Проблема соперничества между Японией и США. Проблема соперничества между Японией и США

• Название: Проблема соперничества между Японией и США
• Дата: 02.04.2019
• Размер: 48.5 Kb.
• Имя файла: Проблема соперничества между Японией и США.doc
• Тип: Документы; #72359

Проблема соперничества между Японией и США

Если сопоставить практики Японского и Американского хозяйствования, то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа "сделай наоборот", т.к. любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.
1. Отношение к работнику. При анализе японского стиля управления часто подчеркивается, что японский руководитель считает своей главной функцией управление людьми, тогда как американский — управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капитал.
Исходя из этого, в США сформулировали весьма прагматическую концепцию использования «человеческого капитала» или управления «человеческими ресурсами», в рамках которой открыто признается, что человек — это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Следовательно, к нему нужно относиться рачительно, тщательно его учиты­вать, поддерживать, развивать, но при этом руководствоваться ясным критерием. Любые «вложения» в каждого конкретного человека (будь то оплата его рабочей силы, социальное обеспечение, повышение квалификации) должны в конечном счете окупаться приращением прибыли.
Японская практика основывается на других исходных предпосылках, согласно которым объектом управления является не только производственно-хозяйственный процесс, но и человек, взятый как самостоятельная целостность и ценность, а не просто как один из ресурсов. При этом управление персоналом соединяет в себе черты определенным образом организованной системы и, кроме того, специфическую «корпоративную философию» и «организационную культуру», которая очень сильно влияет на поведение людей в процессе труда.
Даже в случае выявившегося несоответствия занимаемой должности кадровый работник (при пожизненном найме) может быть лишь переведен на другую работу без потери зарплаты. «Добиваться неординарных результатов с ординарными людьми», «относить непреднамеренную ошибку за счет обучения» — эти популярные принципы работы в японских организациях тем не менее сочетаются с беспощадными карами в отношении лиц, допускающих нелояльность по отношению к фирме, умышленные злоупотребления, нечестность.
Такой подход создает определенные социально-психологические предпо­сылки у японских работников для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации, их более быстрой и всесторонней адаптации к социальной жизни на предприятии. Этот процесс происходит как добровольно, так и принудительно.
2. В отношении цели функционирования предприятия: "погоня за прибылью" в США, выражаемая в установлении целей на основе показателей прибыли на акционерный капитал, и продолжение существования организации в Японии посредством завоевания рынка и осуществления внутреннего накопления.
3. В отношении к человеку: Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решений на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществлением краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств

достижения целей организации. Игнорируются его цели. Американскому

управлению свойственен капиталоцентризм.
В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек — центр хозяйственной деятельности — человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.
4. Основными стратегическими средствами реализации целей

функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии — это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.
5. Большое значение японские управляющие придают проблеме справедливого отношения к работникам, так как в ряде случаев управляющие, руководствуясь доброй волей и благими намерениями, предпринимают меры, которые справедливы по отношению к одним сотрудникам и несправедливы по отношению к другим. Поэтому при рассмотрении какого-либо особого случая японский руководитель ценится за умение внимательно выслушать подчиненного, вникнуть в его проблемы и решить их. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют

шаблонные приемы.
6. Набор персонала на фирмы. В США набор персонала осуществляется по принципу достижения максимального соответствия нанимаемого работника вакантной должности (по конкурсу, со сдачей экзаменов на должность с оценкой знаний, навыков, личных качеств в специальных «центрах оценки»). В Японии подбирают молодежь, оканчивающую вузы или среднюю школу и обладающую хорошим потенциалом для развития своих знаний и навыков в будущем. В условиях пожизненного найма резко повышается значение набора

персонала на фирмы.
7. В японских компаниях большую роль в подборе и расстановке сотрудников играет отдел кадров. Руководители производственных подразделений компаний этими вопросами не занимаются. В американских компаниях, наоборот, менеджеры непосредственно беседуют с нанимающимися к ним на работу. Сразу же после приема на работу администрация американских компаний устанавливает за сотрудниками жесткий контроль путем регистрации подробных данных о выполнении ими своих служебных функций.
8. Стратегия подготовки кадров. Если американские фирмы полагаются в значительной степени на широкую сеть университетов, колледжей, школ бизнеса, других высших учебных центров, то японские компании задачу превращения вновь нанятого работника в хорошего специалиста или в квалифицированного рабочего, как правило, почти полностью берут на себя. В условиях пожизненного найма экономически выгодно до полугода учить рабочего новой и смежной с ней профессии. Широко используется принцип подготовки кадров на рабочем месте, то есть преимущественно посредством приобретения трудового опыта и самоподготовки. На многих машиностроительных заводах инженер-выпускник вуза, прежде чем вступить в свою должность, обязан не менее трех месяцев проработать рабочим на конвейере и около полугода рядовым работником в различных звеньях сети сбыта и эксплуатационного обслуживания продукции.
9. Ротация кадров. В Японии намного шире, чем в США, применяется принцип «ротации» — планомерной (обычно каждые два-три года) смены работником должностей в отделах разного профиля (конструкторских, технологических, экономических, сбытовых), особенно для перспективных сотрудников до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. На ведущих японских электронных фирмах, например, 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.
10. Оплата и продвижение персонала. «Принцип старшинства», используемый в политике оплаты и продвижения персонала японских фирм противостоит «принципу заслуг» в американских компаниях. Согласно последнему уровень зарплаты, премии, повышение в должности не должны зависеть от возраста или пола работников, а лишь от реальных результатов их работы. Дифференциация в оплате и премировании работников одинаковых должностей в этом случае весьма велика, и центральным звеном всей кадровой работы становится ежегодная индивидуальная оценка и аттестация работников, базирующаяся на четких «формальных» критериях и утвержденной процедуре ее проведения.
В противоположность этому при использовании принципа старшинства зарплата японских работников почти автоматически повышается в зависимости от стажа. Например, в наукоемких отраслях японского машиностроения ежегодный прирост зарплаты персонала составляет в среднем около 4%, в то время как в США — 1,6%.
Если позволяет финансовое состояние японской фирмы, премии выплачи­ваются всем ее постоянным работникам дважды в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Существенная прибавка к зарплате (в размере 20-25%) дается при женитьбе или рождении ребенка. Весомую добавку к зарплате на процветающих крупных фирмах составляют выплаты и льготы из социальных фондов (отчисления в пенсионные фонды, медицинское страхование, частичная или полная оплата жилья, доставка на работу заводским транспортом, оплата места в профилакториях и домах отдыха фирмы). Все это не свойственно типичным американским фирмам, как впрочем, и более мелким японским.
11. Проблема обособленности подразделений. Одной из ключевых проблем управления, возникающих в американских компаниях, является

преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается

тенденция к «зацикливанию» на собственных задачах и недооценке важности контактов с другими службами. В результате снижается эффективность производства и качество продукции.
Характерной чертой японской системы управления является внимание со­трудников к проблемам их коллег из других подразделений. Зачастую это вы­зывает необходимость предварительных договоренностей перед принятием официальных решений. Но эта сложность компенсируется тем преимуществом, что сотрудников всех служб можно мобилизовать для решения непредвиденных проблем.
12. Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих.
13. Характер временной ориентации компаний. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию. Американские фирмы планируют свое развитие на менее длительный период. Их цель – получить как можно больше прибыли в наиболее короткий срок.
14. Действия механизма контроля. Контроль в японских компаниях

отличается его концентрацией в руках рядовых работников и "ориентированностью на процесс". Внутри компании имеют место обмен

информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа

консенсуса.
15. Стиль принятия важных решений. Специфику японского стиля принятия важных решений отражает принцип «немаваси», согласно которому «никто не должен брать на себя ответственность за решения». Этот принцип управления звучит для западного бизнесмена очень странно, так как в корне противоречит азам науки управления, призывающей к обеспечению единоначалия и единства полномочий и ответственности.
Одним из идеологов «немаваси» был, в частности, президент банка «Сумитомо» И. Изода. Опираясь на использование этого принципа при при­нятии важных решений, японские управляющие не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся обязательно согласовывать решения со всеми заинтересованными сторонами и выслушивать мнения даже самых не­значительных по должности сотрудников. Принцип «немаваси» проводится в жизнь часто с помощью процедуры «ринги», а также на основе частых координационных совещаний и других методов.
16. Применение должностных инструкций. В японских фирмах намеренно не применяются должностные инструкции; обязанности каждого лица определяются довольно расплывчато и могут меняться в зависимости от изменения задач. Подчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем его руководитель, высшее руководство может обращаться к подчиненному «через голову его начальника», что не считается нарушением управленческого порядка. В американской практике это, как правило, запрещается. Каждый работник действует в рамках четко

очерченных в должностной инструкции обязанностей.
17. Решение определенных проблем. На японских фирмах весьма распространено формирование различного рода целевых команд для решения определенных проблем, куда входят представители всех подразделений, которые могут реально повлиять на ситуацию.
18. Размещение персонала. Для размещения персонала японских фирм и учреждений характерна ландшафтная планировка, когда начальники и подчиненные одного подразделения (вплоть до вице-президента фирмы) сидят в одном и том же большом помещении, не отгорожены друг от друга и могут переставлять время от времени свои столы, чтобы быть ближе друг к другу

при выполнении совместной работы. В западной практике распространено закрепление за работником определенного пространства. Свободное перемещение рабочего места не приветствуется.
19. Практика управления нововведениями. Для японских предприятий характерен представленный на рис. 1 связанный или интегрированный стиль управления с сильной ориентацией на коллективную работу, в то время как для американских предприятий в большей степени характерен профессионально ориентированный стиль с сильной индивидуальной ориентацией на решение конкретных профессиональных задач.


Разработал к.э.н.Голубков В.В.