Тенденции развития машиностроения. Приоритетом современной мировой экономики становятся процессы интернационализации и глобализации, реализация которых возможна посредством рыночной (конкурентной) экономики и конкурентоспособности страны в целом
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Почему производительность – это базис Основной, базовой из вышеперечисленных задач автор статьи «Как прокачать производительность» [1] считает задачу повышения производительности труда, называя низкую производительность труда в отечественной индустрии, в том числе и в машиностроении – одной из затяжных хронических болячек. Предприятия, компании, преуспевшие в техническом перевооружении, в освоении ими новых технологий и автоматизации производственных процессов все равно заметно отстают по производительности от зарубежных. Давно и результативно применяются во всем мире известные методы и инструменты повышения производительности труда и эффективности производства – советскую НОТ, японские кайдзен, «20 ключей», а также TPS и ее американскую транскрипцию бережливое производство. В России же до сих пор приходится убеждать в необходимости их применения, доказывать их эффективность. Показывать, что производительность – это прибыль, качество, конкурентоспособность, развитие. С другой стороны, комментирует автор, наше отставание по производительности можно рассматривать как колоссальный потенциал роста! «Именно так и нужно смотреть на этот вопрос, это – вторая нефть», – считает член проектного комитета по нацпроекту повышения производительности труда, вице-президент и руководитель комитета по эффективному производству и повышению производительности труда «Опоры России», сопредседатель общественного объединения по повышению производительности труда, председатель экспертного совета по повышению производительности труда и эффективному производству Государственной думы РФ, директор-практик с почти 20-летним опытом реанимации промышленных компаний Дмитрий Пищальников. Ниже подробно изложена его позиция в отношении путей повышения производительности труда на предприятиях страны. Еще в середине нулевых годов президент Владимир Путин назвал главной проблемой российской экономики ее неэффективность. Производительность труда, отмечал он, у нас недопустимо низка, и в основных секторах за ближайшие 12 лет должен быть достигнут как минимум четырехкратный рост этого показателя. При этом действующий глава государства был не первым российским лидером, заострявшим внимание на этой проблеме: об этом в свое время говорили Столыпин, Ленин, Сталин, Хрущев, Брежнев, Горбачев. И мы все с вузовской скамьи помним о том, что «только тот общественный строй, то государство устоит, где производительность труда выше». А также о том, что ВВП и, соответственно, наполняемость госбюджета напрямую зависят от создания добавленной стоимости на каждом рабочем месте. Ведущие мировые страны, лидеры экономического роста, убеждены, что производительность труда – это базис, основа экономики и не только. Высокая производительность труда на предприятии – это высокое качество его продукции, низкие накладные расходы. А это значит, что оно реализует по адекватной цене конкурентоспособный товар и получает высокую прибыль. На следующем этапе развития компании, достигнувшей предела роста продаваемой продукции, возникает естественный спрос на инновации, на освоение выпуска новых видов товаров и услуг, а значит, на квалифицированных работников. Компания повышает зарплату персоналу, закупает новое оборудование. Столкнувшись с ограничением внутреннего рынка, выходит на внешние рынки и, исходя из потребностей рынка, расширяет линейку продукции, осваивает новый ассортимент. Так постепенно, естественным образом, и расширяются производства. Что, в свою очередь, ведет к росту, развитию компаний, развитию экономики и повышению уровня жизни людей, развитию страны. Это – восходящий сценарий. Нисходящий означает, что в стране с невысокой производительностью труда падает спрос на науку и инновации, ученые и специалисты, не видя для себя перспектив профессионального развития и карьерного роста, уезжают за границу. Как следствие, деградирует вузовская и прикладная наука, падает качество подготовки специалистов в вузах. Д. Пищальников отмечает, что практически все полагают, что производительность труда, эффективность – это простой вопрос, давно решенный и очень понятный. На самом деле мы видим, что у нас, в богатейшей стране мира, не растет экономика, благосостояние граждан. И так часты (постоянны) кризисы. Ведь производительности труда это в буквальном смысле целая полноценная наука, в которой обязательно соблюдение правил, процедур, следование формулам и т.д. И как в химической лаборатории неправильно проведенный опыт может привести к взрыву, так и пренебрежение этой наукой ведет вместо роста производительности к разрушению предприятий, снижению конкурентоспособности отечественной экономики. Потому важнейшим вопросом является рост производительности труда с применением современных методик и научных разработок, адаптированных к российской специфике. Ведь наука всегда нуждается в материальном носителе: возникшая идея, результат эксперимента всегда требуют применения на практике, тиражирования. Но что собой представляет повседневная практика типичного отечественного предприятия? Оно практически постоянно пребывает в режиме быстрого реагирования на очередной форс-мажор: то никак не выявляется причина брака на производстве, то срывают сроки поставщики, то прохудилась кровля в цехе и т.д. – сотни проблем каждый день, постоянный аврал. И поэтому, когда к загруженному под завязку текучкой руководителю компании приходят ученые или стартаперы с предложением применить инновацию, в 95 процентах случаев директор отмахнется – ему не до того, даже до конца дослушать презентацию времени нет. Д. Пищальников констатирует, что сегодня уровень образования в стране все еще достаточно высокий. К тому же нас спасает наша мощная культура и потенциал нашего народа. Но народу, нужна работа, достойная зарплата и нужны понятные ориентиры. Всегда приятно создавать полезный и нужный людям товар, услугу, а всего этого без культуры производства и высокой производительности не получить. Одним из мощнейших инструментов создания культурной парадигмы является пропаганда. Очевидны успехи в популяризации ЗОЖ и спорта. Точно так же нужно пропагандировать ЗОЖ для предприятий – культуру производства, производительность труда как основу нашего экономического роста. Известно, что в странах, в которых уже совершилась очередная технологическая революция и где уже произошёл взрывной рост производительности, достигнут предел эффективности, который бы связан с развитием и усовершенствованием, повышением производительности конвейера. Поскольку на сегодня конвейерное производство достигло своего предела, мировые компании уже достигли предела своей эффективности и теперь рады росту даже в 1%, а мировая экономика в год растет на 3–7%. Поэтому взрывного роста ПТ в существующих производственных цепочках быть не может – за исключением одной нашей страны. С учетом того, что в России сосредоточен колоссальный научный потенциал, что у нас талантливый народ, вероятность того, что четвертая технологическая революция состоится в России, очень высока. Правда, эти колоссальные возможности – уходящие, поскольку у нас ключевой вопрос повышения производительности труда до сих пор не решается так, как должны решаться задачи государственной важности – комплексно, системно, на необходимом компетентностном уровне. Для этого требуются не только знания на уровне микроэкономики, четкое понимание производственных процессов в промышленных компаниях, но и понимание, того, что производительность труда – это в первую очередь не технический вопрос, не экономический, а экономико-социокультурный. Ответы на технические и технологические вопросы у нас есть, но нет ответов на многие социокультурные вопросы, и в этом состоит наш приоритет. Задача повышения производительности для нас – это во многом задача изменения культурной парадигмы. Культура – это в том числе неформальные правила. Д. Пищальников задается вопросом, почему в России не имел успеха западный консалтинг? Методики повышения производительности труда, что успешно работают во всем мире, в России дали сбой. Многие руководители отечественных предприятий за эти годы вложили колоссальные средства в этот консалтинг, в техническое перевооружение, а теперь разводят руками: мол, мы все попробовали, но ничего не сработало! Данная ситуация требует нестандартного решения. В нашей системе институтов, решающих проблемы на уровне макроэкономики и микроэкономики, нет института, создающего высокопроизводительную, высокоэффективную культуру на предприятиях, почву для роста эффективности. Нет почвы – и самые правильные методики не срабатывают. Помешали особенности русской культуры, непонимание, как мыслят у нас руководители и рядовые работники. Д. Пищальников ссылается на существующую структуру предприятий. Сегодня наука управления отвечает примерно на 97% имеющихся вопросов. Детализировано все: карты процессов, бюджеты и все остальное. Но при этом на многих наших предприятиях даже не отстроена структура компании. И там не знают, как это правильно сделать. Это вопрос в том числе ценностных ориентиров топ-менеджмента: когда руководители наших компаний посещают зарубежные предприятия, они, как правило, в первую очередь обращают внимание на современное оборудование, технологические процессы. И у себя на предприятии в базис структуры они закладывают именно это. Но при этом совершенно упускают из виду, что у их зарубежных коллег в основе всего – организационная культура. Как говорят японские топ-менеджеры, необходимо, чтобы условия, а не управляющие заставляли персонал эффективно трудиться. Должна работать система. Если созданы такие условия, тогда и вложения в капитальное строительство и передовые технологии оказываются ненапрасными, прибыль многократно увеличивается. В первую очередь нужно строить корпоративную культуру. Что это такое? В данном контексте это структура предприятия, технологические карты, процессы – вся система должна быть нарисована, прописана, обозначены границы ответственности каждого, людей нужно обеспечить всеми необходимыми материалами и инструментами, они должны быть обучены в соответствии с квалификационными требованиями для каждого рабочего места. И выполнять все нормы в соответствии с требованиями технологического процесса, качественно и без брака. А также постоянно повышать свою квалификацию в соответствии с требованиями изменений технологий. И при этом работники должны быть правильно мотивированы, чтобы обеспечить применение – без чего все это работать не будет. Самая сложная задача компании – создание организационной культуры и системы мотивации персонала. Это понимают руководители компаний – мировых лидеров. А наши собственники и руководители обычно видят там только новейшие станки. Анализ показал, что российские заводы от западных и азиатских компаний с сильной корпоративной культурой, например, заводы компании «Тойота» в Ленинградской области и компании «Фольксваген» в Калужской работают на уровне европейских и японских стандартов. Производительность труда там такая же или близкая к японской и немецкой. То есть когда мировые компании сюда переносят свою корпоративную культуру в чистом виде, включая систему мотивации, и стажируют персонал, все получается. Д. Пищальников делает вывод, что мы должны создать на каждом предприятии России свою правильную производственную культуру, причём в короткие сроки, для чего предстоит сначала заново отстроить пирамиду ценностей и приоритетов топ-менеджмента, и поясняет на конкретном примере. В 2017 году был создан Федеральный центр компетенций по повышению производительности труда – это оператор соответствующего нацпроекта. В основе его деятельности лежит «производственная система Росатома», созданная на базе Toyota Production System, которая, в свою очередь, формировалась под заметным влиянием системы НОТ. В самом Росатоме применение этой системы дало ощутимый эффект. Ее успех был обусловлен тремя основными причинами. Первая – личное заинтересованное участие главы корпорации Сергея Кириенко в ее внедрении. Вторая – средняя зарплата в Росатоме ощутимо выше, чем в среднем по России. А это значит, что люди держатся за свои рабочие места, они сильно мотивированы на соблюдение производственной дисциплины. Третья причина – технологическая особенность предприятия связана с постоянным риском для жизни, что всегда повышает ответственность каждого работника, осознающего свою степень ответственности за общую безопасность труда. К тому же Росатом – компания с долгой советской историей, там десятилетиями создавалась уникальная корпоративная культура. Поэтому практически идеальные условия в Росатоме дали практически идеальные результаты. Но этот опыт совершенно невозможно воспроизвести в той реальной типичной культурной среде, в которой функционирует большинство отечественных промышленных предприятий. Д. Пищальников вновь называет резерв роста производительности труда второй нефтью. А для того чтобы качать нефть, нужны современные буровые установки и квалифицированные буровики. Для решения нашей задачи в России нужны специалисты, обладающие полным спектром компетенций в вопросах повышения производительности труда. И такие люди у нас есть. Также нужно правильно сформировать информационное поле для эффективной пропаганды, вовлечения в процессы улучшений. А еще обеспечить правильное стимулирование компаний и их работников. Далее он отмечает, что одной из значимых особенностей нашей реальной культурной среды являются противоречия между интересами трех групп участников производственных процессов: собственников, наемных топ-менеджеров и трудового коллектива. Эти противоречия сполна проявляются в ситуации, с которой столкнулись на многих российских предприятиях. Зарплата директора компании превышает зарплату его работников в 20 раз, и если он, например, приходит в цех и обращается к его работникам с проникновенной речью о том, что «мы – одна команда» и что принято решение внедрять на предприятии кайдзен или лин-технологии, как в Японии. На что наиболее смелый из работников ему может ответить: «Вот когда будете нам платить, как в Японии, мы и будем работать, как там!» То есть главным стимулом повышения производительности работники считают прибавку к зарплате. Правы ли они? Нет! Известно, что по стране с 2000 по 2014 год рост средней зарплаты составил практически 16 раз. За этот же период рост производительности составил 1,8 раза, в основном в нефтегазовом комплексе, в сельском хозяйстве и в фармакологии. Таким образом, в России рост зарплаты опережает рост производительности труда в девять раз. То есть доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в девять раз. Для сравнения: в США рост производительности труда опережает рост зарплат в 3,3 раза. При этом американцы специально развивают у себя различные сегменты, создают корпоративные оазисы, где стимулируются инновации и промышленный рост. Их примеру следуют в Китае, там вся экономика разделена между такими субъектами: где-то производят одежду, где-то телевизоры и т.д. Такие подходы позволяют создать релевантную культурную среду, вырастить качественно подготовленный персонал. Это тут же подтягивает в эту среду научные учреждения, вузы, инновационные стартапы и т.д. А какую цену платит отечественная промышленность за опережающий рост зарплат? Д. Пищальников напоминает, что девальвация рубля в 2014 году была связана именно с тем, что наряду с ростом издержек предприятий отсутствовал рост производительности труда. Зарплату в России нужно обязательно повышать! Без этого не будет платежеспособного спроса, а значит, никакого роста экономики, развития страны. Но для этого нужно сначала повысить производительность труда, создать новую культурную парадигму, а уж потом поднимать зарплату. Если сделать наоборот, то в итоге промышленность погибнет под непосильным грузом издержек. Из-за низкой эффективности, низкой производительности предприятия просто не могут позволить себе платить больше. Каков масштаб важности данной задачи? В данном случае, речь идет не просто о задаче государственной важности, а об одном из основных условий жизнеспособности страны, поэтому требуется личное участие первых лиц государства, а на уровне компаний – личное участие их собственников и руководителей. Производительность труда – это надведомственный, кросс-отраслевой, междисциплинарный вопрос, он актуален и для промышленности, и для сельского хозяйства, и для строительства, и для науки, и для самого государственного аппарата. Это системный вопрос. А поскольку система не может реформировать сама себя, необходимо внешнее воздействие - в наших традициях - сверху. В 2017 году в структуре Минэкономразвития России был создан профильный департамент производительности труда и эффективности. Д Пищальников считает, что этого недостаточно. Для реализации программы повышения производительности труда в наших реалиях необходима концентрация политической воли, ресурсов и полномочия в этом вопросе. Нужен мощный государственный мандат – уровня отдельного министерства или федерального агентства по производительности и эффективности: необходимо применить весь арсенал мер, находящихся в распоряжении государства: учет, стимулирование, пропаганда и популяризация, вовлечение, обучение. Только государство может в короткий период мобилизовать и сориентировать страну, создать новую культурную парадигму, чтобы каждый человек на каждом рабочем месте стал повышать эффективность и производительность. Тогда и сработает эффект низкой базы – наше отставание по производительности обернется экономическим чудом. Взрывным ростом производительности, тем самым прорывом, о котором так много говорит президент в последнее время. И тогда мы получим рост зарплат, высокопроизводительные рабочие места, увеличение поступлений в бюджет. И здесь кроется ответ на вопрос: как провести структурную перестройку экономики? Нужно производить конкурентоспособную продукцию! Понятно, что рост поступлений доходов в бюджет – это рост расходов на образование, медицину, повышение пенсий и др. Этот институт – министерство или федеральное агентство – должен разрабатывать методологию, сосредоточить в своих руках вопросы учета, контроля и стимулирования в этой сфере, координировать деятельность по популяризации и пропаганде изменений. Ведь ставится задача вовлечь в этот процесс всех собственников и руководителей российских предприятий и все трудовые коллективы. Этот орган должен отвечать за рост производительности труда в стране, постоянно мониторить динамику производительности труда во всех отраслях и во всех регионах страны. Получая актуальную информацию об отстающих, выявлять причины отставания. Их может быть две: либо в конкретной корпорации или регионе не хотят всерьез заниматься обеспечением роста производительности, либо не могут этого сделать. Почему не могут? В силу недостатка знаний и умений. Но это поправимо, как показывает практика компаний-лидеров, при правильном обучении и мотивации любой работник в состоянии освоить и применять методы повышения производительности. Это нужно сделать новой культурной парадигмой. Нужно, чтобы все работники предприятий – от топовых до рядовых – убедились, что это полезно для страны и справедливо. Они также должны получить немедленное вознаграждение за свои действия. У предприятия таких возможностей недостаточно. А стимулы должны быть достаточными, чтобы вести к изменению поведения всех субъектов. Передовики производства, рационализаторы, агенты улучшений должны хорошо поощряться, быть ими снова должно стать почетно. Д. Пищальников даёт пояснения на примере предприятия ПАО «Краснокамский завод металлических сеток», на котором создан уникальный институт уполномоченных по качеству, задача которых вовлечение всех сотрудников в процессы изменений. Уполномоченные по качеству должны постоянно совершенствовать свои знания и компетенции в области бережливого производства и всех других методик по повышению производительности труда, на базе этих знаний и компетенций давать рекомендации руководству компании по реализации процессов изменений. Важно, чтобы их рекомендации применялись на практике, а оценка не сводилась бы только к экономическому эффекту: результатом применения предложений может быть, к примеру, повышение комфортности рабочей среды или безопасности производства – это тоже улучшения. Характер воздействия государства на микроэкономику, на повседневную деятельность предприятий имеет огромное значение. Это воздействие должно осуществляться в нескольких направлениях: на руководителей и собственников компаний, на трудовые коллективы – в виде стимулирования, а также организационно-техническую сферу – на модернизацию и освоение новых процессов, на ремонт основных фондов и т.д. Эти подходы, как считает Д. Пищальников, было бы целесообразно подробно представить в главном на сегодня документе, регулирующем участие государства в процессах повышения производительности, – в паспорте национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». Однако на данный момент в паспорте об этом ни слова. Сам этот национальный проект стал развитием реализуемой с начала 2017 года под руководством Минэкономразвития России приоритетной программы «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Упор в программе, а затем и в нацпроекте сделан на обучение персонала компаний-участников. Однако обучение даже самым передовым практикам еще не гарантирует успешного применения полученных знаний в имеющихся реалиях. Думается, что, конечно, на ряде предприятий эта программа может иметь успех – наверняка среди руководителей предприятий, участвующих в программе, найдется 2–5% энтузиастов-новаторов, способных запустить и отладить устойчивый процесс улучшений. Но этот успех единиц не станет определяющим для роста экономики страны. Да и само название нацпроекта, в котором упоминается поддержка занятости, деморализует. Работник предприятия, участвующего в проекте, может рассуждать так: мол, поскольку в рамках повышения производительности труда предстоит позаботиться о поддержке занятости, значит, жди сокращений персонала. Поэтому низовое сопротивление программе обеспечено. И это притом что все наши предприятия испытывают дефицит кадров. Корпоративная культура, которая у нас формировалась многие столетия, одномоментно не изменится. У нас люди привыкли, что за ними присматривают, им помогают, их воспитывают и т.д. В СССР для этого была создана целая система, во всем мире есть подобные системы. Общероссийская общественная организация малого и среднего предпринимательства «Опора России» совместно с общественным объединением по повышению производительности труда разработала альтернативную программу повышения производительности и эффективности, в которой учтены все эти моменты. С чего в ней предлагается начать? Двигаться всегда нужно в сторону устранения ограничений. Таким образом, в первую очередь сегодня необходимо помочь тем предприятиям, которые сами активно борются за эффективность, расширяют свою нишу на рынке. Надо помочь им модернизироваться, освоить новые методы выпуска продукции, поднять зарплаты и т.д., то есть стать еще сильнее. В нацпроекте планка включения в число его участников для предприятий – 800 миллионов рублей годовой выручки, таким образом, практически весь средний и малый бизнес оказался вне его рамок. И это притом что у среднего бизнеса потенциал для роста не меньше, а, возможно, больше, чем у сравнительно крупных компаний. Проблему можно было бы решить, запустив наряду с действующим национальным проектом пилотный проект нашей программы хотя бы в трех регионах. Такой подход принят во всех развитых странах: запускаются одновременно две конкурирующие между собой программы и сравнивается эффект от их реализации. Д. Пищальников полагает, что, если начнётся реализация данной программы, многие крупные предприятия тоже попросятся в ряды ее участников. Потому что та методика учета, те стимулы, которые предлагает «Опора России», и те результаты, которые, будут получены, окажутся привлекательными для них. Полумеры же, реализуемые в рамках нацпроекта, не дадут такого эффекта: нужен принципиально иной подход, он должен быть комплексным, и обучение в нем лишь один из элементов. В заключение Д. Пищальников как практик даёт совет руководителям предприятий, готовящимся внедрять у себя методы и инструменты повышения производительности. Что нужно делать предприятиям на первом этапе? Производить то, что они сегодня производите, но без брака и с наибольшим качеством и минимальной себестоимостью. Необходимо делать то, что они делают лучше всех. И только потом можно говорить о расширении ассортимента продукции. То есть первый этап – это совершенствование внутренней организации процессов и внешней организации – продаж, маркетинга, управления поставками и т.д. Здесь с научной точки зрения нужно разделять внешнюю и внутреннюю эффективность предприятия. Это две связанные между собой величины, но в первую очередь нам доступна внутренняя эффективность, на которую и следует направить свои усилия. Д. Пищальников приводит как пример результаты, достигнутые в период, когда он возглавлял предприятие, которое было в тот момент на гране разорения. Ставилась задача остановить процесс падения и одновременно запустить процесс модернизации производства. Для этого было применено одновременно более 150 инструментов разного уровня и масштаба. При этом необходимо всегда идти по пути устранения ограничений. На первом этапе повысить производительность труда на старом оборудовании. Но его последующая замена, конечно, необходима. Дальше – необходимо создать новые рабочие места, повысить зарплату, создать лучшие условия для работников и т.д. Решая подобные текущие задачи, одновременно необходимо видеть перспективу, мыслить стратегически. |