и понятна продавцу. Вы должны защитить продавцов в случае, если в компании начнутся попытки решать с помощью прогноза продаж задачи маркетинга, логистики, CRM. Скальпель не топор и не комбайн. У него одна, и очень важная функция. Хорошо, если другие топ-менеджеры объяснят, чем им помогло бы расширение формы прогноза продаж, но навязывать продавцам задачу помогать в отчетности других отделов не стоит. То, что они заполняют, должно помогать лично им Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Вовлечение других отделов компании в процесс Перефразируя уважаемого мною автора, скажу, что продажи — это слишком серьезно, чтобы доверить их продавцам. В компании, где нет общего понимания того, что объемы продаж зависят от всех, продавцам приходится нелегко. В связи стем, что внедрение системы прогноза продаж принесет пользу и топ-менеджменту, и маркетингу, и финансами логистике (виноват, если кого-то забыл, всех упомянутых следует вовлечь в процесс. Работать надо сообща, так как в противном случае получится смешная картина. Представьте себе одного футболиста (отдел продаж) на поле, а остальных (отделы маркетинга, логистики, финансов) — на трибунах. Их девиз такой Если наш игрок выиграет первый тайм, мы обязательно спустимся и поможем. Неужели коммерческий директор (или начальник отдела продаж) должен доказывать необходимость прогноза продаж, в то время как остальные сотрудники компании просто наблюдают за событиями Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Как и когда начать внедрение Начало внедрения должно быть отмечено особым событием. В идеале необходимо собрать всю компанию и организовать одно-двухдневное общение, где 80% времени может пойти на неформальные разговоры (это у нас умеют, а в оставшиеся 20% надо передать простые сообщения прогноз продаж нам нужен прогноз продаж мы точно внедрим это счастье для всех. Дело в том, что собственно внедрение — задача довольно простая, гораздо сложнее преодолеть страх, инертность и сопротивление сотрудников. Как только все поймут, что вопрос о введении плана продаж не обсуждается, станет легче. Лучше всего приступить к внедрению либо вначале года, либо когда продажи на низком уровне (не по причине спада в компании, а из-за сезонности Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Опасности в период внедрения системы прогноза продаж. Декларативное согласие Следует опасаться, если все и сразу говорят вам да, конечно, надо — поможем, внедрим, начнем. Похоже, у большей части сотрудников есть надежда, что с меня не начнут вдруг он передумает войдет в болото и успокоится у нас и не такое начинали, но. Непонимание сути системы прогноза продаж Может случиться так, что вы долго работали и думали над системой прогноза продаж, знаете примеры удачного внедрения, а некоторые ваши коллеги сходу, руководствуясь «здравым смыслом, решают нет, это не надо. Недостаток знаний и информации нередко сопряжен с избытком желания доказать ненужность нововведений. Уважайте всех, но защитите честь профессии. Если до сих пор не все поняли, что руководство продажами — профессия, это не меняет фактического состояния дел. Чувство собственничества по отношению к клиенту Продавцы, которые считают клиентов своими, а не клиентами компании, не будут рады попытке внести ясность в работу. Своих клиентов они воспринимают как инструмент давления на руководство и приданое в случае перехода в другую компанию. Очевидно, что у них нет никакого желания разглашать сведения о том, что и как они делают. Страх показать свое незнание Когда происходит сделка, продавец хочет присвоить себе все лавры (и проценты. Если он за пять дней до оплаты не знает о том, что сделка состоится, очевидно, в заключении этой сделки его заслуги нет и славой там не пахнет. Если продавец не понимает, над какими сделками будет работать в следующем месяце, почему шеф должен это знать Не дай бог еще прикажет новых клиентов искать. Желание продавцов нормировать свои результаты задним числом Спросите у продавца, какого результата он добился в прошлом месяце, ион ответит: «Ста процентов. Я продал все что мог. И совсем другой разговор получается, если вы обсуждаете несоответствие прогноза и фактического результата. Конечно, продавцам не нравится, когда результат X называют плохим только потому, что в прогнозе было написано Y (и > X). A если бы не было прогноза вообще, X смотрелся бы очень даже хорошо Всерьез- ном бизнесе отсутствие плана, прогноза и отчетности — все равно что футбольный матч без вороти мяча Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Контроль за прогнозом. Параметры измеряемости Во время внедрения системы прогноз сравнивается с запланированными результатами (квотой), регулярно обсуждается соотношение прогноз факт и проводится четкая граница между прогнозом продажи прогнозом погоды. Вы не наблюдаете — вы участвуете. Спустя два месяца руководство отдела продаж поймет, кому и как помочь. Кто переоценивает, кто недооценивает, кто инициирует, кто реагирует, чьи заявления совпадают с мнением клиента, а чьи расходятся. Не исключено, что прогноз поможет продавцами отделам в частности и компании в целом понять, чем они занимаются и чем должны заняться. Зачастую продавцы считают, что суть их работы заключается в том, чтобы продавать. Но объяснить, что имеется ввиду, не могут. Так ли это в вашей компании — можно гадать, а можно и проверить. Попросите ваших менеджеров по продажам описать идеального продавца (конкретно вашей компании) и ждите сюрпризов Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Красные флажки и ваши действия Каждую неделю (по пятницам) вы получаете прогноз. Тут же подготавливаете и план действий наследующую неделю. При этом важно заметить красные флажки, предупреждающие об опасности) по прогнозу все замечательно, а бухгалтерия докладывает, что поступлений намного меньше) ваш менеджер (продавец) занят мелочью, а крупные сделки остались без его присмотра и участия) от пятницы к пятнице прогноз не меняется (нет действий, и потому нет изменений) до конца месяца остались считанные дни, а ваши продавцы успокаивают вас все будет нормально, все деньги получим. Установите критерии, по которым выбудете оценивать за какими сделками необходимо следить лично кто из продавцов больше нуждается в вашей помощи где вы должны непосредственно вмешаться. К примеру, все сделки в рубрике Мин, где сумма сделки X и больше (а деньги еще не поступили насчет вашей компании, — это ваша задача. Все сделки из колонки «Ожид.», где сумма сделки Y и больше, — это ваша задача. У вас должна сложиться четкая картина кто и что определяет успех или провал в данном месяце есть ли сделки, которые можно увеличить или тиражировать что ждет компанию через один–два месяца. Все время сравнивайте результаты сначала года с квотой, при необходимости вводите коррекцию на оставшийся месяц с целью выполнения годового плана Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Упражнения Упражнение № 1 Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж. Для рассмотрения берем апрель некоего условного года. В апреле четыре пятницы. В первую пятницу (5 апреля) менеджер пишет) отчет за март) прогноз на апрель) прогноз на май) ив первый раз) прогноз на июнь. Предположим, ситуация у менеджера 1 следующая. В апреле он от клиента А ожидает сумму в 300 тыс. руб. с высокой вероятностью (больше 80%, ноне от клиента Б — сумму в 400 тыс. руб. наверняка, а 1 млн руб. с небольшой долей уверенности. Еще у него есть и постоянный клиент В, который приносит каждый месяц 600 тыс. рублей. И, наконец, сумма мелких сделок (если порог — 20 тыс. руб., то она объединяет все сделки ниже этой суммы) составит не меньше 200 тыс. руб, но сверх того ожидается 200 тыс. руб. почти наверняка и 100 тыс. руб. с небольшой вероятностью. В мае клиент В остается на уровне прежних закупок появились клиент Г, который точно закажет товар на сумму 2 млн руби клиент Д с вероятным заказом на 500 тыс. руб. Сумма мелких сделок в мае пока выглядит так 100 тыс. руб. минимально, 100 тыс. руб. возможно и еще 300 тыс. руб. сверху. В июне клиент В также закупает по-прежнему, возможно (однако маловероятно, он добавит к этому еще один заказ на 1 млн руб. Клиент А ничего не собирается заказывать в мае, нов июне хочет повторить апрельский заказ. Появился клиент Е, который, скорее всего, совершит покупку на 1 млн руб. Сумма мелких сделок в июне ожидается на уровне мая. Задания: А. В роли менеджера 1 заполните прогноз на апрель, май, июнь. Посчитайте взвешенный прогноз по месяцам. Б. В роли его начальника, учитывая, что план по каждому месяцу составляет 3 млн руб., прокомментируйте прогноз. Чтобы вы посоветовали, чем бы помогли? 2. На неделе с 8 по 12 апреля произошли следующие изменения клиент А передумали решил, что купит все, как обещал, только не в апреле, а в мае по сумме мелких сделок на апрель из того, что казалось ожидаемым, клиенты про- платили 80 тыс. руби даже из того, что казалось маловероятным, — 50 тыс. руб по маю изменилось следующее постоянный клиент В решил увеличить заказ еще на 500 тыс. руб, но пока не до конца в этом уверенна июнь не планируются изменения. Задания: А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз. Б. Снова — какими будут ваши действия? 3. На неделе с 15 по 19 апреля никаких изменений не произошло. Задания: А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 34 Б. Ваши действия? 4. На неделе с 22 по 26 апреля произошли следующие изменения в апреле неожиданно объявился клиент Ж и проплатил заказ на 700 тыс. руб клиент Б из маловероятной суммы (1 млн руб) проплатил 200 тыс. руб, а на остальное (в рамках этой суммы) твердо обещал сделать закупки поровну в мае и июне в сумме мелких сделок проплачено все, что было в рубрике «Ожид.», и не будет ничего из «Мв»; — в мае — без изменений, если не учитывать влияние решения клиента Б в июне появился очень перспективный клиент З, который с большой вероятностью говорит о заказе на 400 тыс. рубине забудьте про клиента Б). Задания: А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз. Б. Ваши действия? 5. На неделе с 29 апреля по 3 мая новых проплат не было, изменений на май и июнь также не было, а по июлю менеджер 1 ожидает сумму мелких сделок, как в июне. Из постоянных заказов ожидаем клиента В (на уровне июня) и нового клиента И с маловероятным заказом на 800 тыс. руб. Задания: А. Напишите прогноз от имени менеджера 1 и посчитайте взвешенный прогноз. Б. Ваши действия? Решения 5 апреля послужит точкой отсчета апреля Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 37 Действия: 1. Можно ли что-либо сделать с клиентом Б из колонки «Мв» (1 млн руб. Есть ли вероятность появления новых клиентов. На каких условиях клиент Г мог бы заплатить всю сумму или часть суммы в апреле? Дальнейшие действия также зависят оттого, какими были результаты менеджера 1 в первом квартале (январь, февраль, март. Если он сделал план на первый квартал, то все хорошо, а если нет ив апреле у него снова проблемы — это настораживает. Кроме того, необходимо лично убедиться, нет ли у клиента Г сомнений в том, что он проплатит заказ в мае апреля Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 40 Действия и выводы: Общее количество денег не сократилось, а, наоборот, увеличилось. Проблема в том, что они поползли в май, то есть уменьшились в апреле. Серьезно это или нет, зависит от других менеджеров. Если показатели у всех синхронно ползут — это плохо. Опять же проверить клиента А (насчет 100% закупки в мае) и интенсивно работать с клиентом Г либо на тему частичной предоплаты, либо на тему закрепления договоренностей на май апреля Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 43 Выводы: Отсутствие перемен — это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует спросить у менеджера о состоянии дел по клиентским сделками план действий до конца месяца. Нужны ли командировки апреля Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 46 Выводы и действия Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж Точно ли А купит на сумму по 400 тыс. руб. в мае и июне По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем в апреле — 1655, в мае — 3195 ив июле — 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем в апреле — 2550 (+890), в мае — 4295 (+1100) ив июне — 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали ожидали 2550 тыс. руб. — столько и получили Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж мая Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 49 Выводы и действия: По прежнему сценарию. Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне ив июле и т.д. Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 50 Упражнение № Возьмем одну отдельную пятницу, к примеру 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк Итого за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с учетом упражнения № 1 прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отделав целом. При том, что план отдела — 17 млн руб. в месяца план каждого из четырех менеджеров составляет по 3–4 млн руб, распишите выводы и действия апреля Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 52 Решение: Согласно Упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая водной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб) таков Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 53 Выводы и действия. В апреле отдел — пока — на уровне 98% плана, а во втором квартале — на уровне. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогноз наследующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе. По цифрам вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела — это 4 × 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = = 17 млн руб. в месяц. Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают. С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70%, а дальше — хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение. При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 54 помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей 108 дохода, данный гипотетический отдел добился бы больших успехов. Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок. По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, выгодно ли предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату. Внимательно прочитать все записи из колонок Необходимые ресурсы, «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 55 Заключение Если вы захотите ответить наследующие семь вопросов, буду считать это лучшим заключением. Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком 112 виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании. С кем вы намерены обсудить эту проблематику. Насколько предложенное отличается оттого, чем вы сейчас пользуетесь. Какие препятствия ожидаете при внедрении. Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу. Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать. Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом Какие действия ожидаются от остальных участников команды Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 56 Приложение Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 58 При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж Р. Лукич. Прогноз продаж. Практикум для владельцев бизнеса, генеральных директоров и руководителей отдела продаж» 61 Об авторе Радмило М. Лукич родился 27 июня 1956 года в Белграде, закончил электротехнический факультет Белградского университета. Работал на руководящих позициях, связанных с продажами, в ряде зарубежных и одной российской компании. Его компании Пинта Лаб Лтд» 1 апреля 2010 года исполнилось десять лет. Торговый знак компании SaleCraft. Самый последний проект Радмило — «Микроконсалтинг», основанный на идее переноса системы сбалансированных показателей на малый бизнес. Книги Радмило об искусстве продажи особенностях менеджмента в сфере продаж — «10 секретов продаж, Материальная мотивация продавцов, Прогноз продаж, Управление отделом продаж, Начиная свой бизнес — пользуются заслуженным успехом у читателей, занятых в этой сфере, от сейлз-менеджеров до директоров по продажам |