понятие управ системы. Принятие управленческих решений и коммуникации в менеджменте
 Скачать 0.75 Mb.
|
|
1 Принятие управленческих решений и коммуникации в менеджменте Оглавление Понятие управленческого решения в научной литературе .......................................................................... 1 Процесс принятия управленческого решения ...................................................................................................... 4 Постановка цели принятия решения .................................................................................................................... 6 Оценка и принятие управленческих решений ................................................................................................. 7 Коммуникационные основы менеджмента ............................................................................................................ 9 Организационные коммуникации ....................................................................................................................... 11 Понятие управленческого решения в научной литературе Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей, а во многих случаях и всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления. В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Рассмотрим основные виды управленческих решений по характерным признакам: − по масштабу воздействия общие, касающиеся всех организаций частные, распространяющиеся только на отдельные подразделения; − характеру целей стратегические (рассчитанные на сравнительно большую перспективу) краткосрочные (тактические и оперативные), ориентируемые на реализацию ближайших целей − источнику возникновения инициативные принимаемые под давлением внешних факторов (сдвиги в рыночной конъюнктуре, изменения в правовых актах и др.); − способу реализации директивные (прямые, обязательные к исполнению, оформляемые приказом, распоряжением или иным нормативным актом) косвенные (выраженные в рекомендательной форме); 2 − времени действия долгосрочные среднесрочные (текущие) оперативные; − сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п. − по содержанию бывают техническими, экономическими, социальными. Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации – использования оборудования, технологий и др. Экономические решения связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий − способу выработки интуитивные: Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На данное решение влияет так называемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. адаптационные: Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном (или негативном) опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными (с поправкой, разумеется, на сегодняшний день). Положительной стороной такого решения является простота и оперативность его принятия. аналитические (рациональные) решения: Аналитическое (рациональное) решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Однако и в этом случае полный рационализм невозможен. Аналитические методы подразделяются: − по уровню новизны рутинные (стереотипные, стандартные, традиционные, типичные) творческие (новаторские, инновационные) − степени формализации проблем программируемые (детерминированные) непрограммируемые (недетерминированные) − объему информационного обеспечения определенные неопределенные (принимаемые в условиях неопределенности и риска) − форме принятия единоличные групповые (коллегиальные) − способу фиксации письменные устные. 3 В многообразии решений следует выделить с т р а т е г и ч е с к и е решения, которые принимаются, как правило, на верхнем или близком к нему уровне иерархии управления организацией – там, где сосредоточена власть. Принятие решений подобного типа отличается, как правило, высокими рисками, вероятностью крупных выгод и потерь. Стратегические решения ставят целью разработку новых продуктов и услуг и снятие с производства устаревших, расширение занимаемой рыночной ниши и завоевание новых рынков, обогащение инновационных видов деятельности и др., постоянно имея в виду закрепление существующего – приобретение нового конкурентного преимущества. Отнесение прогнозируемого решения к той или иной классификационной группе уже само по себе свидетельствует о его целенаправленности, облегчает программу его разработки и последующей реализации, выбор источников информационного обеспечения и вообще заблаговременно подготавливает поле принятия решения. Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, обычно постоянны. Каждое управленческое решение, принимаемое в соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям: – иметь ясную цель – быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других возможных – иметь адресатами сроки исполнения (т.е. иметь ориентацию на определенных исполнителей и конкретные даты исполнения решений) – быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями – быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов, нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также учитывать обязанности и права руководства и подчиненных – быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам – быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать? – быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого решения может привести к поставленной цели – обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятным исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений. Эти требования необходимо в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения принятых решений. Решение – один из необходимых моментов волевого действия руководителя. Быстрота, правильность и четкость решений зависят от умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и организаторских способностей. Управленческое решение – это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе по осуществлению принятого управляющей системой решения. По сфере действия управленческие решения нельзя классифицировать как технологические и технические решения. 4 Связь принятия управленческого решения и функций менеджмента: Управленческое решение в области утверждения штатного расписания по подразделениям относится к функции менеджмента организация. Управленческое решение по анализу работы служб и подразделений предприятия относится к функции менеджмента контроль. Процесс принятия управленческого решения Управленческие решения связаны с необходимостью воздействий на объект управления для приведения его в желаемое состояние и, поскольку это требует затрат времени, с полным основанием говорят о п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й . Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер – начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. О с н о в н о й э л е м е н т в п р о ц е с с е п р и н я т и я р е ш е н и й – п р о б л е м а . Хорошо известно, что необходимость в принятии решения возникает только при наличии некоторой проблемы. Проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения. В жизни организаций такие проблемы возникают, если фактические результаты их деятельности не соответствуют требуемым или, другими словами, когда цели деятельности организации не достигнуты. Примером подобных проблем является уменьшение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество товаров или доля фирмы на рынке. Будем называть их проблемами функционирования организации. Проблема — это некоторое противоречие. Чтобы решить проблему, ее сначала необходимо определить, т.е. «увидеть» возникшее противоречие и установить его причины. Определение проблемы — первый шаг на пути ее решения. Как известно, правильно определить проблему — значит наполовину ее решить. Это непростая задача для руководителя. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от большого числа взаимосвязанных и неопределенных факторов. Каждый из них может стать причиной проблемы. Более того, проблемы могут возникать как результат совместного действия либо «взаимодействия» различных по своей природе факторов. Поэтому определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений. Среди этих фаз выделяют две основные — выявление и диагноз проблемы. Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Определение симптомов позволяет установить наличие проблемы, но не отвечает на вопрос о причинах ее возникновения. Проблемная ситуация – характеристика проблемы, возникшей в сложившейся ситуации. Выявление проблемной ситуации есть исходный момент для постановки задачи принятия решений. 5 Описание проблемной ситуации содержит две части: характеристики самой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и содержания, границ распространения воздействия на работу организации или ее частей) и факторы, приведшие к появлению проблемы. Они могут быть внешними и внутренними по отношению к организации. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает не нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в заданное состояние. Если проблемная ситуация не очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Рис. 1. Этапы процесса принятия решений Самая простая, «идеальная» схема принятия решений (см. рис. 1) предполагает, что процесс представляет собой движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющегося в распоряжении времени, ресурсов и информации. Как хорошо формализованные, так и слабо структурированные проблемы должны быть приведены к виду, когда они становятся задачами выбора подходящих средств достижения заданных целей. На первом этапе решения проблемы определяется, что надо сделать для снятия проблемы, а на последующих этапах – как это сделать и сколько ресурсов для этого потребуется. Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. Одна из таких технологий – это т е х н о л о г и я S W O T - а н а л и з а . Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы. SWOT-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого производится анализ организации (проблемы) с четырех сторон: Сильные стороны – внутренние положительные качества организации. Слабые стороны – внутренние отрицательные качества организации. Возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации. Угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации Появление проблемы Выявление факторов и условий Разработка решения Оценка и принятие решения 6 Пример построения матрицы SWOT-анализа организации при выявлении проблемы снижения спроса на основную продукцию представлен в таблице №1. Таблица 1. Построение таблицы SWOT-анализ Сильные стороны организации 1. Наличие разветвленной сети предприятий 2. Опытные и мотивированные работники 3. Достаточно длительный срок работы на рынке 4. Благоприятный имидж среди постоянных потребителей Слабые стороны организации 1. Отсутствие маркетингового отдела 2. Недостаточное внимание к обслуживанию покупателей 3. Недостаточно широкий ассортимент предлагаемой продукции 4. Несоответствие ценовых границ на продукцию ожиданиям целевой группы Возможности окружающей среды 1. Повышение спроса на продукцию фирмы среди постоянных покупателей 2. Реклама продукции фирмы, стихийно осуществляемая покупателями в кругу своих знакомых 3. Наличие рынка специалистов по маркетингу 4. Наличие множества рекламных агентств Угрозы окружающей среды 1. Наступления финансового кризиса 2. Повышение налогов 3. Появление все большего числа фирм- конкурентов, ориентирующихся на ту же целевую группу Самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы SWOT-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Матрица SWOT-анализа Сильные стороны Слабые стороны Возможности 1. Заказать маркетинговое исследование в случае необходимости 2. Сотрудничать с рекламным агентством 3. Провести рекламную кампанию и продвижение продукции 4. Привлечь новых потребителей 1. Расширить ассортимент 2. Улучшить качество обслуживания 3. Создать маркетинговый отдел Угрозы 1. Оставить без изменений большую часть ассортимента 1. Разработать маркетинговую стратегию относительно цен на продукцию предприятия Постановка цели принятия решения Следующий важный этап после определения проблемы — это постановка цели принятия решения. Цель – это желаемое состояние системы или результаты ее деятельности, достижимые в пределах некоторого интервала времени. Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему. Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации. Представим решение проблемы с помощью метода структуризации исследуемой проблемы на составные элементы с последующей возможностью численной оценки их относительной важности. Построим дерево целей. 7 При структуризации элементов на целевых уровнях нужно дать ответ на следующие вопросы: Какой результат должен быть достигнут? Дают ли наши подцели возможность достигнуть главной цели? Данный метод мы применяем к рассматриваемой проблеме для более ясного представления о сути нашей проблемы и выделения основных подцелей цели вышестоящего уровня. Выбор принципа детализации При выборе принципа детализации для построения дерева целей и решения нашей проблемы будет целесообразно использовать функциональный принцип. В соответствии с функциональным принципом выявляются отдельные функции, совокупность которых определяет содержание структурированной цели и путей её достижения. Этот принцип детализации позволяет определить направления и действия по достижению целей данного детализируемого элемента определенного уровня. Важно соблюдать основное правило построения целей – детализация идет по правилу «И», то есть, для достижения цели высшего уровня, необходимо сделать то-то «И» то-то «И» то-то. Говоря проще, без достижения всех целей нижнего уровня, нельзя достичь решения цели высшего уровня. При составлении последнего уровня дерева целей мы подходим к построению дерева решений. Для оценки дерева целей используется метод экспертного опроса. Здесь существенным является правило «И», формирующее иерархию целей: КОВ подцелей нижестоящего уровня составляют КОВ вышестоящего уровня, которые сходятся в главной цели, вес которой берется равный единице. Оценка и принятие управленческих решений Оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия осуществляется с использованием количественных и качественных показателей, норм и стандартов. К качественным показателям эффективности разработки управленческих решений могут быть отнесены: − своевременность представления проекта решения − степень научной обоснованности решений, многовариантность расчетов, применение технических средств в процессе разработки − ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта. Количественная оценка эффективности управленческих решений на стадии разработки и принятия во многом затруднена из – за специфических особенностей управленческого труда, которые заключаются в следующем: − управленческий труд, включая разработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддается нормированию и учету − реализация решения сопряжена с определенными социально – психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических − результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. 8 В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие; − затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет); − затруднено и количественное выражение характеристик качества самих решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников. Поэтому на стадии разработки и принятия управленческого решения можно дать только ориентировочную оценку его эффективности. Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того, что только будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческого решения зависит как от качества самого решения, так и от качества его осуществления. В современной управленческой литературе выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации. Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода. На реализуемость управленческих решений существенное влияние оказывают следующие факторы: − квалификация исполнителей, их деловые и личностные качества − характер мотивации работников − ресурсное обеспечение − сила сопротивления внутренней и внешней среды. Реализация управленческих решений является сложным, трудоемким и, как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и ресурсов. Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих процедур: разработка плана реализации решения управление реализацией контроль выполнения решения оценка результатов реализации решения. В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие задачи: − определение комплекса необходимых результатов, определение необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам − проведение инструктивно – методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей − контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости) изменений в план реализации решения − периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений. 9 Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР (лицо принимающее решение) или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля. Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов: − изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления − процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок − учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений, проводить разъяснительную работу по переориентации «консерваторов» − проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма. Коммуникационные основы менеджмента Понятие коммуникации (от лат. communication - сообщение, связь, путь сообщения) рассматривается на двух уровнях - обыденного и научного представления об этом явлении. На обыденном уровне под коммуникацией понимается способность к установлению контактов любого рода (например, "коммуникабельным" называют человека, который легко идет на контакт с людьми, находит с ними взаимопонимание). В некоторых научных определениях коммуникация не отделяется от общения и трактуется как взаимодействие индивидов или социальных групп, состоящее в непосредственном обмене навыками, умением, опытом, информацией, а также результатами деятельности. Социологи и психологи рассматривают коммуникацию как процесс передачи информации, идей или эмоций от одного человека к другому главным образом посредством символов (отечественный исследователь Ю. Лотман, в частности, говорит о коммуникации как о переводе текста с моего "я" на язык твоего "ты"). В кибернетике под коммуникацией понимается обмен информацией между сложными динамическими системами и их частями, которые в состоянии принимать информацию, накапливать ее и преобразовывать. Все эти определения указывают на то, что в процессе коммуникации субъекты, передавая информацию и обмениваясь ею, сигнализируют о своей деятельности различным контрагентам и 10 устанавливают с ними необходимые связи, которые в свою очередь помогают им реализовывать свои цели. Коммуникация в менеджменте - это специфическая функция управления, представляющая собой процесс взаимодействия общественных субъектов (социальных групп, общностей или личностей), с помощью которого происходит обмен информацией, опытом, знаниями, эмоциями, способностями и результатами деятельности на основе общей системы символов. В рамках приведенных определений целесообразно рассматривать коммуникацию как субъектно- объектную и субъектно-субъектную системы. Коммуникация как субъектно-объектная система обеспечивает связь субъекта с тем или иным объектом. То есть субъект передает информацию, которую получатель должен принять, попять, хорошо усвоить и в соответствии с этим поступать. Получатель в данном случае и является объектом. В то же время коммуникация является субъект-субъектной системой. Информация адресуется такой подсистеме, которая индивидуальна, своеобразна и в соответствии со своей уникальной природой должна перерабатывать получаемую информацию, становясь партнером ее отправителя. То есть в таком общении нет отправителя и получателя сообщения - есть равноправные участники, соучастники общего процесса. Экономика, основанная на знаниях, предъявляет повышенные требования к коммуникации в менеджменте. Без грамотного управления коммуникацией немыслимо расширение областей конкурентных преимуществ, переход от традиционного товарного обмена к более высоким формам сотрудничества - обмену интеллектуальным капиталом, научно-технической кооперации, производственной интеграции. Коммуникация в менеджменте выступает связующим процессом. С помощью коммуникации объединяются в единое целое все блоки и элементы управленческой деятельности. В отдельных актах коммуникации реализуются такие функции, как информативная (связанная с сообщением идей, понятий, мыслей и т.п.), эмотивная (связанная с экспрессивной стороной общения, эмоциями), фатическая (связанная с установлением контактов), магическая, этническая, биологическая и др. Но генетически и структурно исходной является коммуникативная функция, ибо в ее рамках реализуется побудительный характер управленческого воздействия - убеждение, внушение, приказ, просьба. Доказано, что компании, активно использующие функцию коммуникации в менеджменте, могут рассчитывать на существенное улучшение результатов своей деятельности. В частности, исследование консалтинговой компании Watson Wyatt показало: эффективная внутрифирменная коммуникация дает акционерам до 26% дополнительной прибыли, а фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15% прибыли. Исследовательским путем также установлено, что коммуникативный ресурс способен поднять рыночную стоимость компании на 30%. С точки зрения коммуникативного подхода в управлении обратим внимание на следующие особые зоны реализации коммуникативной функции менеджмента: управление персоналом есть коммуникация организации, связанная с деятельностью отдельных людей и групп как в их собственных интересах, так и в интересах организации; маркетинг есть коммуникация организации с субъектами рынка по поводу определения потребностей рынка и возможностей их удовлетворения, а также по поводу путей и средств продвижения товаров и услуг на рынок (не случайно в числе четырех постоянно переменных факторов маркетинга особо выделяются маркетинговые коммуникации, в числе которых реклама и PR); 11 антикризисный менеджмент есть коммуникация, с помощью которой устраняются противоречия и соблюдаются интересы сторон; корпоративная культура есть в первую очередь культура коммуникации, т.е. культура обмена информацией, знаниями, продуктами интеллектуальной деятельности; менеджмент знаний есть коммуникация по созданию когнитивного потенциала организации. Коммуникация как одна из специфических функций управления также зарекомендовала себя в политическом и социальном менеджменте, лидерстве, международных отношениях. Можно сказать, что коммуникация - это не просто деятельность по передаче или обмену информацией. Это функция настройки, создающая общность, согласованность действий между теми, кто вступает в общение. Не случайно коммуникацию относят к синергийному понятию, активно участвующему в создании организационно-управленческой общности путем разносторонней направленности своих потоков. Существуют п р и н ц и п ы э ф ф е к т и в н о й к о м м у н и к а ц и и , которые распространены в практике менеджмента: -принцип единства рационального и эмоционального в поведении человека; -принцип ситуативности, включающий: необоснованность ожидания именно гой реакции на коммуникативное воздействие, которая фиксировалась ранее и представляется желательной; возможность нахождения объекта воздействия в состоянии напряженности, которое трудно распознать; субъективность в интерпретации ситуации; принцип объективности; принцип гуманизма в построении коммуникации; принцип ориентации на сотрудничество; принцип развития субъектов общения и динамики психических процессов и состояний; принцип системности субъектов коммуникации; принцип наличия недиагностируемых скрытых факторов поведения; принцип бесконечности процесса познания; принцип научности; принцип законности. Прорыв в области научного и практического изучения феномена коммуникации произошел на стыке XX и XXI вв. Свидетельство тому - такие активно развивающиеся коммуникативные сферы, как реклама, связи с общественностью, а также политические и маркетинговые технологии. Коммуникативные функции в бизнесе, но сути, выполняют рекламные, рекрутинговые агентства, бизнес-проектные бюро, профессиональные сообщества и ассоциации. Таким образом, функция коммуникации в менеджменте реализуется как в системе, в которой осуществляется взаимодействие, так и в процессе взаимодействия, позволяющих создавать, передавать и принимать разнообразную информацию. Организационные коммуникации Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - 12 вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т. д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей. В коммуникационных процессах может проистекать коммуникационный шум, который представляет собой применение терминов, которые непонятны получателю. Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс обмена информацией для достижения взаимопонимания между сотрудниками в целях выполнения поставленных задач. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам, и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления. |