Контрольная работа. Болдырева Лиза контрольная работа. Принятие управленческих решений
 Скачать 78.37 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине « Методы принятия управленческих решений » Тема: пРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Екатеринбург 2021 г. Содержание«Уральский государственный экономический университет» 1 Екатеринбург 1 Введение 3 Понятие и сущность управленческих решений 5 Основные стадии (этапы) управленческой деятельности. 12 Основные этапы разработки управленческих решений. 14 Этапы процесса принятия управленческого решения на примере 18 Виды таргетингов для продукции 19 Повышение квалификации сотрудников (продавцов) и проведение тренинги и обучение по продажам. 21 Заключение 25 Список литературы 27 Введение 3 Понятие и сущность управленческих решений. 5 Основные стадии (этапы) управленческой деятельности. 12 Основные этапы разработки управленческих решений. 14 Этапы процесса принятия управленческого решения на примере 18 Виды таргетингов для продукции 19 Повышение квалификации сотрудников (продавцов) и проведение тренинги и обучение по продажам. 21 Заключение 25 Список литературы 27 ВведениеСреди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Проблема эта – не чисто академическая. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении. Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем. На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Целью данной работы является раскрытие сущности методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия. Понятие и сущность управленческих решенийУправленческое решение как внутриорганизационный процесс. Управленческое решение в системе управления персоналом. Требования к управленческим решениям. Сущность управленческого решения. Формы разработки и реализации управленческого решения. Объекты управленческого решения. Уровни принятия управленческого решения. Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Объект управления (управленческого решения) – система (товар) и операция. Система – это то, что решает проблему. В качестве системы могут выступать товар, организация, ее части и функции, или, другими словами, система – это множество элементов, объединенных структурно и алгоритмически таким образом, чтобы на некотором множестве условий реализовать некоторое множество функций. Товар или услуга – это то, что удовлетворяет потребность, нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-то. Потребность – это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Операция – это любое мероприятие (или система действий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели. Управленческое решение - это трудоемкая и ответственная деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Разработка решения основывается над анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ей во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, a также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение. На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения; принятие решения: осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения; реализация решения: принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия). минимальное число корректировок; сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям; единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя; строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу; обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития; конкретность; полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его; своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления. В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Уровни принятия решений. Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Классификация управленческих решений. По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; тактические (конкретные методы достижения первых). По масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом; локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более пяти лет); среднесрочные (от одного года до пяти лет); краткосрочные (менее одного года). По направленности воздействия: внешние, внутренние. По широте охвата: общие - распространяются на всю компанию в целом; специальные - рассматривают отдельные вопросы. По способам принятия: интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; рациональные - опираются на научный анализ проблемы. Основные стадии (этапы) управленческой деятельности.1) изучение (диагностика) проблемы на основе получаемой информации; 2) выработка и постановка цели; 3) выбор альтернатив и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 4) выбор и формулирование оптимального решения; 5) принятие решения и его реализация.  Рис. 13.1. Схема процесса принятия управленческого решения Как видно из рисунка, процесс принятия управленческого решения носит циклический характер. Цикличность процесса обоснована тем, что реализация принятого управленческого решения меняет среду функционирования организации, проблемную ситуацию, которая требует дальнейшего разрешения. Технология менеджмента рассматривает этапы принятия управленческого решения как процесс, состоящий из трех стадий: постановка решения, принятие и его реализация. На стадии постановки проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решений осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Основные этапы разработки управленческих решений.Организация процесса разработки управленческого решения - это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений. Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию. Второй этап - определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей. Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху. Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации. Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации. Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации. Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений. Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений. На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий. Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий. 9 После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов. Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития ситуации. Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия. Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким. На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации. Одиннадцатый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Тринадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать. На заключительном, пятнадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления. Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации. Этапы процесса принятия управленческого решения на примереЗадание: проработать на примере конкретной управленческой ситуации этапы процесса принятия управленческого решения согласно схеме и логическому содержанию, предлагаемому ниже. 2.1 Проблему можно поставить, ответив на такие вопросы: 1. В чем суть проблемы (описание одним предложением); У компании «УралСибирь», которая занимается продажей протеиновых батончиков оптом снизились продажи 2. Каковы характерные факторы проблемы (симптомы, причины и следствия); причины заключаются в снижение продаж 3. Что дает решение проблемы; Применение акций, рекламы, уровень сервиса и качество работы сотрудников 4. Что будет, если проблему не решать. Если проблему не решить компания будет работать в минус, затем обанкротиться Цель заключается в выделении средств на рекламу продукции и акций Виды таргетингов для продукцииГеографический таргетинг позволяет показывать рекламу жителям выбранных населенных пунктов. Дополнительно можно сузить показ рекламы в соц сетях до конкретного адреса или географических координат. Также есть таргетинг по станциям метро. При таргетинге на адрес или координаты задавайте локационную окружность вокруг точки. Чем более широкий охват нужен, тем большую зону нужно включить. Однако смотрите на карте, что захватывает окружность. Допустим, вы настраиваете рекламу для магазина на одной из конечных станций метро в Москве. При создании локации часть зоны охвата может выйти за МКАД. Реклама будет показываться пользователям, которые живут недалеко, но которые не будут пересекать МКАД, чтобы попасть в магазин. Такая реклама будет неэффективной, поэтому лучше диаметр локации снизить до границы с МКАД. Демографический таргетинг отбирает пользователей по полу, возрасту, семейному положению, наличию детей, их возрасту. Есть возможность задать таргетинг по дате рождения. Многие детские клубы и кафе предоставляют скидки именинникам. Реклама, таргетированная на именников текущей недели, приведет дополнительный целевой трафик. Социальный таргетинг позволяет таргетировать пользователей по должности, образованию, году окончания образовательного учреждения. Есть возможность показывать рекламу учащимся или выпускникам конкретного вуза и школы. Таргетинг по интересам сегментирует пользователей по хобби и увлечениям: музыка, авто, домашние питомцы, кулинария, активный отдых и пр. Есть возможность настроить показ рекламы пользователям, которые регулярно посещают определенные сайты или приложения или состоят в нужном сообществе. Подобным образом настраивается реклама на клиентов конкурентов. Исключающий таргетинг. Таргетированная реклама в социальных сетях позволяет исключать определенных пользователей из показа рекламы. Например, образовательный институт может настроить показ рекламы пользователям от 16 до 30 лет и исключить тех, кто уже имеет высшее образование. Как настроить эффективную таргетированную рекламу Как правило, алгоритм работы включает 11 пунктов. Изучение входных данных: целей кампании, целевой аудитории, продукции, рекламного бюджета. Анализ рынка. Постановка KPI. Сегментация целевой аудитории. Создание майнд-карты рекламной кампании. Создание креативов. Генерация UTM-меток. Настройка таргетингов. Тестовый запуск рекламы. Анализ и выбор аудитории и формата. Запуск рекламы. Повышение квалификации сотрудников (продавцов) и проведение тренинги и обучение по продажам.Обучение - это систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации и/или поведения. Сегодня часто практикуется использование понятия тренинг (“training”) как синоним понятия «обучение», что методологически неверно, поскольку в переводе “training” означает “научение, натаскивание” и используется в профессиональной среде для обозначения одной из методик организации и проведения обучения. Для того, чтобы проанализировать формы и способы организации обучения персонала в отделе продаж, необходимо прежде понять, что из себя представляет эта деятельность, кто ею занимается, как эти специалисты попадают в отдел продаж, поскольку обучение разных категорий продавцов имеет свою специфику. Специалист отдела продаж Специалист отдела продаж или, другими словами, продавец, торговый агент, торговый представитель, коммерческий агент, коммивояжер, «менеджер» по продажам занимает сегодня весьма специфическое место на рынке труда: с одной стороны, существует стабильный спрос на специалистов данного профиля, с другой стороны, в массовом сознании сложилось устойчивое негативное отношение к данному виду деятельности, как к таковому, особенно, если речь идет о личных продажах. Во многом это связано с историей и практикой советской торговли, сформировавших устойчивый негативный стереотип продавца («торгаша») в глазах широкой общественности. Пренебрежительное и негативное отношение к представителям этой профессии проявляется, в частности, в том, что многие предприятия и организации специально вывешивают на дверях офисов объявления, запрещающие торговым агентам вход на свою территорию. Попыткой поднятия социального престижа профессии является использование понятия «менеджер по продажам», которое, по мысли авторов этой идеи, должно выглядеть предпочтительнее и солиднее, чем торговый агент или торговый представитель, но которое, на деле, не соответствует сути выполняемой деятельности, так как понятие «менеджер» предусматривает наличие подчиненных, которых у рядовых сотрудников отдела продаж, конечно же, нет. Работать а отдел продаж идут, как правило, либо люди уже имеющие положительный опыт работы в данной сфере, но достигшие определенного предела (в зарплате, в должностном росте) на прежнем месте работы (то есть профессиональные продавцы), либо люди, которые не нашли себе применения в другой сфере в силу отсутствия профессиональных знаний, образования, способностей, возраста и на этом основании решившие попробовать себя в качестве продавца. Наконец, еще одна группа сотрудников отдела продаж - это энергичные, честолюбивые молодые люди, знакомые по книгам с западной практикой работы торговых агентов, имеющие планы сделать карьеру на данном поприще и перейти в категорию менеджеров по продажам или планирующие в перспективе, наработав опыт и связи, открыть собственное дело. Последняя категория, как правило, достигает неплохих результатов в продажах товаров широкого потребления. Как пополняется персонал отдела продаж Сегодня существует три основных направления в наборе специалистов в отдел продаж. 1. Поточный метод. Массовый набор сотрудников с последующим массовым же отсевом или самоотсевом, в результате которого наиболее успешные кандидаты остаются в фирме, а процесс массового набора повторяется. В этом случае обучение сводится к поверхностному знакомству с продаваемым продуктом. Ставка делается на массовый охват и природные способности кандидата. 2. Индивидуализированный отбор наиболее перспективных кандидатов обучение (на рабочем месте и с отрывом от работы). Эта стратегия часто называется «выращиванием персонала». Компании в этом случае стараются развивать собственный персонал, считая, что это дает им такие преимущества, как преданность и лояльность сотрудников. 3. Набор готовых высокопрофессиональных специалистов в сфере продаж, которых переманивают из других фирм и организаций, предлагая более высокую оплату труда, более интересную схему оплаты труда, возможности дополнительного обучения и стажировок за счет работодателя, возможности карьерного роста. Иногда эту стратегию называют «покупательной». Первый путь наиболее прост, так как не требует участия квалифицированных специалистов по подбору и обучению персонала, но менее эффективен, как по обеспечению самого непрерывного процесса набора новых людей, так и по конечному результату. Второй путь более сложен, так как требует применения специальных методов и методик отбора и участия в нем квалифицированных специалистов, а также инвестиций в обучение. Но затраты окупаются результатами работы “выращенных” в фирме агентов. Третий путь достаточно эффективен, но сопряжен с высокими затратами, поэтому используют его, как правило, крупные организации. Таким образам, можно отметить, что обучение персонала в отделе продаж охватывает континуум от абсолютно неподготовленного сотрудника, который впервые в жизни пробует заниматься продажами, до мастера, имеющего огромный профессиональный опыт в сфере продаж. Чему можно и необходимо учить сотрудников отдела продаж? Условно все, чему нужно учить персонал отдела продаж, можно рассматривать как: область знаний относительно реализуемого продукта или услуги; область знаний, умений и навыков относительно продаж как бизнес-процесса. С другой стороны, предметную область обучения сотрудников отдела продаж можно классифицировать и по другим основаниям: семинары по обмену опытом с участием успешных продавцов; семинары по разбору конкретных ситуаций профессиональной деятельности для вновь принятых сотрудников отдела продаж; семинары по основам маркетинга и финансовой деятельности; семинары по использованию рекламных средств в процессе продаж; группы психологической разгрузки; специальные тренинги. В свою очередь, специальные тренинги проводятся по программам: продукт продаж; технология и психология продаж; технология ведения деловых переговоров; эффективные презентации. Если рассматривать продажи как процесс, то в качестве предмета обучения можно выделить: знание ассортимента; умение работать с товаром - демонстрация, характеристика преимуществ; установление контакта с клиентом; убеждение (аргументация); ускорение принятия решения о покупке; работа с возражениями клиента; поведение в сложных ситуациях.; завершение сделки (при совершении покупки и при отказе от покупки). ЗаключениеВ ходе данной работы мы познакомились с понятием управленческого решения, его функциями и видами. Выяснили, какую процедуру представляет собой процесс принятия управленческого решения и узнали, что существует огромное количество методов принятия управленческого решения, а на отдельных методах даже остановились поподробнее. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели - решения проблемной ситуации. Управленческие решения - результат конкретной управленческой деятельности руководителя. Принятие решений является основой управления. Принятие решений - это творческий процесс в деятельности менеджера любого уровня, в том числе: 1. Развитие и постановка целей; 2. Изучение проблемы на основе полученной информации; 3. Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принятого решения. 4. Обсуждение с экспертами различных способов решения проблемы (задачи); 5. Выбор и формулировка наилучшего решения; 6. Принятие решений; 7. Конкретизация решения для его исполнителей. Менеджеры должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны координироваться на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления. Подводя итог данной контрольной работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута - мы проанализировали существующие методы принятия управленческих решений. Список литературы1. Балдин К.В. Управленческие решения: учебник. М., 2007. 2. Вертакова Ю.В. и др. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 352 с. 3. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учеб.пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 284 с. 4. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента/ пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. 432 с. 5. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб. пособие. К.: МАУП, 2004. 504 с. 6. Лебланк Р. Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности/ пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 267 с. 7. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по спец. «Менеджмент организации». М., 2007. 8. Малюк В.И. Менеджмент: деловые ситуации, практические задания, курсовое проектирование: практикум. М.: КНОРУС, 2009. 304 с. 9. Мескон М. Основы менеджмента/ пер. с англ. М.: Вильямс, 2008. 672 с. 10. Моргенштерн О., Нейман Дж. Фон. Теория игр и экономическое поведение. М.: Книга по Требованию, 2012. 708 с. 11. Нёльке М. Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно/ пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006. 127 с. 12. Питерс Т. Основы. Лидерство. СПб.: Стокгольм. шк. экономики, 2006. 155 с. 13. Симонова Н.Ф. Модели принятия стратегических решений: учеб. пособие/ Перм. гос. ун-т. Пермь, 2003. 14. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2008. |