Деньги, кредит, банки. Приложение+5-Управление+изм.+и+ЖЦ. Приложение 5 Оценочные материалы для проведения промежуточного контроля по дисциплине. Вопросы билетов к экзамену. Билеты к экзамену по дисциплине Управление изменениями в аспекте жизненного цикла организации
 Скачать 35.69 Kb.
|
|
Приложение 5: Оценочные материалы для проведения промежуточного контроля по дисциплине. Вопросы билетов к экзамену. Билеты к экзамену по дисциплине «Управление изменениями в аспекте жизненного цикла организации» ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 1 Жизненный цикл организации. Что это? Дайте понятие. Какие патологии в управленческих отношениях Вы можете выделить? Ответьте на вопросы кейса. Упадок Yahoo Все началось в 1994 году, когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo) два выпускника Стэнфордского университета, разработали одну из первых поисковых систем, облегчающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро превратили свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли несколько студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги. Рост компании был быстрым, но оба ее основателя Янг и Фило не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно технологию. В 1995 году пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем прибыль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн. долларов. Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела подобно ракете и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников быстро превратились в тысячу, а затем в три тысячи, Yahoo! покупала малые компании везде где только можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему находилась на стадии предпринимательства. Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальных систем, необходимых для контроля за быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! - это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть, «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое происходит и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивает невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров, - сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. - Такая схема не работает». Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 года Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 года. Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радуют более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой. «До настоящего времени, (Yahoo!) прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности, - сказал Семел. – Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла - стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости. Вопросы к кейсу: На какой стадии жизненного цикла находится организация? Какие признаки указывают на эту стадию жизненного цикла? Составьте список проблем организации, с которыми она столкнулась. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 2 1. Характерные черты модели жизненного цикла по Грейнеру. Какие патологии в организационных отношениях Вы можете выделить? Ответьте на вопросы кейса. «Болезни роста» Руководство небольшой, но быстро растущей сетевой компании, работающей на рынке фаст-фуда, провело анкетирование ключевых сотрудников компании. Были получены следующие ответы. Более 50 % опрошенных указали, что «Сотрудники чувствуют, что в сутках мало часов» и «Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие»; более 40% опрошенных указали, что «Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» (решением текущих проблем)» и «Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно»; около 30% сотрудников «не понимают, куда движется компания»; около 20% сотрудников «ощущают нехватку хороших менеджеров»; около 15% сотрудников «не понимают, куда движется компания» и «сотрудники ощущают ненадежность своего положения в компании». Вопросы к кейсу: Оцените по результатам анкетирования с какими болезнями роста столкнулась компания? Можно ли компании самостоятельно преодолеть эти болезни? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 3 Характеристика этапов жизненного цикла развития организации по Адизесу. Что такое «ловушка предпринимателя»? как ее преодолеть? Ответьте на вопросы кейса. Упадок Yahoo Все началось в 1994 году, когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo) два выпускника Стэнфордского университета, разработали одну из первых поисковых систем, облегчающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро превратили свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли несколько студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги. Рост компании был быстрым, но оба ее основателя Янг и Фило не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно технологию. В 1995 году пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем прибыль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн. долларов. Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела подобно ракете и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников быстро превратились в тысячу, а затем в три тысячи, Yahoo! покупала малые компании везде где только можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему находилась на стадии предпринимательства. Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальных систем, необходимых для контроля за быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! - это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть, «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое происходит и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивает невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров, - сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. - Такая схема не работает». Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 года Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 года. Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радуют более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой. «До настоящего времени, (Yahoo!) прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности, - сказал Семел. – Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла - стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости. Вопросы к кейсу: Какие трудности можно ожидать в Yahoo в ближайшей перспективе? С каким этапом развития структуры могут быть связаны проблемы организации, какие в кейс есть подтверждение этому? Что означает антикорпоративный стиль управления компанией Yahoo? В чем состоят его недостатки? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 4 Какие кризисные точки проходит организация по модели Грейнера? Четыре управленческие роли в жизни организации: А, P,E,I. Как Вы понимаете их значимость на каждом этапе жизненного цикла? Ответьте на вопросы кейса «В службе UPS порядок». Частная служба доставки посылок (United Parcel Service, UPS), которую иногда называют Big Brown из-за цвета форменной одежды ее сотрудников и окраски грузовиков, доставляющих грузы, в своей отрасли стала самой крупной компанией мира. Несмотря на забастовку 1997 года, которая нанесла большой ущерб и позволила таким конкурентам, как U.S. Postal Service и FedEx захватить часть бизнеса компании, 300 тысяч ее сотрудников во всем мире доставляют 13 млн. единиц груза ежедневно. Будучи лидером наземной доставки, она быстро справилась со своими конкурентами на развивающемся рынке авиасервиса. Кроме того, с тех пор, как компания вышла в Интернет, ее отдел логистики переживает настоящий бум. Как UPS стала такой успешной? Большую пользу принесла бюрократическая модель организации. UPS привержена своим правилам и постановлениям. Компания учит водителей грузовиков всем 340 правилам доставки. Например, им говорят, как размещать груз в машине (аккуратно и ровно, подобно кирпичной кладке), как закреплять ремни безопасности (работая левой рукой, одновременно включая зажигание правой), как ходить (быстро, но не бегом) и как носить ключи (надев кольцо на мизинец, а не нашаривая их в кармане. Строго соблюдаются: повседневная коричневая униформа («browns»), черная или коричневая начищенная обувь с нескользящей подошвой, расстегнута только верхняя пуговица рубашки, волосы аккуратно подстрижены, носить бороду, курить в присутствии клиентов запрещено и т.д. И по сей день компания проводит трехминутные проверки внешнего вида своих водителей, как это было заведено основателем компании в начале 1990-х годов. Разработаны правила техники безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. В конце каждого рабочего дня сотрудники должны приводить в порядок свои столы, чтобы быть готовыми к завтрашней работе. Каждый менеджер получает для постоянного пользования экземпляр правил поведения, а также памятки и правила, которыми ежедневно руководствуются сотни подчиненных. Несмотря на строгие правила, работники довольны компанией, и текучесть кадров в UPS составляет только 10%. К ним хорошо относятся и выплачивают хорошую заработную плату, в компании поддерживается атмосфера равенства и справедливости. Ко всем обращаются по имени. В правилах компании сказано: «Руководитель не должен напоминать другим о своей власти, апеллируя к своей должности. Подтверждать его положение должны знания, сама работа и способности». Основанием для найма и продвижения служит профессиональная квалификация, а не протекция. Высшие руководители начинали свою карьеру снизу. Например, исполнительный директор Джеймс Келли (James Kelly) начинал по совместительству с работы водителя для срочных доставок в праздничные дни. Принципы равенства, справедливости и заслуженного продвижения укрепляют чувство приверженности компании и веру в нее у всех сотрудников. UPS также стала лидером в использовании новых технологий, повышающих надежность и продуктивность работы. Водители используют бортовые компьютерные устройства DIAD (Delivery Information Acquisition Device, сведения о доставках). Они содержат все возможные сведения, начиная с пробега на каждый галлон бензина и кончая информацией о самих грузах и их доставке Новые технологии помогают расширению сервисных возможностей UPS и ее превращению во всемирного распространителя не только грузов, но и знаний и информации. Toп-менеджеры знают, что новые технологии возможно потребуют изменения жестких процедур компании. Однако изменения не будут слишком радикальными. Когда приходиться перевозить более 13 млн. единиц груза ежедневно, девизом работы становятся предсказуемость и стабильность, идет ли речь о первой машине компании марки Т Ford или о новейших технологических достижениях. Вопросы к кейсу: На какой стадии жизненного цикла находится организация? Какие признаки указывают на эту стадию жизненного цикла? Составьте список проблем организации, с которыми она столкнулась. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 5 Способы повышения заинтересованности сотрудников в изменениях. Что такое идея реинкарнации организации? Что она дает в развитии организации? Ответьте на вопросы кейса «АВАРИЯ» В последней поездке на рыбалку, организованной специализированной досуговой фирмой «Рыбаки-охотники» для компании, которая является для нее важным корпоративным клиентом, случился непредвиденный эпизод: рыбаки-туристы «нечаянно» вывели из строя дорогостоящее оборудование - моторную лодку, недавно приобретенную в собственность. Убыток составляет несколько тысяч долларов. Корпоративный клиент является для досуговой фирмы VIP-клиентом, она не хочет с ним ссориться, но кто-то должен покрывать убытки! На текущем счете в настоящее время средств для покрытия непредвиденных убытков нет. Кроме того, ситуация обостряется тем, что у досуговой фирмы может сорваться запланированное на следующие выходные другое мероприятие по рыбалке. Вопросы к кейсу: Что делать? Прокомментируйте ситуацию исходя из теории управления изменениями. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 6 Особенности управления проектами на разных этапах жизненного цикла организации. Основные признаки этапа «Давай-давай!» Ответьте на вопросы кейса «Какой должна быть организационная структура?» В ходе работы над программой создания системы комплексного управления качеством возник вопрос о помощи консультантов в сокращении уровней управления и реструктуризации компании. Для проведения изменений в организационной структуре компании у консультантов было два способа действий. Первый заключался в пересмотре всей организационной структуры. Второй — в выделении одного подразделения и проведении системных изменений только на уровне данного подразделения, включая реструктуризацию, управление качеством и тренинг (пилотный проект). На первом варианте настаивали консультанты. Второй вариант проведения изменений поддерживался техническим директором и рядом ключевых сотрудников компании. Генеральный директор компании принял первый вариант, предлагавшийся консалтинговой фирмой, и, без учета мнений ряда топ-менеджеров, подписал приказ о быстрейшем внедрении предлагаемых изменений. Через год внедрение изменений так и не состоялось…. Вопросы к кейсу: Назовите возможные причины провала организационных изменений? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 7 Организационные патологии. Чем они отличаются от болезней роста? Для какой стадии жизненного цикла характерен групповой девиз: «Не гони волну!» Чем он опасен для организации? Ответьте на вопросы кейса «В службе UPS порядок». Частная служба доставки посылок (United Parcel Service, UPS), которую иногда называют Big Brown из-за цвета форменной одежды ее сотрудников и окраски грузовиков, доставляющих грузы, в своей отрасли стала самой крупной компанией мира. Несмотря на забастовку 1997 года, которая нанесла большой ущерб и позволила таким конкурентам, как U.S. Postal Service и FedEx захватить часть бизнеса компании, 300 тысяч ее сотрудников во всем мире доставляют 13 млн. единиц груза ежедневно. Будучи лидером наземной доставки, она быстро справилась со своими конкурентами на развивающемся рынке авиасервиса. Кроме того, с тех пор, как компания вышла в Интернет, ее отдел логистики переживает настоящий бум. Как UPS стала такой успешной? Большую пользу принесла бюрократическая модель организации. UPS привержена своим правилам и постановлениям. Компания учит водителей грузовиков всем 340 правилам доставки. Например, им говорят, как размещать груз в машине (аккуратно и ровно, подобно кирпичной кладке), как закреплять ремни безопасности (работая левой рукой, одновременно включая зажигание правой), как ходить (быстро, но не бегом) и как носить ключи (надев кольцо на мизинец, а не нашаривая их в кармане. Строго соблюдаются: повседневная коричневая униформа («browns»), черная или коричневая начищенная обувь с нескользящей подошвой, расстегнута только верхняя пуговица рубашки, волосы аккуратно подстрижены, носить бороду, курить в присутствии клиентов запрещено и т.д. И по сей день компания проводит трехминутные проверки внешнего вида своих водителей, как это было заведено основателем компании в начале 1990-х годов. Разработаны правила техники безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. В конце каждого рабочего дня сотрудники должны приводить в порядок свои столы, чтобы быть готовыми к завтрашней работе. Каждый менеджер получает для постоянного пользования экземпляр правил поведения, а также памятки и правила, которыми ежедневно руководствуются сотни подчиненных. Несмотря на строгие правила, работники довольны компанией, и текучесть кадров в UPS составляет только 10%. К ним хорошо относятся и выплачивают хорошую заработную плату, в компании поддерживается атмосфера равенства и справедливости. Ко всем обращаются по имени. В правилах компании сказано: «Руководитель не должен напоминать другим о своей власти, апеллируя к своей должности. Подтверждать его положение должны знания, сама работа и способности». Основанием для найма и продвижения служит профессиональная квалификация, а не протекция. Высшие руководители начинали свою карьеру снизу. Например, исполнительный директор Джеймс Келли (James Kelly) начинал по совместительству с работы водителя для срочных доставок в праздничные дни. Принципы равенства, справедливости и заслуженного продвижения укрепляют чувство приверженности компании и веру в нее у всех сотрудников. UPS также стала лидером в использовании новых технологий, повышающих надежность и продуктивность работы. Водители используют бортовые компьютерные устройства DIAD (Delivery Information Acquisition Device, сведения о доставках). Они содержат все возможные сведения, начиная с пробега на каждый галлон бензина и кончая информацией о самих грузах и их доставке Новые технологии помогают расширению сервисных возможностей UPS и ее превращению во всемирного распространителя не только грузов, но и знаний и информации. Toп-менеджеры знают, что новые технологии возможно потребуют изменения жестких процедур компании. Однако изменения не будут слишком радикальными. Когда приходиться перевозить более 13 млн. единиц груза ежедневно, девизом работы становятся предсказуемость и стабильность, идет ли речь о первой машине компании марки Т Ford или о новейших технологических достижениях. Вопросы к кейсу: Почему бюрократическая организация способствует эффективности в UPS? На стороны жизни и деятельности сотрудников направлены правила и регуляции в UPS? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 8 Какие патологии в строении организации вы знаете? Четыре управленческие роли в жизни организации: РАEI. Как Вы понимаете их значимость на каждом этапе жизненного цикла? Ответьте на вопросы кейса «Диагностика жизненного цикла организации» В IT-компании по инициативе генерального директора было проведено анкетирование ключевых сотрудников, принимающих управленческие решения. По результатам опроса наибольшее число респондентов положительно ответили на следующие вопросы- утверждения: Нашей организации недостает системного подхода и инструментов, которые помогли бы ей развиваться; У нас нет времени для координационных собраний; В нашей организации постоянные проблемы из-за нехватки денежных средств; Если организацию покинет руководитель она вряд ли выживет Вопрос к ситуации: Согласно методологии И.Адизеса и проведенной экспресс-диагностики, определите, к какой стадии жизненного цикла, по всей вероятности, относится данная компания? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 9 Какие бывают патологии в организационных отношениях? Почему в процессе управления необходимо учитывать стадию жизненного цикла развития организации, жизненный цикл ее подразделений и жизненный цикл сотрудников организации. Ответьте на вопросы кейса «Диагностика жизненного цикла организации» В компании, занимающейся розничной торговлей, по инициативе исполнительного директора было проведено анкетирование ключевых сотрудников, принимающих управленческие решения. По результатам опроса наибольшее число респондентов положительно ответили на следующие вопросы- утверждения: Основа корпоративной культуры в нашей организации - «не гони волну» Компания приносит прибыль, но теряет долю рынка В нашей организации сильны традиции и подходы к ведению бизнеса, которые очень важны для нас Вопрос к ситуации: Согласно методологии И.Адизеса и проведенной экспресс-диагностики, определите, к какой стадии жизненного цикла, по всей вероятности, относится данная компания? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 10 Организационные патологии на различных этапах жизненного цикла. Охарактеризуйте проблемы для компаний, достигших этапа «Давай-давай!» Ответьте на вопросы кейса «Какой должна быть организационная структура?» В ходе работы над программой создания системы комплексного управления качеством возник вопрос о помощи консультантов в сокращении уровней управления и реструктуризации компании. Для проведения изменений в организационной структуре компании у консультантов было два способа действий. Первый заключался в пересмотре всей организационной структуры. Второй — в выделении одного подразделения и проведении системных изменений только на уровне данного подразделения, включая реструктуризацию, управление качеством и тренинг (пилотный проект). На первом варианте настаивали консультанты. Второй вариант проведения изменений поддерживался техническим директором и рядом ключевых сотрудников компании. Генеральный директор компании принял первый вариант, предлагавшийся консалтинговой фирмой, и, без учета мнений ряда топ-менеджеров, подписал приказ о быстрейшем внедрении предлагаемых изменений. Через год внедрение изменений так и не состоялось…. Вопросы к кейсу: Назовите возможные причины провала организационных изменений? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 11 Борьба с патологиями. Как она должна быть организована? Назовите этапы процесса внедрения изменений в организации. Дайте их характеристику. Ответьте на вопросы кейса «АВАРИЯ» В последней поездке на рыбалку, организованной специализированной досуговой фирмой «Рыбаки-охотники» для компании, которая является для нее важным корпоративным клиентом, случился непредвиденный эпизод: рыбаки-туристы «нечаянно» вывели из строя дорогостоящее оборудование - моторную лодку, недавно приобретенную в собственность. Убыток составляет несколько тысяч долларов. Корпоративный клиент является для досуговой фирмы VIP-клиентом, она не хочет с ним ссориться, но кто-то должен покрывать убытки! На текущем счете в настоящее время средств для покрытия непредвиденных убытков нет. Кроме того, ситуация обостряется тем, что у досуговой фирмы может сорваться запланированное на следующие выходные другое мероприятие по рыбалке. Вопросы к кейсу: Что делать? Прокомментируйте ситуацию исходя из теории управления изменениями. ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 12 Методика экспресс-диагностики определения этапа жизненного цикла организации По И. Адизесу. Что такое «обучающаяся организация»? Ответьте на вопросы кейса. «Болезни роста» Руководство небольшой, но быстро растущей сетевой компании, работающей на рынке фаст-фуда, провело анкетирование ключевых сотрудников компании. Были получены следующие ответы. Более 50 % опрошенных указали, что «Сотрудники чувствуют, что в сутках мало часов» и «Сотрудники не осведомлены о том, что делают другие»; более 40% опрошенных указали, что «Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» (решением текущих проблем)» и «Сотрудники считают, что «я должен сделать это сам, если я хочу, чтобы это было сделано правильно»; около 30% сотрудников «не понимают, куда движется компания»; около 20% сотрудников «ощущают нехватку хороших менеджеров»; около 15% сотрудников «не понимают, куда движется компания» и «сотрудники ощущают ненадежность своего положения в компании». Вопросы к кейсу: Оцените по результатам анкетирования с какими болезнями роста столкнулась компания? Можно ли компании самостоятельно преодолеть эти болезни? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 13 Основные признаки этапа расцвета организации. Как меняются приоритетные цели развития компании на каждом этапе жизненного цикла? Ответьте на вопросы кейса. Упадок Yahoo Все началось в 1994 году, когда Джерри Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo) два выпускника Стэнфордского университета, разработали одну из первых поисковых систем, облегчающих поиск нужной информации. Сначала это было их хобби, и программа работала в рамках университетского городка. Поощряемые растущей популярностью услуги, они быстро превратили свое увлечение в бизнес, назвали свое дело Yahoo!, наняли несколько студентов Стэнфорда, не жалевших времени на то, чтобы бизнес встал на ноги. Рост компании был быстрым, но оба ее основателя Янг и Фило не хотели заниматься ее делами, предпочитая собственно технологию. В 1995 году пост генерального исполнительного директора занял Тим Кугл (Tim Koogle). При нем прибыль компании, осуществлявшей автоматический сбор данных и имеющей специальное оборудование, достигла 400 млн. долларов. Имея шестерых сотрудников, включая Кугла, опытного в бизнесе, Yahoo! взлетела подобно ракете и стала обладателем одного из известнейших брендов в Интернете. Шестеро сотрудников быстро превратились в тысячу, а затем в три тысячи, Yahoo! покупала малые компании везде где только можно. Проблема заключалась в том, что компания работала так, как будто она по-прежнему находилась на стадии предпринимательства. Генеральный директор Тим Кугл много сделал для сплочения людей на базе единого мировоззрения, однако он легко и естественно воспринял антикорпоративный стиль управления компанией и не смог внедрить формальных систем, необходимых для контроля за быстрорастущей организацией. Более того, внешние наблюдатели говорят, что основная проблема Yahoo! - это неспособность менеджеров компании делегировать свою власть, «Банда шестерых», нанятых компанией самыми первыми, превратилась в некий секретный клуб, в который больше никто не может проникнуть. Большинство топ-менеджеров, попавших в компанию в результате поглощения малых фирм, в итоге ее покинули. То же самое происходит и среди менеджеров среднего звена, которых не устраивает невозможность принимать решения и самостоятельно действовать без одобрения «сверху». «Невозможно управлять компанией, имеющей три тысячи сотрудников и двухмиллиардные прибыли, командой из четырех-пяти менеджеров, - сказал Билл Бишоп (Bill Bishop), сооснователь и вице-президент компании CBS Marketwatch Inc., один из рекламодателей Yahoo!. - Такая схема не работает». Yahoo! угасает так же быстро, как и возникла. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Когда же компания столкнулась с проблемами «старой экономики», она стала по-настоящему страдать от утраченных талантов опытных менеджеров. В начале 2001 года Тим Кугл ушел с поста генерального директора (оставаясь при этом председателем), дав возможность кому-нибудь другому помочь компании справиться с ее проблемами. Терри Семел, раньше работавший в Warner Brothers, вошел в совет компании в качестве генерального директора в мае 2001 года. Семел быстро установил формальные правила и системы контроля, наделил полномочиями новых многочисленных менеджеров, пришедших в компанию вместе с ним, и внес в организацию, раздираемую внутренними распрями, здоровое дисциплинарное начало. Хотя многих старых сотрудников не радуют более бюрократический стиль, изменения, проведенные Семелом, весьма существенно повлияли на продажи и прибыли компании. Основатели Yahoo! Янг и Фило, по-видимому, с явной готовностью приняли помощь и одобрили управление компанией более твердой рукой. «До настоящего времени, (Yahoo!) прекрасно работала в климате, сложившемся в начале ее деятельности, - сказал Семел. – Однако времена меняются, меняется и сама компания». Семел стабилизировал Yahoo! и помог ей перейти на новую стадию жизненного цикла - стадию формализации. Посмотрим, сможет ли он помочь процветанию компании на стадии зрелости. Вопросы к кейсу: Охарактеризуйте особенности внешней среды, в которой действует компания. Как эти характеристики среды, ее развитие повлияли на структуру организации? Предположите, как влияет эта внешняя среда на структуру жизни разных подразделений внутри организации ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 14 Причины старения организаций. Характерные черты стареющих организаций. Как организовать процесс управления знаниями в организации? Ответьте на вопросы кейса «Диагностика жизненного цикла организации» В производственной компании по инициативе консультантов, приглашенных генеральным директором, было проведено анкетирование ключевых сотрудников, принимающих управленческие решения. По результатам опроса наибольшее число респондентов положительно ответили на следующие вопросы- утверждения: Мы часто выводим на рынок новые товары или услуги зная, что они не совсем для этого готовы В нашей организации неизвестно, кто за что отвечает Наша организация пользуется любыми возможностями заработать и у нас мало ограничений Вопрос к ситуации: Согласно методологии И.Адизеса и проведенной экспресс-диагностике, определите, к какой стадии жизненного цикла, по всей вероятности, относится данная компания? ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 15 Жизненный цикл организации и жизненный цикл проекта: необходимость согласования. Изменения в структуре компании. Необходимость реструктуризации на определенных стадиях жизненного цикла. Ответьте на вопросы кейса «Какой должна быть организационная структура?» В ходе работы над программой создания системы комплексного управления качеством возник вопрос о помощи консультантов в сокращении уровней управления и реструктуризации компании. Для проведения изменений в организационной структуре компании у консультантов было два способа действий. Первый заключался в пересмотре всей организационной структуры. Второй — в выделении одного подразделения и проведении системных изменений только на уровне данного подразделения, включая реструктуризацию, управление качеством и тренинг (пилотный проект). На первом варианте настаивали консультанты. Второй вариант проведения изменений поддерживался техническим директором и рядом ключевых сотрудников компании. Генеральный директор компании принял первый вариант, предлагавшийся консалтинговой фирмой, и, без учета мнений ряда топ-менеджеров, подписал приказ о быстрейшем внедрении предлагаемых изменений. Через год внедрение изменений так и не состоялось…. Вопросы к кейсу: Назовите возможные причины провала организационных изменений? |