Курсовая конфликты на предприятии. Природа и типы конфликтов в организации. 1 Понятие и сущность конфликта
 Скачать 58.59 Kb.
|
1 2 .1 Краткая характеристика компании Группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» была создана в 1992 году. Основной вид деятельности - розничная продажа цветочной продукции. Формат - цветочные супермаркеты «Cash & Carry» шаговой доступности. В настоящее время группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» - это содружество из 24 компаний, которое включает в себя собственную производственную базу по предпродажной подготовке цветов, цветочные оптовые хранилища с холодильными площадями более 6 000 м2, международную автотранспортную компанию, центр логистики, 4 зарубежных представительства, а также 63 розничных магазина во всех районах Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Принципиальное отличие магазинов «ЦВЕТОПТТОРГ» в их универсальном формате: компания предлагает цветочную продукцию клиентам любого достатка - он простого моно-букета до изысканной цветочной композиции в премиум-сегменте. Миссия компании: «Мы украшаем жизнь людей, делаем важные события их жизни более яркими и запоминающимися, мы помогаем тем, кто ценит и любит красоту цветов, просто и легко делать их частью своей жизни, повседневной или праздничной, дома или в офисе, в городе или за городом». Штат компании на сегодняшний день насчитывает порядка 1500 человек, из них Руководители высшего звена6 человекРуководители среднего звена8 человекРуководители подразделений30 человекИнженерно-технические работники25 человекСпециалисты бэк-офиса70 человекТорговый персонал500 человекВодители170 человекРабочий персонал470 человекОбслуживающий персонал40 человек Возраст персонала варьируется от 18 до 60 лет. Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повременная оплата труда (оклад или часовая тарифная ставка) осуществляется для большинства работников, для торгового персонала (директор сети магазинов, заведующий магазином, старший продавец-кассир, продавец-кассир) устанавливается повременная-премиальная система оплаты труда, которая включает проценты от продаж и КТУ (коэффициенты трудового участия). Для офисных работников разработана система премирования (разовые премии, ежеквартальные премии, годовые премии). Компания «ЦВЕТОПТТОРГ» предлагает своим работникам широкие возможности для профессионального роста и развития. Кадровая политика компании преимущественно закрытая и характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников организации. Кадровая политика компании ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. .2 Возникающие конфликты и пути их преодоления Есть множество вариантов агрессии на рабочем месте. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся причины ее возникновения в группе компаний «ЦВЕТОПТТОРГ». Дискриминация на работе. Агрессия - вполне естественная реакция сотрудников, с которыми обращаются несправедливо. Поводы для притеснений могут быть самыми разными: возраст, национальность, пол, социальный статус, религия, политические взгляды, внешность, хобби, личностные качества и многие другие. Наблюдая за внутренними коммуникациями сотрудников в компании, можно утверждать, что наиболее распространенной является дискриминация по полову признаку, возрасту и национальному происхождению. Пути решения конфликта. В компании должны быть ясно сформулированы правила поведения и в них сказано о недопустимости дискриминации коллег и агрессивных нападок на них. Каждого сотрудника нужно ознакомить с этим документом под подпись, он должен понимать, какие последствия (вплоть до увольнения) может повлечь нарушение правил. Руководство в первую очередь должно соблюдать деловую этику. Когда люди знают правила работы компании, они стараются им следовать. Нерегулируемая, несправедливая среда, пробуждающая в людях худшие качества, возникает там, где правила не оговорены. Проблемы в частной жизни. Когда человек без очевидных причин начинает вести себя на работе агрессивно, скорее всего, что-то происходит в его личной жизни. Это могут быть болезнь, неурядицы в отношениях, денежные затруднения и множество других проблем. Часто люди держат все в себе, а затем выплескивают свои переживания в общении, не осознавая, что ведут себя не вполне адекватно. Пути решения конфликта. Необходима личная встреча и мягкая беседа с работником, ведущим себя агрессивно. Не стоит называть имена недовольных сотрудников. Просто попытайтесь выяснить причины, по которым человек так себя ведет, и, если возможно, предложите помощь. Затем продолжайте наблюдать за сотрудником (или поручите это кадровику). Если поведение работника не изменится, дайте ему понять, что пора приходить в норму, иначе есть риск потерять работу. Психологическая несовместимость с коллегами. Разные люди не всегда могут работать вместе - из-за личностных качеств, разницы в интеллекте, зрелости, творческом потенциале, должности. Пути решения конфликта. Если члены команды не могут договориться самостоятельно, придется вмешаться. Можно перевести одного из участников конфликта на работу над другим проектом (в другое подразделение компании). Крайний вариант - уволить одного из сотрудников. Конфликт между подчиненным и руководителем. Начальник может считать, что его подчиненный недостаточно компетентен, а подчиненный - думать, что его начальник плохой профессионал. Или один может находить другого безнравственным, грубым, предвзятым и пр. Пути решения конфликта. Если у Вас есть подозрения, что у рядового сотрудника не складываются отношения с непосредственным начальником, то Вам как руководителю компании стоит пригласить сотрудника к себе и поговорить с ним. Неудовлетворенность своей работой. Вклад сотрудников в деятельность компании (хороший или плохой) должен быть оценен соответствующим образом, в противном случае их отношение к работе, руководству и компании будет меняться в худшую сторону. К тому же отнюдь не все любят компанию, на которую работают. Если кто-то декларирует недовольство компанией, лучше всего выяснить, в чем причина, как можно скорее - иначе недовольство может вылиться в агрессию на рабочем месте. Пути решения конфликта. Общаться с сотрудниками регулярно, знать об их сомнениях и недовольстве должны линейные менеджеры. Топ-менеджеры должны получать информацию от линейных руководителей. Напоминайте менеджерам, что сотрудников необходимо хвалить за хорошую работу (и сами не забывайте это делать). Если возможно, продвигайте тех, кто хорошо работает. Обязательно конструктивно критикуйте сотрудников, которым нужно улучшить показатели. 2.3 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта Руководителю стоит вмешиваться далеко не во все конфликтные ситуации, возникающие в коллективе. Его участие требуется лишь в тех случаях, когда конфликт между сотрудниками мешает работе компании, а также когда работники выдвигают претензии непосредственно к нему. Если участники спора стремятся разрешить ситуацию и при этом сохранить хорошие отношения, можно говорить о сотрудничестве между ними. Другая тактика - наладить кооперацию, опираясь на формальные возможности исчерпать проблему (приказы, инструкции, нормы, регламенты и т. п.); при этом, однако, вопросы отношений между коллегами остаются нерешенными. Наконец, есть третья линия поведения - конкуренция, когда целью обеих сторон становится победа над оппонентом; чтобы одержать победу, участники конфликта иной раз прибегают к довольно сомнительным средствам. При сотрудничестве достаточно минимального участия руководителя. При кооперации он должен выступать гарантом соблюдения формальных договоренностей. В краткосрочной перспективе кооперация дает результат, в долгосрочной же - нет: поскольку отношения между коллегами не налажены, конфликты могут возникать снова и снова по разным поводам. Тогда руководителю придется принимать организационные решения (вплоть до увольнения наименее ценного из сотрудников). В ситуации конкуренции, когда используются силовое давление, эмоциональные удары и т. д., скорее всего, потребуется помощь конфликтолога. Пример 1. Конфликт между ключевым сотрудником и его непосредственным руководителем Деятельность рекламного отдела курирует заместитель Генерального Директора. В отделе работает молодой сотрудник, который пришел из крупного рекламного агентства. Он проявляет наибольшую активность, заметен в компании и пользуется уважением коллег. Конфликт между этим сотрудником и его непосредственным руководителем назрел из-за того, что в определенный момент топ-менеджер решил самостоятельно представлять Генеральному директору все проекты (результат работы всего отдела). Через некоторе сотруднику выпал случай пообщаться с Генеральным Директором в неформальной обстановке - за обедом, где сотрудник изложил свои претензии к непосредственному руководителю: -«Он представляет мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить, почему мы решили сделать так, а не иначе»; -«Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их». Генеральный Директор оказался перед сложным выбором: как разрешить возникшие деловые противоречия, учитывая личные амбиции обоих сотрудников? Глава компании теперь не имеет права делать вид, что ничего не происходит. Если вызвать на разговор своего заместителя, конфликт может обостриться. Вариант 1. Глава фирмы предлагает собраться втроем и обсудить назревший вопрос. Опасность такого решения в том, что заместитель Генерального Директора может расценить поступок своего подчиненного как попытку решить проблему через его голову, дискредитировать его как руководителя и профессионала. Иными словами, ситуация грозит еще сильнее накалиться. Вариант 2. Генеральный Директор советует молодому сотруднику обсудить ситуацию с его непосредственным руководителем, а если вопрос решить не удастся - снова обратиться к нему. Вариант 3. Руководитель компании сообщает молодому сотруднику, что он давно знает своего заместителя и сомневается в том, что тот хочет кого-то ущемить, - скорее это проявление заботы о подчиненных, с которых сняты административные обязанности, чтобы сотрудники могли всецело посвятить себя творческой работе. Иначе говоря, Генеральный Директор поддерживает своего заместителя. Пример 2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального Директора (бунт) В компании после модернизации производства многие работники оказались лишними. Генеральный Директор и руководитель службы персонала долго не могли найти подходящую форму сокращения штатов. Генеральный Директор настаивал на увольнении части сотрудников, а руководитель службы персонала предлагал перевести некоторых из них на неполный рабочий день с понижением зарплаты. Дискуссия постепенно стала слишком эмоциональной: Генеральный Директор упрекнул HR-директора в том, что тот хочет выглядеть добреньким за его счет, а начальник кадровой службы, в свою очередь, обвинил главу компании в бесчеловечности и написал заявление об уходе. Заявление было принято и подписано. Сотрудники HR-отдела, узнав о случившемся, пришли в кабинет к Генеральному Директору и объявили, что последуют примеру своего руководителя. Чтобы понять, как разрешить такой конфликт, нужно прояснить суть претензий. . Сотрудники компании требовали не увольнять своего руководителя. . «Бунтовщики» продемонстрировали главе фирмы, что видят себя сплоченной командой профессионалов, мнением которой пренебрегают. Тем самым они хотели дать понять Генеральному Директору, что тот должен скорректировать свое отношение к ним. Другими словами, увольнение коллеги - лишь поверхностная причина конфликта, а более глубокий мотив - в том, что сотрудники службы персонала чувствовали себя недооцененными. Конфликтная ситуация разрешилась так: состоялось общее собрание, на котором Генеральный Директор объявил, что в целом удовлетворен работой службы персонала, но вместе с тем хотел бы, чтобы сотрудники больше задумывались о проблемах, с которыми сталкивается предприятие. Глава компании и HR-директор принесли друг другу извинения за несдержанность, показав таким образом сотрудникам, что оба оценивают свои действия как некорректные. Некоторых работников производства перевели на неполный рабочий день, а большую часть все-таки уволили с выплатой необходимых компенсаций. Формальное удовлетворение требований сторон - это только поверхностное и кратковременное решение проблемы. Истинное разрешение конфликта - это не только решение проблемы, послужившей непосредственным поводом к раздору, но и оздоровление отношений между вовлеченными сторонами. Иначе говоря, разрешение конфликта возможно только на уровне отношений. Проблема не исчезнет окончательно до тех пор, пока отношения конфликтующих сотрудников не нормализуются. Руководителю компании нужно не избегать конфликтов, а развивать конфликтную компетентность. Ведь в конфликте всегда таится огромная энергия; он проясняет цели, позиции и интересы сторон. .4 Условия для успешного управления конфликтами в организационных структурах Если в компании часто разгораются конфликты, сотрудники проявляют агрессию по отношению друг к другу, нужно сформулировать корпоративные правила работы и прописать их в локальном документе. Корпоративная культура - это клей, удерживающий разных людей вместе, благодаря чему получается общность под названием организация (как из отдельных страниц создается книга). Поэтому нельзя считать корпоративную культуру чем-то декоративным, маловажным. Она - элемент стратегии компании и ее внедрения. Причем 90 % успеха стратегии лежат в поле внедрения и лишь 10 % - в поле ее разработки. В любой компании возникают самые разные конфликты. И всеми ими можно управлять. Только нельзя допускать, чтобы в компании разгорелся один конфликт - ценностный. Им управлять нельзя. Если он случился, выход один - расходиться. Корпоративная среда, как правило, складывается стихийно (зачастую под влиянием личности руководителя и его стиля управления). Кардинально изменить ее или сформировать заново не всегда возможно. Да и не нужно, если компания успешно развивается. В таком случае достаточно лишь скорректировать корпоративную культуру, введя отдельные новые правила, и исправить недостатки. Например, группа компаний «ЦВЕТОПТТОРГ» в рамках корпоративной культуры использует такие принципы при работе с персоналом: -администрация поддерживает приоритет доверия специалистам, а не контроль за их деятельностью; -новые менеджеры подбираются из числа работников компании, а не ищутся на стороне; -стимулируется личная инициатива работников при решении общих задач; -провозглашается постоянство правил поведения в фирме; -специалистам обеспечивается свобода в определении путей достижения целей фирмы. Еще на этапе собеседования необходимо правильно оценивать, согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень соискателя с правилами и ценностями компании. От этого зависит, сможет ли новичок прижиться и результативно работать. При формировании корпоративной культуры важно помнить, что любые правила должны не усложнять жизнь, а делать ее более упорядоченной. Заключение Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и специалисты должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом. Список используемых источников 1. Агеев Д.С. Межгрупповое взаимодействие. Социально-психологические проблемы. М. 1990. . Бабосов Е.М. Социология конфликтов. Курс лекций. Мн. 1991. . Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2003. . Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002. . Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2008. . Глухов В.В. Основы менеджмента, Спб.: Специальная литература,1999. . Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование, Л,1982. . Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов, Л, 1977. . Дарендор Р. Современный социальный конфликт.// Иностранная литература. 1993. №4 . Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, М. :Экзамен, 2000 . Зигер В., Ланг Л. Руководить без конфликтов, М,1990. . Коллинз Р. Теория конфликта в современной макроисторической социологии. // Философская и социологическая мысль. 1993. . Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007. . Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект, М, 1991. . Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2001. . Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов, Спб, 1993. . Сомова Л.К. Разрешение конфликтов, Менеджер,2000, № 11. . Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. М., . Рутицкая В.В. Справочник кадровика, М., 2004. . Чумиков А.Н. Управление конфликтом, М., 1996. . Фэйр М. Выиграть может каждый М,1992. . Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М. 1990. . Яккока Л. Карьера менеджера, М,1990. 1 2 |