2022-06-21 Прыгни выше головы - саммари. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха
 Скачать 30.92 Kb.
|
|
Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха Автор: Маршалл Голдсмит Зачем читать эту книгу? Что вам мешает получить то, что вы заслуживаете? Вы амбициозны, вы много работаете, но что-то мешает вам подняться на еще более высокий уровень. Это «что-то», вполне возможно, – просто какая-нибудь вредная привычка. Совсем небольшой изъян – вы сами его даже не замечаете, – но именно он и не дает вам стать тем, кем вы хотите быть. Весьма вероятно, что именно та черта характера, которая, как вы считаете, сделала вас тем, кто вы есть, – скажем, стремление добиваться победы любой ценой, – теперь сдерживает ваше движение вперед. Вы успешны? Это вам только кажется Об успехе написаны сотни книг, но «Прыгни выше головы» — особенная. Как ни парадоксально, она учит добиваться успеха тех, кто его уже достиг. Проблема в том, что, достигнув цели, люди обрастают ограничивающими убеждениями и вредными привычками, которые мешают им видеть перспективу. Со временем незначительные поведенческие недостатки сказываются на нашей деловой репутации, и рано или поздно случается кризис. Шэрон — главный редактор глянцевого журнала. Она предана своему делу, энергична, пунктуальна и харизматична. Очаровывает рекламодателей, находит и воспитывает начинающих авторов иредакторов. У Шэрон сплоченный коллектив. Ее сотрудников за глаза называют шэронистами за преданность боссу. Шэрон ценит тех, кто давно с ней работает. Однако она не терпит возражений. В редакции есть одно верное мнение — точка зрения начальницы. Тот, кто называет ее идеи великолепными, попадает в число фаворитов, получает интересные задания и хорошие гонорары. Остальные сотрудники уходят в другие издания. Шэрон убеждена, что помогает людям вырасти и стать успешными. На самом деле, у нее сформировалась одна из распространенных вредных привычек — «покровительство любимчикам», и она мешает общему делу. Работая с руководителями крупных компаний, Маршалл Голдсмит наблюдал, как успешные предприниматели, сильные менеджеры, крепкие профессионалы в определенный момент вдруг становились похожими на людей, потерявшихся в многолюдном торговом центре. К счастью, на каждом этаже магазина есть схемы, на которых указано место, где вы сейчас находитесь. Они необходимы, чтобы покупатели могли сориентироваться в незнакомом пространстве и быстро попасть в нужный магазин, кафе, кинотеатр или туалет. У каждого из нас есть подобная «внутренняя схема», которую нам когда-то помогли составить люди, твердо стоящие на ногах и обладающие сильной интуицией. Отец, старшая сестра, преподаватель, тренер, первый начальник — у каждого были свои авторитеты в детстве и юности. На нас мог оказать влияние и незнакомый человек, например политик, известный спортсмен или ученый — Ленин, Пеле или Эйнштейн. Наша цель могла сформироваться и под влиянием религиозного лидера — Будды, Иисуса или Мухаммеда. Эти люди твердо знали, чего хотят, и могли влиять на окружающих. Однако большинство из нас, добившись первоначальной цели — получив диплом престижного университета или престижную должность, — теряют фокус, перестают развиваться и нередко деградируют как в профессиональном, так и личностном плане. Вы амбициозны, трудолюбивы, ответственны, но никак не можете подняться на новый уровень? Тогда эта книга — то, что вам нужно. Что мешает нам быть успешными Иногда, добившись желаемого, мы настолько гордимся собой, что перестаем адекватно себя оценивать: • переоцениваем свой вклад в общее дело; • приписываем себе успехи и достижения коллег; • преувеличиваем свои профессиональные умения и значимость для команды; • закрываем глаза на свои ошибки. Убеждения, которые мешают переменам Мы ошибочно полагаем, что прошлые успехи гарантируют великие достижения в будущем. У этой убежденности есть и положительные стороны. Она подавляет сомнения и страх, побуждает к активным и решительным действиям. Если бы мы воспринимали каждую ситуацию как она есть, возможно, нам бы не захотелось вставать с постели по утрам. Реалисты чаще страдают от хронической депрессии. Но иллюзии становятся серьезной помехой, когда нам нужно что-то изменить. Следующие распространенные убеждения приводят нас к успеху, но могут помешать расти и развиваться: Убеждение 1: Я добился успеха Успешные люди верят в свои силы, знания, опыт и талант. Они принимаются за любую работу с драйвом, оптимизмом и настроем на победу. На старте нового проекта мы отстраняемся от неудач и концентрируемся на образах успехов. Если мы что-то сделали удачно, мы постоянно вспоминаем об этом и рассказываем тем, кто готов слушать. Успешные люди говорят об успехах, а лузеры жалуются на неудачи. Фокус на удачных эпизодах приводит к тому, что, когда команда добивается впечатляющего результата, успешные люди считают, что их вклад самый весомый. Однажды Маршалл Голдсмит попросил трех деловых партнеров оценить их личный вклад в прибыль фирмы в процентах. Сумма самооценок трех партнеров превысила 150%! Каждый был искренне убежден, что приносит более половины всей прибыли. Эта ситуация достаточно типичная. Если вы попросите коллег оценить их вклад в общее дело, суммарный итог, вероятно, превысит 100%. Если же результат не дотянет до 100%, стоит поискать новых коллег. Вы же не хотите работать в окружении неуверенных в себе людей. Установка «я добился успеха» становится помехой, лишь когда необходимы поведенческие перемены. Маршалл Голдсмит за годы работы опросил более 50 тысяч человек и выяснил, что от 80 до 85% респондентов относят себя к лучшим 20% в своей профессии, а 70% — к лучшим 10%. У представителей более престижных профессий — врачей, летчиков, банкиров самооценка просто зашкаливает: 90%причисляют себя к лучшим 10%. Попробуйте сказать подобным людям, что они в чем-то не правы и их деятельность нужно скорректировать. Убеждение 2: Я могу добиться успеха Вера в себя — основная составляющая успеха. Успешные люди убеждены, что могут превратить желаемое в действительное, найти выход из любой ситуации, если нужно, изменить обстоятельства. Они принимают вызов, вызываются выполнять сложные поручения, не боятся участвовать в рискованных экспериментах. Их не пугает неопределенность. Они не верят в везение и не зависят от внешних обстоятельств. Однажды Маршалл Голдсмит никак не хотел участвовать врискованном предприятии. Его партнеры нуждались в его согласии и, наконец, сумели его убедить. Семь лет спустя инвестиции принесли Маршаллу чек на семизначную сумму. «Повезло», — подумал он. Однако партнеры убеждали его, что эти дивиденды — вознаграждение за годы упорного труда. Мы склонны верить, что честно заработали успех, даже если это не так. Это убеждение обманчиво, но оно придает силы. И оно заведомо лучше противоположного — что удача может просто «упасть на голову», без усилий. Покупатели лотерейных билетов убеждены, что любой успех зависит от удачи, посторонних факторов или случайности. Их позиция прямо противоположна убеждению успешных людей, поэтому вы никогда не встретите миллионера, играющего в лотерею. Многие из тех, кто выигрывает крупные суммы в лотерею, не способны толково распорядиться выигрышем. Убеждение, заставлявшее их покупать билеты сотнями, в случае удачи лишь крепнет, и они ввязываются всомнительные предприятия. У успешных людей вера в чудо вытеснена непоколебимой уверенностью в себе и правильности своих действий, идей и решений, которая мешает им изменить свое поведение. Они думают: «Я успешен и делаю так, а не иначе. Значит, подобное поведение ведет к успеху!» — и заблуждаются. Убеждение 3: Я добьюсь успеха Успешные люди оптимистичны. Они всегда крайне заняты и рискуют взвалить на себя непосильную ношу, потому что возможностей слишком много, и они боятся что-то упустить. Многие из них не против перемен, но им не хватает времени. Перегруженность — не менее серьезное препятствие, чем убеждение, что менять ничего не нужно. Из-за перегрузок у людей снижается мотивация, люди начинают хуже и меньше работать. У Маршалла Голдсмита был клиент, исполнительный директор крупной европейской организации социального обеспечения. Его просили о помощи все чаще, и он никому не мог отказать. Он провозгласил принцип «мы добьемся успеха», перегрузил сотрудников, и они начали увольняться. Успешные люди считают успех своей обязанностью — они добивались его в прошлом, добиваются в настоящем и планируют на будущее. Они ставят перед собой амбициозные цели и прикладывают максимум усилий для их достижения. Но нередко они не могут рассчитать силы и вовремя остановиться. Убеждение 4: Я выбираю успех Чем успешнее человек, тем он более независимый. Он против внешнего контроля и давления. Такому человеку непросто принять помощь и даже совет со стороны, он «со скрипом» признает свои ошибки и правоту других людей. Уверенность в правильности выбора помогает не растеряться в сложной ситуации и преодолеть препятствия. Доверие к самим себе не позволяет сдаться, как бы ни было трудно. Однако отсутствие гибкости может работать против успешных людей, когда нужно быстро принять решение и изменить курс. 20 вредных привычек У людей, которые добились значительных успехов, профессиональные качества на высоте. Они ответственны, умны и знают мельчайшие технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост финансового директора, если не способны свести дебит с кредитом, грамотно планировать и распределять деньги компании. Поведенческие проблемы — вот бич топ-менеджеров и руководителей среднего звена. По мере продвижения к новым карьерным высотам все заметнее становится ваше умение (или неумение) работать с людьми. Вот 20 привычек, которые мешают лидерам выстраивать коммуникацию внутри команды и делают рабочую атмосферу слишком напряженной. Подумайте, а нет ли у вас некоторых из них? 1. Чрезмерное стремление к победе. Вы стремитесь быть первым в любой ситуации, любой ценой. 2. Непреодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу и внести свой вклад в любое дело. 3. Стремление оценивать людей и навязывать им свои представления о том, как должно быть. 4. Показная демонстрация своего остроумия: деструктивные высказывания, сарказм и язвительность. 5. Злоупотребление словами «нет», «но», «тем не менее» с целью доказать свою правоту. 6. Потребность демонстрировать интеллектуальное превосходство. 7. Использование собственной эмоциональной неустойчивости в качестве инструмента давления. 8. Потребность посеять сомнения — «я точно знаю, что это не сработает», «потом не говорите, что я вас не предупреждал». 9. Сокрытие информации для того, чтобы получать преимущество перед другими. 10. Неумение и/или нежелание хвалить и поощрять. 11. Присвоение себе чужих заслуг. 12. Склонность к самооправданию. 13. Отказ от ответственности и попытки свалить вину на события и людей из своего прошлого. 14. Покровительство любимчикам и несправедливое отношение к другим людям. 15. Нежелание извиняться, признать свою неправоту и эмоциональный вред, нанесенный другому человеку. 16. Невнимание. Это пассивный способ демонстрации неуважения к коллегам. 17. Неблагодарность как проявление дурных манер. 18. Склонность нападать на невиновных, которые хотели помочь. 19. Перекладывание ответственности — виноват кто угодно, только не я. 20. Чрезмерная гордость собой — все мои недостатки и достоинства хороши, потому что они мои. Все клиенты Маршалла Голдсмита — выдающиеся личности, которые входят в высшие 2% организационной иерархии. Но им мешают один-два недостатка, о которых они либо не подозревают, либо знают, но не хотят ничего менять. В каждой компании есть система поощрений. Нас хвалят и материально стимулируют делать полезные вещи и увеличивать показатели. Жаль, что в организациях нет поощрений за воздержание от неправильных поступков и прекращение неэффективного поведения. Это помогло бы нам обратить внимание на свои вредные привычки и избавиться от них. Наличие недостатков — не признак того, что вы плохой человек. Более того, эти привычки могут не мешать вам и не беспокоить окружающих. Например, вашу привычку перебивать собеседника коллеги могут объяснять холерическим темпераментом и относиться к ней снисходительно. Тем не менее стоит отдавать себе отчет в том, что у вас есть те или иные особенности поведения. Возьмите блокнот и вместо обычного списка дел создайте список «что прекратить делать». Источник вредных привычек Одержимость целью отличается от других вредных привычек тем, что не оказывает непосредственного воздействия на другого человека. Однако именно эта особенность провоцирует многие виды неприятного поведения и превращает нас в тех, кем мы не должны быть. Мы привыкли считать одержимость двигателем успеха. Разве плохо, что человек старается сделать все на 100% правильно? Проблема в том, что в большинстве случаев одержимость целью не только заставляет забыть о других важных задачах, но и может нанести вред вам и окружающим. Она обычно возникает по следующим причинам: 1. Из-за неверного понимания того, что мы хотим получить от жизни. Мы начинаем путь, четко представляя себе маршрут, который приведет нас к цели, но оказываемся не в том месте. Мы думаем, что станем по-настоящему счастливыми, если заработаем миллион, похудеем на тридцать килограмм или получим престижную должность, и фанатично стремимся кэтому. В погоне за деньгами ради лучшей жизни для детей мы забываем, что им нужны не только деньги, но и внимание и забота. Снижая вес жесткими диетами ради здоровья, мы в результате ухудшаем здоровье. Поднимаясь по карьерной лестнице, мы пренебрегаем коллегами, чья поддержка может понадобиться, чтобы двигаться дальше. Одержимость искажает наши представления о дозволенном и недозволенном, и мы теряем ценностные ориентиры. 2. Из-за неправильных представлений о том, чего хотят от нас другие. Начальник ставит задачу: увеличить годовой доход на 10%. Когда выясняется, что задача нереалистична, одержимость целью заставляет нас прибегать к сомнительным приемам— задерживаемся на работе, постоянно демонстрируем кипучую деятельность, подчеркиваем, что коллеги работают куда меньше. На самом деле мы одержимы не 10-процентным ростом; наша истинная цель — понравиться начальству, но мы не можем себе в этом признаться. Начинаем меняться По меньшей мере половина вредных привычек связана с желанием или нежеланием поделиться информацией. Когда даем оценку, вставляем язвительную реплику, утверждаем, будто «сами все знаем», или объясняем, «почему так нельзя делать», мы делимся информацией — сообщаем людям то, о чем они, как нам кажется, не знают. Мы думаем, что помогаем им стать лучше, но получаем противоположный результат. И наоборот, если мы не признаем чужих заслуг или приписываем их себе, не хотим извиняться или благодарить, мы скрываем информацию. Остальные привычки возникают из-за эмоций, с которыми мы не в состоянии справиться. Когда мы изливаем на собеседника гнев, оказываем покровительство любимчикам, наказываем вестника, мы выставляем эмоции на всеобщее обозрение. Мир стал бы более опасным и менее интересным, если бы мы не понимали, в каких случаях нужно делиться информацией, а в каких нет. Если информация полезна, ее надо распространить. Если вредна, лучше ее не озвучивать. Так же и с эмоциями: иногда их полезно показать, а в других случаях не стоит. Прежде чем делиться информацией или проявлять эмоции, мы должны решить, уместно ли это и до какого предела. Правила перемен Когда у успешных людей возникают проблемы поведенческого характера, они не всегда могут самостоятельно выявить аспект поведения, который мешает им идти к истинной цели. Они также не знают, какую стратегию выбрать для устранения недостатка. Следующие правила помогут успешно преодолеть проблемы. Правило 1. Проверьте, на самом ли деле вам нужно корректировать поведение. Порой мы путаем поведенческие проблемы с другими сложностями: организационными, финансовыми или техническими. Дэвид, руководитель крупной медицинской компании, пригласил Маршалла Голдсмита, чтобы разобраться с проблемами в управлении. Маршалл был удивлен: фирма развивалась и росла, подчиненные любили своего босса, у него были отличные поведенческие показатели. Дэвид пожаловался, что в компании происходят технологические изменения, ион не всегда может найти общий язык с подчиненными. Маршалл Голдсмит объяснил клиенту, что ему нужен не коуч, а технический консультант, который поможет объяснить сотрудникам суть изменений. Тогда поведеческие проблемы решатся сами собой. Понять, в чем заключается проблема, можно, собрав обратную связь от сотрудников. В случае с Дэвидом подчиненные отмечали, что он часто не дослушивает их комментарии и отвечает на вопросы недостаточно подробно. Однако подобное поведение было след-ствием того, что он не слишком хорошо разбирался в технических нюансах. Он чувствовал себя неуверенно, поэтому страдала коммуникация. Правило 2. Правильно выберите объект изменений Успешным людям важно осознать различие между тем, чего они хотят в жизни, и тем, какой путь они выбирают, потому что добиться желаемого можно разными способами. Маршалл Голдсмит всегда начинает работу с клиентом с анализа его поведения: они выясняют, что человек делает правильно, а что нужно изменить. Успешные люди по определению делают многие профессиональные вещи правильно. Выявив несколько проблем, важно определить одно наиболее приоритетное. В этом поможет простая статистика: Соберите обратную связь (лучше анонимную). Предположим, 10%ваших коллег считают, что вы недостаточно внимательно слушаете, 10% — что вы делитесь не всей информацией, 20% — что постоянно опаздываете на совещания, 40%— что слишком много говорите, 80% — что быстро впадаете в гнев. Очевидно, что основная проблема — раздражительность и несдержанность. Правило 3. Не обманывайте себя по поводу того, что вы действительно должны изменить Мэтт — финансовый директор корпорации. Он много делает для компании, но славится ужасным характером и эгоизмом. Он единолично решает, какие проекты одобрить, а какие нет, и не стесняется в выражениях. При этом он уверен, что все проблемы у него от лишнего веса. Стоит ему сбросит 15килограмм и укрепить мышцы — и жизнь наладится. Благодаря телевизионной рекламе он думает, что похудеть проще, чем работать над своим поведением. Однако стройное тело не решит проблем с коммуникацией. Правило 4. Не прячьтесь от правды Если вы знаете о проблеме, приходится ее исправлять. Поэтому проще спрятать голову в песок и не просить коллег об обратной связи. Мы прячемся от правды не только на работе. Случалось ли вам долго откладывать визит к стоматологу? А помните, как накануне похода в поликлинику вы начинали судорожно чистить зубы зубной нитью? Мы говорим себе: если мы ни у кого не станем просить критических оценок, значит, ни у кого их и не будет. Это порочная логика. Лучше знать правду. Правило 5. Идеального поведения не бывает Желание кому-то подражать, возникающее из убеждения, что существует идеал поведения, — серьезная опасность для тех, кто хочет измениться. Не пытайтесь достичь совершенства — это нереально. Лучше выберите свою самую серьезную проблему и «атакуйте» до тех пор, пока она не исчезнет. Если вы не слишком внимательно слушаете, поставьте себе цель стать более внимательным слушателем, но только нелучшим в мире. Если мало делитесь информацией, уделите внимание этой проблеме (но помните, что нужно вовремя остановиться). Правило 6. Достичь можно всего, что поддается измерению Сам факт, что вы поставили себе количественно измеримую цель, повышает вероятность ее достижения. Берите пример со спортсменов. Бегуны на тренировках фиксируют результаты и учитывают, сколько километров пробегают каждую неделю. Подобным образом можно измерять продвижение к действительно важным целям. Не можете поощрять коллег и говорить им что-то хорошее, зато с удовольствием их критикуете? Поставьте перед собой цель: в течение первой недели хвалить кого-то один раз каждый день, в течение второй — два раза и т. д. Фиксируйте результаты и постепенно увеличивайте количество позитивных оценок. Правило 7. Переведите результат в денежное выражение Стимулировать изменения можно различными способами, и финансовый — один из самых эффективных. Странно, что люди редко его используют. Маршалл Голдсмит впервые столкнулся с финансовым стимулированием в 2005 году, когда работал с очень непростым клиентом. Это был один из руководителей промышленной компании WestCoast, чей основной недостаток заключался в нежелании делиться информацией. Клиент демонстрировал упорство и изо всех сил старался исправиться. Он решил, что главный судья — его личный референт. Она работала сним каждый день и знала обо всех его недостатках, поэтому могла дать ценные советы для исправления. Ей проще, чем другим, было следить за изменениями. Клиент решил заинтересовать помощницу финансово — пообещал ей премию 2 тысячи долларов, если он добьется изменений. Через год она получила эти деньги. Правило 8. Лучшее время для перемен — сейчас Клиенты Голдсмита демонстрируют высокую результативность. 70% применяют усвоенное на практике и добиваются изменений. Остальные 30% объясняли отсутствие изменений примерно одинаково — своей невероятной занятостью. Они уверяли, что скоро, через месяц-три-пять они будут посвободнее и тогда… Пора перестать ждать подходящего времени. Мир не станет менее спокойным, появятся новые проблемы. Если вы хотите измениться, начните прямо сейчас. Просто спросите себя: «Что я хочу изменить в настоящий момент?» — и действуйте. Как способствовать изменениям Измениться в одиночку, без обратной связи коллег, невозможно и вот почему: • У другого человека проще заметить недостатки, чем у самого себя. • Если мы не замечаем своих недостатков, это не значит, что их нет и они не видны окружающим. Составьте список из 8-10 человек, с которыми вы тесно сотрудничаете. Это могут быть коллеги, подчиненные, клиенты и даже конкуренты. Подумайте, кто из них справится со всеми задачами, которые перечислены ниже, и даст вам обратную связь. Если люди согласны вам помогать, перед ними нужно поставить четыре задачи: • отвлечься от прошлого; • говорить правду; • демонстрировать поддержку, быть благожелательными и позитивными; • найти в себе самих то, что нуждается в улучшении, чтобы вы тоже могли им помочь стать лучше. Внимание!Получить обратную связь несложно. Гораздо труднее адекватно на нее реагировать. Важно не критиковать ее, а принимать с благодарностью. |