менеджмент. Лекция 16-17_Менеджмент. Принципы построения управленческих структур Организационные отношения

• Название: Принципы построения управленческих структур Организационные отношения
• Анкор: менеджмент
• Дата: 10.04.2023
• Размер: 0.8 Mb.
• Имя файла: Лекция 16-17_Менеджмент.pptx
• Тип: Лекция; #1050271

Лекция 16-17 Организационные отношения в системе менеджмента. Типы организационных структур.

Принципы построения управленческих структур

Организационные отношения

Понятие организационная структура

Типы организаций и их структуры

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ)

одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

элементы

связи (отношения)

уровни

полномочия

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

• Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.
• Вторые – это отношения подчинения.

Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Связи (отношения) между элементами структуры

Уровни управления

При двухуровневой структуре создаются:

• верхние звенья управления (руководство организацией в целом)
• и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).

При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Руководителям каждого уровня делегируются определенные права и ответственность за принимаемые решения. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные полномочия.

Полномочия

Под полномочиями понимается узаконенная и регламентированная возможность принимать решения или же участвовать в процессе их разработки и реализации. Права могут устанавливаться по отношению к другим членам организации, ресурсам, документам, а в более общем смысле —по отношению к участию в процессе принятия решений.

• Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).
• Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Ответственность

Наиболее полное и четкое определение ответственности руководителей и исполнителей в процессе управления должно включать такие признаки, как:

• подцель системы (задача) органа управления, за реализацию которой отвечает данное лицо (группа);
• форма ответственности (административно-правовая, материальная, моральная и т. п.) и ее мера;
• обязанности (роль) работника в процессе выполнения возложенной на него задачи.

Два вида ответственности: общая и функциональная

• Общая имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности (подбор кадров, подготовка документов). Такую ответственность несет руководитель
• Функциональная связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

Если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового элемента:

· какие задачи будет решать новый отдел?

· кому он будет непосредственно подчинен?

· какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

· на каких иерархических уровнях будет представлена служба?

· какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

· какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Принципы формирования ОСУ:

1. Организационная структура управления, прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.

На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации.

На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО-ПОДЧИНЕНИЕ

СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ)

ТЕХНИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Распорядительство-подчинение

Это отношение возникает. когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные указания.

Линейное руководство— это наиболее прямой и непосредственный тип отношений «распорядительства—подчинения», характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

Отношения этого типа сопровождаются вертикальными связями и могут иметь кроме отмеченного выше линейного распорядительства ряд модификаций. К ним относятся:

функциональное руководство, характеризующееся тем, что в рамках установленных линейным руководителем целей уточняются конкретные задачи, ресурсы, ограничения, условия и т. п.

Как правило, оно относится к одной из фаз (функций) в процессе управления или же принятия управленческих ре-методическое руководство, состоящее в указании способов достижения поставленных линейным и функциональным руководителем целей в рамках заданных ресурсов.

Особой частью отношений типа «распорядительство — подчинение» являются отношения «контроля — подотчетности»

Контроль состоит в получении необходимой информации о подконтрольном объекте и воздействии контролирующего органа на контролируемый для обеспечения выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности.

Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.

Отношения «распорядительства — подчинения», основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры.

Этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений.

Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.

Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное

• рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование

• подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование

• подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение

• выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

доработка

• изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие).

Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой процесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры.

Они не находятся в отношении «распорядительство—подчинение» и образуют понятие «звено управления» как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

Техническое взаимодействие

Такое взаимодействие возникает между органами управления при наличии разделения и кооперации труда в процессах, непосредственно не относящихся к принятию решений в узком смысле, т. е. как к акту выбора решений.

Формой технического взаимодействия служит разделение труда между подразделениями и исполнителями по сбору, фиксации, хранению и поиску информации, выполнению расчетных, экспериментальных, оформительных работ и т. п., а также по делопроизводственному, техническому, административному и хозяйственному обслуживанию подразделений и отдельных работников.

Понятие организации и организационной структуры

Организация как функция управления

• это процесс создания пространственно-временной структуры всех элементов управления и обеспечение их взаимодействия с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Структура управления организацией

• упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
• в рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками, которого распределены функции и задачи управления.
• структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления

Организационная структура

• это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

На организационную структуру влияют следующие факторы:

размеры предприятия

применяемая технология

окружающая среда

Основными характеристиками организационной структуры являются:

элементы

связи

принципы построения

тип организационной структуры

Элементы

Работник управления

• человек, выполняющий определенную функцию управления;

Орган управления

• группа работников, связанных определенным отношениями. Орган управления состоит из первичных групп

Первичная группа

• коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных

Связи

вертикальные и горизонтальные

Вертикальные связи носят характер подчинения, а горизонтальные – согласования.

Вертикальное разделение управленческого труда определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение управленческой деятельности осуществляется по функциональным признакам.

Принципы формирования организационных структур

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним

Должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления

Оптимальное распределение работников по функциональным зонам

Соблюдение принципа единоначалие

Оптимальное число уровней управления

Соблюдение нормы управляемости

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления

• форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Структура по Минцбергу

Характеристика пяти базисных элементов по Минцбергу

• 1 Стратегический уровень: органы, на которых лежит конечная ответственность, и которые определяет цели и стратегию компании;
• 2 Исполнительное ядро: в него включен исполнительный персонал — снабженцы, производственный персонал, продавцы, механики;
• 3 Средний уровень управления: средний уровень служит для связи стратегического уровня с исполнительным ядром. Распоряжения идут от высших менеджеров к руководителям первого уровня;
• 4 Техноструктура: включает «контролеров», в чьем ведении находятся вопросы стандартизации производственных процессов. В качестве примеров здесь можно привести табельщиков, бухгалтеров, контролеров качества, плановиков и т.д.;
• 5 Вспомогательные службы: персонал, оказывающий услуги, непосредственно не связанные с основной деятельностью, такие как организация питания, узлы связи, юридические службы и т.д.

1.Линейная структура

1.Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют.
Основные черты:

• Простота
• Высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя.
• Конкретность заданий и исполнителей.
• Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией

Преимущества и недостатки линейной структуры

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

 

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи.

Основные черты:

• Углубление специализации, повышение качества управленческих решений;
• Недостаточная гибкость;
• Возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
• Плохая координация действий функциональных подразделений;
• Низкая скорость принятия управленческих решений
• Отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия

Преимущества и недостатки функциональной структуры

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

 

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

• Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д.

Основные черты:

• Рост расходов на управленческий персонал
• Сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов.

Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.

Основные черты:

• Гибкость, ускорение внедрения инноваций,
• Персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
• Наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения,
• Сложность информационных связей.

Преимущества и недостатки матричной структуры

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

• определение типа организационной структуры (прямого под­чинения, функциональная, матричная и др.);
• выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);
• делегирование и передача на нижестоящие уровни полномо­чий и ответственности (отношения руководства—подчинения, от­ношения централизации—децентрализации, организационные ме­ханизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделе­ниях и должностях).

Общие принципы построения организационной структуры

1. Разделение функций (горизонтальные и вертикальные)

2. Механизмы координации (способы обеспечения взаимосвязей между подразделениями и работниками)

3. Формы управления (координирующий характер, директивное указание к выполнению, обеспечение согласованности)

4. Группировка по подразделениям (функции, продукт, рынок)

5. Централизация и децентрализация.

Ссылки на видео:

• https://www.youtube.com/watch?v=HMBOlsTrlDg&t=308s оргструктура Адизес
• https://www.youtube.com/watch?v=kBd-qLIt8J0&list=RDLVHMBOlsTrlDg&index=2 оргструктура небольшой компании Адизес
• https://www.youtube.com/watch?v=yf83PQJThIU&list=RDLVHMBOlsTrlDg&index=4 оргструктура. Для чего нужна?
• https://www.youtube.com/watch?v=ihLPZx6ZWfA&t=412s типы оргструктур

Задание:

Задание:

Используя набор основных структурных подразделений организации (в соответствии с вариантом) самостоятельно построить ОСУ.

• Вариант:

Начальник планово-экономического управления, бухгалтерия, заместитель начальника финансового отдела, главный бухгалтер, отдел планирования себестоимости прибыли и анализа, отдел ценообразования, заместитель начальника управления по организации труда и занятости, отдел анализа и учета трудоемкости, отдел по работе с ценными бумагами и банками, отдел по бюджетированию, отдел оперативно-экономического планирования, начальник отдела налогообложения, заместитель главного бухгалтера, заместитель директора по экономическим вопросам, производственный отдел, материальный отдел, отдел по учету основных средств, генеральный директор, начальник финансового отдела, отдел по организации труда, заместитель начальника по экономическому планированию.