Примеры реинжиниринга бизнес-процессов. Пример 1
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
Пример 1 При ремонте автотранспорта выполнялись слесарные работы. В случае необходимости проведения сварочных работ слесарь оформлял заказ-наряд на сварочные работы, в которых указывал номер автомобиля и перечень сварочных работ, которые необходимо выполнить. Заказ-наряд слесарь помещал в ящике заказ-нарядов, из которого далее заказ-наряд забирал сварщик и выполнял на его основе сварочные работы.  Средняя длительность процесса ремонта автомобиля составляла 8 часов, а средняя стоимость 4 000 руб. При этом в процессе было два вида потерь. Первый вид потерь — это простои сварщика, которые в среднем составляли 80% и которые были связаны с тем, что сварочные работы были редкими, и сварщик соответственно был недозагружен. Второй вид потерь был связан с тем, что сварочные работы были простейшими, а разряд сварщика был значительно выше, чем разряд, который был достаточным для качественного выполнения сварочных работ (такие потери часто называют «неиспользованный человеческий потенциал»). В этой производственной компании была запущена программа повышения эффективности под названием «Получи вторую смежную профессию!» в рамках которой была разработана система мотивации, стимулирующая работников осваивать смежные профессии. И многие слесари обучились базовым навыкам выполнения сварочных работ. После завершения обучения слесари стали сами выполнять сварочные работы, которые требовались для ремонта автотранспорта. Необходимость привлечения сварщика, а также оформления заказ-наряда на сварочные работы отпала.  После проведения такого реинжиниринга процесс ремонта автотранспорта (рис. 29) стал дешевле и быстрее. В процессе ремонта были устранены простои работников и неиспользованный человеческий потенциал. В новом процессе также уменьшился риск ошибок, связанных с передачей задания на сварочные работы в формате заказ-наряда. В результате средняя длительность нового процесса составила 2 часа, а стоимость 1 000 руб., то есть показатели длительности и стоимости процесса после реинжиниринга уменьшились в 4 раза. Пример 2 До реинжиниринга в основном затраченное время расходовалось на мероприятия по снижению рисков, такие как сбор различной информации, экспертный анализ и рассмотрение кредитного дела. Кроме того, ввиду отсутствия интеграции с Автоматизированной банковской системой (далее - АБС) серьезные затраты времени происходили при повторном вводе информации в АБС - это заведение карточки клиента, открытие кредитного договора, счетов, графика погашения, что само по себе при ручном вводе занимает не менее одного часа согласованной работы нескольких ответственных работников банка из различных подразделений.  При ручном вводе данных сотрудники также вынуждены тратить время на верификацию и контроль корректности введенных данных. Проверка кредитной истории клиента проводилась так называемой «службой экономической безопасности» путем проверки наличия клиентов в различных базах негативных фактов и «черных» списках, а также посредством связи с работодателем клиента, его поручителями, а также другими кредитными учреждениями, чтобы выявить факты наличия или отсутствия задолженностей. Кроме того, отсутствовала единая актуальная база данных банков для проверки благонадежности и платежеспособности, кредитной истории клиента.  Затраты времени для различных уровней взаимоотношений с клиентом показывают, что затраты на обработку заявки и выдачу кредита нового клиента банка наиболее высоки. Это происходит потому, что необходимо завести информацию в картотеку клиентов банка. Второй уровень включает взаимоотношения с действующим клиентом банка, информация о котором в картотеке клиентов уже имеется и может быть автоматически внесена в соответствующие поля заявки, существенно сокращая время ввода заявки и обслуживания клиента. Третий уровень взаимоотношений относится к тем клиентам банка, которые уже обращались за кредитом ранее и в картотеке заявок имеется его предыдущая заявка. Информация из предыдущей заявки (даже неудовлетворенной) автоматически переносится в заполняемую заявку, что приводит к дополнительному существенному сокращению затрат времени. Оператору остается только сверить, не изменились ли реальные данные о клиенте за прошедший период времени, например, место работы, должность и др. Пример 3 В начале 1980-х годов Ford, как многие американские компании, искал способы снизить накладные и административные издержки. В компании считали, что их можно сократить, среди прочего, в отделе кредиторской задолженности, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В то время в отделе кредиторской задолженности Ford по Северной Америке работало более 500 человек. Руководство полагало, что использование компьютеров для автоматизации некоторых функций позволит сократить персонал отдела на 20 % — до 400 человек. По нашему определению, это постепенное улучшение путем автоматизации ручного процесса не является реинжинирингом. Но менеджеры Ford считали, что 20 % — довольно хороший показатель, пока не посетили компанию Mazda. Незадолго до этого Ford приобрел пакет акций этой японской корпорации. И обнаружилось, что в ней кредиторской задолженностью занималось всего пять человек. Такой разительный контраст — 500 человек в Ford и 5 в Mazda — нельзя было объяснить меньшими размерами Mazda, командным духом, песнями компании или совместной утренней гимнастикой. Было ясно, что автоматизация для сокращения персонала на 20 % не поставит Ford на одинаковый уровень издержек с Mazda, так что директорам Ford пришлось переосмыслить весь процесс, в котором участвовал отдел кредиторской задолженности. Это решение стало переломным в мышлении Ford, так как компания может производить реинжиниринг только бизнес-процессов, а не возникших для их выполнения административных организаций. Нельзя провести реинжиниринг отдела кредиторской задолженности, так как это не процесс, а организационный продукт определенной модели процесса. Это группа клерков, сидящих в кабинете и передающих друг другу бумаги. Реинжинирингу могут подвергнуться не они сами, а задания, которые они решают. После реинжиниринга их действия будут реорганизованы соответственно требованиям нового рабочего процесса. В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. В его ходе компания получала исходную информацию в виде заказа, например, от завода на покупку деталей, и предоставляла этому заводу (клиенту процесса) купленные и оплаченные товары. Процесс снабжения включал функцию кредиторской задолженности, а также охватывал закупки и получение комплектующих. Старый процесс приобретения деталей в Ford был вполне традиционным. Сначала отдел закупок посылал поставщику заказ на покупку и копию в отдел кредиторской задолженности. Поставщик отгружал товары и посылал счет также в отдел кредиторской задолженности. По прибытии товаров в Ford клерк в приемном отделении заполнял бланк с описанием товаров и передавал его в тот же отдел.  Теперь в этом отделе было три документа, относящихся к этим товарам: заказ на покупку, бланк приемки и счет. Если все они совпадали, сотрудник отдела давал разрешение на оплату. Так происходило в большинстве случаев, но иногда в процесс вмешивался закон Вильфредо Парето. Парето, итальянский экономист начала XX века, сформулировал так называемое «правило 80/20» (его официальное название — «закон неравномерного распределения»). По этому правилу только 20 % исходной информации вызывает 80 % усилий, потраченных в каком-либо процессе. Сотрудники отдела кредиторской задолженности Ford тратили львиную долю рабочего времени на разрешение тех нечастых ситуаций, когда документы — заказ на покупку, бланк приемки и счет — не совпадали. Иногда на отслеживание и выяснение несовпадений требовались недели. Новый процесс погашения кредиторской задолженности в Ford радикально отличается от старого. Отдел кредиторской задолженности уже не сверяет заказ на покупку со счетом и бланком приемки, так как в новом процессе счета нет вообще. Это привело к кардинальным изменениям: теперь в оплате поставщиков Ford участвует не 500, а всего 125 человек.  Новый процесс выглядит так: когда в отделе закупок выписывают для поставщика заказ на покупку, этот заказ одновременно вводится в онлайновую базу данных. Поставщики, как и раньше, посылают товары в приемное отделение. По прибытии товаров сотрудник приемного отделения проверяет с помощью компьютера, соответствует ли полученная партия заказу в базе данных. Если да, то он принимает товары и отмечает со своего терминала в базе данных их получение, а компьютер автоматически проводит оплату поставщику в соответствующий срок. Если же нет, то сотрудник отказывается от этой партии и возвращает ее поставщику. Основная концепция этих изменений проста. Раньше разрешение на оплату давал отдел кредиторской задолженности, а теперь — приемное отделение. Старый процесс включал много сложностей и ухищрений: поиски, картотеку незаконченных вопросов, напоминания — иными словами, у 500 сотрудников было достаточно работы. В новом процессе этого нет; он даже близок к тому, чтобы вообще исключить саму потребность в отделе кредиторской задолженности. В некоторых направлениях работы Ford (например, в подразделении двигателей) в отделах кредиторской задолженности работает всего 5 % от прежнего числа людей. Для работы с исключительными ситуациями остается только небольшая группа. |