Управление конфликтами. Природа конфликта в организации. Управление конфликтами

• Название: Природа конфликта в организации. Управление конфликтами
• Анкор: Управление конфликтами
• Дата: 05.03.2022
• Размер: 98.5 Kb.
• Имя файла: Управление конфликтами.doc
• Тип: Документы; #383459

Природа конфликта в организации. Управление конфликтами
Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так оче­видно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообра­зие конфликтов, их не только негативные, но и позитив­ные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конф­ликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характе­ру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера, — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необ­ходимо знать природу конфликта в организации, его при­чины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни организации имеют место как конструктив­ные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предот­вращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей пе­ред лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и меж­личностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликтывозникают из-за рассо­гласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъяв­ляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисцип­лину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в ре­зультате некачественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возника­ют в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликтыв основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты мо­гут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводствен­ных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разно­гласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты но­сят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сто­рон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт — своеобразная разновид­ность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принци­пами личности. В этом случае достижение цели, удовлет­ворение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздво­ение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тяго­стное эмоциональное состояние, раздражительность фор­мируют почву для эмоционально взрыва, поводом к кото­рому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностно­го конфликта

Межличностный конфликт— самый распространен­ный. Причины его разнообразны и могут иметь производ­ственную или организационную основу или быть чисто пси­хологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столк­новение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группойотносят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид кон­фликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол­жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого че­ловека;

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего ру­ководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. Как известно, неформаль­ные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, приня­тых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликтможет очень пагубно сказать­ся на результатах деятельности организации, нанести фир­ме большой урон, поскольку в этом конфликте задейство­ваны представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать зна­чительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, раз­личия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта — один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в пробле­ме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1. 
   горизонтальные — задействованы лица, не находящи­еся в подчиненном отношении;
   
2. 
   вертикальные — участвуют лица, находящиеся в под­чинении друг у друга;
   
3. 
   смешанные — представлены вертикальной и горизон­тальной составляющими.
   

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент — повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя инте­ресы другой стороны. Всякий конфликт развивается и про­текает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом (схема 1):



Схема 1. Модель процесса конфликта

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конф­ликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• 
  частичное, когда исключается только конфликтное по­ведение, но не устраняются глубинные психологичес­кие причины, внутренние побуждения к конфликту;
  
• 
  полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на психологическом (эмоцио­нальном) уровне.
  

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт­ные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конф­ликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

• 
  различать повод для конфликта и его причины;
  

• 
  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
  
• 
  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
  
• 
  определить направленность конкретных действий уча­стников конфликта, имея в виду, что в средствах, ис­пользуемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.
  

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:

•разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделе­ния; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответствен­ность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование
иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.

Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт:

• 
  общеорганизационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;
  
• 
  структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных ком­плексных целей, помогающие другим группам орга­низации. Вознаграждения могут быть в форме пре­мий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознагражде­ний не поощряла неконструктивное поведение отдель­ных лиц или групп. Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляют:
  

• 
  уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конф­ликта несущественен по сравнению с другими про­блемами, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;
  
• 
  сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир и покой, но проблема останется, и в ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;
  
• 
  принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;
  
• 
  компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управлен­ческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;
  
• 
  решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны при­знают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех, Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения» Данный стиль явля­ется наиболее эффективным в решении проблем организации. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
  

• 
  Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.
  
• 
  После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.
  
• 
  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.
  
• 
  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.
  
• 
  Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая хмнение другой стороны.
  

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1. 
   менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации» И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера— устранить его любым способом;
   
2. 
   менеджер считает, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен уст­ранить конфликт, где бы он ни возникал;
   
3. 
   менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен, К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфлик­ты будут возникать всегда, и это вполне нормаль­ное явление.
   

В связи с этим выделяют педагогические и администра­тивные способы управления конфликтом.

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к ра­боте и неправомерных дейст­вий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта	Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтую­щих, перевод на другую работу, раз­личные варианты разъединения кон­фликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

В заключение укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

• 
  недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта;
  
• 
  безосновательное обвинение сторон в предвзятости суждений;
  
• 
  предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;
  
• 
  зависимость принятия решений в пользу одной из сто­рон из-за недостоверности информации, слухов, до­мыслов;
  
• 
  взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;
  
• 
  утаивание части или всех интересов сторон;
  

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к раз­решению конфликтов достаточно оптимистична: конфлик­ты управляемы и их можно успешно разрешать.
Тест

1.В настоящее время отношение к конфликтам:

а) негативное;

б) положительное;

в) конфликт — это естественное явление, которым необходимо управлять.

2.Убеждение, к какому способу управления конфликтом можно отнести?

а) педагогическому;

б) административному;

в) психологическому.

3.Насколько совместимы понятия «этика» и «биз­нес»?

а) вообще несовместимы, поскольку любой бизнес организуется для получения прибыли, а этика апеллирует к бескорыстности;

б) формально совместимы, когда бизнесмены же­лают выглядеть порядочно в глазах общественности;

в) совместимы, поскольку соблюдение организаци­ей некоторых этических норм в мире бизнеса спо­собствует завоеванию положительной репутации.

4. Компромисс — это стиль разрешения конфлик­тов, который заключается в том, что:

а) стороны идут на взаимные уступки друг другу;

б) при принятии решения партнеры могут оказы­вать друг на друга давление, принуждение;

в) одна из сторон стремится любым путем выйти из конфликтной ситуации.

5. На фазе дезорганизации происходит:

а) ускорение познавательных процессов;

б) неверное толкование информации;

в) растерянность, апатия.

6. Если человек старается не вступать в обсужде­ние вопросов, чреватых разногласиями, то этот стиль поведения называется:

а) уклонение;

б) принуждение;

в) компромисс.

7. Каково основное понимание конфликта:

а) это негативное явление в организации, свиде­тельствующее о слабости руководителя;

б) это позитивное явление, дающее понять пробле­му со всех сторон;

в) это естественное явление, которое может иметь как функциональные, так и дисфункциональные последствия.

8. Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стрем­ление достичь первоначальных целей, то конфликт:

а) разрешен;

б) не разрешен;

в) разрешен частично.

9. Просьба относится к:

а) административному способу управления конф­ликтом;

б) социально-психологическому;

в) педагогическому.

10. Науке известны следующие виды конфликтов:

а) организационный, производственный, межличностный;

б) организационный, внутри личностный, межличностный, межгрупповой;

в) организационный, производственный, межличностный, внутри личностный.

11. Какого стиля разрешения конфликта не суще­ствует?

а) уклонение;

б) прекращение;

в) сглаживание.

12. Уклонение — стиль разрешения конфликтной ситуации, при котором:

а) человек стремится уйти от конфликта, так как есть более важные проблемы на данный момент времени;

б) участники конфликта идут на взаимные уступки;

в) один из участников конфликта игнорирует проблему, не придает ей значения.

13. Наиболее эффективный стиль разрешения кон­фликта в организации:

а) компромисс;

б) принуждение;

в) решение проблемы.

14. Существуют следующие способы управления конфликтом:

а) межличностные и организационные;

б) организационные и структурные;

в) структурные и межличностные.

15. Производственный конфликт в основном возникает из-за:

а) нечеткого разделения функций, несоответствия норм;

б) низкого уровня организации труда, низкой ква­лификации работников;

в) несовпадения ценностей, личной неприязни.

16. Если убеждения, ценности коллеги но работе вызывают чувство раздражения, возмущения, непри­ятия, то:

а) следует ему об этом сказать, пусть пересмотрит свою позицию;

б) следует исключить общение с ним;

в) следует вспомнить, что не существует идеаль­ных людей, проявлять сдержанность, так как раздражение не может быть основой конструк­тивного сотрудничества.

17. К межличностному конфликту не относится:

а) межгрупповой конфликт;

б) внутриличностный;

в) конфликт между личностями.