Лекция 7. Проекта лекция 7
 Скачать 0.85 Mb.
|
|
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА Лекция 7 Основные понятия и определения • Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта. • Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту. • Риски подразделяются на известные и неизвестные. – Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. – Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск. Основные понятия и определения • Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит. • Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта. • Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия. Резервы • Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта. • Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать. • Толерантность к риску — это готовность или неготовность лица или организации рисковать. Управление рисками Планирование управления рисками Идентификация рисков Качественный анализ рисков Описание содержания проекта Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса План управления проектом План управления рисками Реестр рисков Реестр рисков (обновления) Одобренные запросы на изменения Количественный анализ рисков Планирование реагирования на риски Реестр рисков (обновления) План управления стоимостью План управления расписанием Мониторинг управления рисками Реестр рисков (обновления) Контрактные соглашения, касающиеся рисков Отчетность по исполнению Информация об исполнении работ План управления проектом (обновления) Рекомендованные предупреждающие действия Рекомендованные корректирующие действия Запрошенные изменения Реестр рисков (обновления) План управления проектом (обновления) Активы организационного процесса (обновления) Планирование управления рисками • Качественное планирование повышает вероятность получения положительных результатов остальных процессов управления рисками. • Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. • Формирование стратегии компании по управлению рисками, основных правил, позволяющих управлять рисками проекта, является целью процесса планирования рисков. Исходная информация для планирования рисков • Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях. • Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений. Методы и инструменты планирования рисков • В качестве инструментов и методов планирования управлением рисками используют совещания по планированию и анализу. • Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками, в которых могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них. • На совещаниях составляются базовые планы по проведению операций управления рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание. Результаты процесса планирования рисков • План управления рисками — документ, разрабатываемый в начале проекта и содержащий описания структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта; включается в состав плана управления проектом. План управления рисками • Методология — определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте. • Распределение ролей и ответственности — список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности. • Определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание проекта. • Определение сроков и частоты выполнения операций по управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта. • Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости проекта. • Классификации рисков (или категории рисков) — структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Иерархическая структура рисков Классификация источников риска Заказчики Конечные потребители Спонсоры Заинтересованные стороны Персонал Организация Профессиональная квалификация Политика Цели и задачи Принятие решений Характеристики проекта Бюджет, затраты, сроки Требования Проектирование Реализация Тестирование Безопасность Среда разработки и тестирования Инструментарий Внедрение Сопровождение Операционная среда Доступность Законодательство Индустриальные стандарты Конкуренция Экономические условия Технология Бизнес-условия проект люди внешние условия технологии процессы Определение вероятности возникновения рисков Интервал вероятностей Значение вероятности, используемое для вычислений Словесная формулировка Числовая оценка От 1% до 14% 7% крайне маловероятно 1 От 15% до 28% 21% низкая вероятность 2 От 29% до 42% 35% скорее нет 3 От 43% до 57% 50% 50-50 4 От 58% до 72% 65% возможно 5 От 73% до 86% 79% весьма правдоподобно 6 От 87% до 99% 93% почти наверняка 7 Шкала для оценки последствий риска Оценка Перерасход средств Календарный график Технические условия 1 (низкая) до 1% сдвиг на 1 неделю небольшая потеря производительности 2 (средняя) до 5% сдвиг на 2 недели умеренное снижение производительности 3 (высокая) до 10% сдвиг на 1 месяц серьезный ущерб для производительности 4 (критическая) от 10% сдвиг более 1 мес. задача не может быть выполнена Шкала оценки воздействия для целей проекта Определенные условия для шкалы оценки степени возможного влияния риска (показаны только примеры негативных воздействий) Цель проекта Показаны значения по относительной и числовой шкалам Очень низкое Низкое Умеренное Высокое Очень высокое 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 Стоимость Незначительно е увеличение Увеличение < 5% Увеличение 5-10% Увеличение 10-20% Увеличение > 20% Сроки Незначительно е увеличение Увеличение < 5% Увеличение 5-10% Увеличение 10-20% Увеличение > 20% Содержание (объем) Изменения незаметны Незначи- тельные изменения Значитель- ные изменения Неприем- лемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно Качество Изменения незаметны Незначи- тельные изменения Изменение требует согласия клиента Неприем- лемое для клиента изменение Достижение конечных результатов невозможно Матрица вероятности и последствий Уточненная толерантность к рискам участников проекта • Формы отчетности. Определяет формат реестра рисков и его содержание, а также любых других требуемых отчетов по рискам. Определяет, каким образом производится документирование, анализ и обмен информацией о результатах процесса управления рисками. • Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих проектов и для включения в документы по накопленным знаниям. Документирует, в каких случаях и как будет проводиться аудит процессов управления рисками. Идентификация рисков • Идентификация рисков— процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. • Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. • Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Исходная информация для процесса идентификации • Факторы внешней среды предприятия —информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками. • Активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов. • Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта. • План управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков. • План управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов. Методы и инструменты идентификации рисков • Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек — члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют. • Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи. • Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности. • Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта. Методы и инструменты идентификации рисков • Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами. • Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим. • Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа — оценить потенциал и окружение проекта.Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда. • Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов. • Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов. • Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятсядиаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе. Сравнение методов идентификации рисков проекта Метод идентификации Преимущества Недостатки Мозговой штурм Способствует взаимодействию членов группы Быстрый Недорогой Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы Метод Delphi Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего Метод номинальных групп Уменьшается эффект доминирующей личности Обеспечивает взаимодействие участников Дает упорядоченный список рисков Требует много времени. Высокая загрузка ведущего Карточки Кроуфорда Быстрый Легко реализуется Должен участвовать каждый член группы Вырабатывается большое количество идей Можно проводить с группами больше обычного размера Уменьшает эффект доминирующей личности Меньшее взаимодействие между участниками Сравнение методов идентификации рисков проекта Метод идентификации Преимущества Недостатки Опрос экспертов Используется прошлый опыт Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени Контрольные списки Конкретный и упорядоченный Легко использовать Предвзятость Может не содержать конкретных элементов для данного проекта Метод аналогии Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем Подобные проекты содержат много сходных черт Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной Методы с использованием диаграмм Ясное представление участвующих процессов Легкость построения Для них имеется много компьютерных инструментов Иногда вводит в заблуждение Может занимать много времени Выходы процесса идентификации рисков • список идентифицированных рисков; • список потенциальных действий по реагированию; • основные причины возникновения риска; • уточнение категорий рисков. В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками. Пример Реестра рисков Первопричина Условие Последствие Необеспеченность кадрами Могут быть объединены проектные роли. Несовместимые роли: Менеджер по качеству и разработчик, Тестировщик и разработчик Совмещение ролей может затруднить контроль и оценку результатов, что снизит качество программного продукта Изменения в технологии Разработчикам придется осваивать новые технологии и использовать их впервые Увеличится время на разработку программного продукта. Возможно снижение качества Организация работы Участники проекта территориально удалены Обмен информацией внутри группы затрудняется. Время на достижение целей проекта увеличивается Качественный анализ рисков • Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении в порядке их приоритетов. • Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. • Качественный анализ рисков — быстрый и недорогой способ установки приоритетов — выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта. Входная информация для процесса качественной оценки • Активы организационного процесса —данные о рисках в предыдущих проектах и база накопленных знаний. • Описание содержания проекта. • План управления рисками, содержащий следующие элементы: • распределение ролей и ответственности в управлении рисками, бюджетом и плановыми операциями по управлению рисками; • категории рисков; • определение вероятности возникновения и возможных последствий; • матрица вероятности и последствий; • уточненная толерантность к риску участников проекта. • Реестр рисков, который содержит список идентифицированных рисков. Инструменты и методы, используемые для качественного анализа рисков • Определение вероятности и воздействия рисков. Вероятность и воздействие оцениваются для каждого идентифицированного риска на основании экспертных оценок и ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом. В некоторых случаях риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение. • Матрица вероятности и последствий —инструмент, позволяющий определять ранг риска отдельно для каждой цели, например для стоимости, времени или содержания. Ранг риска помогает управлять реагированием на риски. • Классификация рисков —инструментарий категоризации всей новой информации о рисках проекта и удобного поиска существующих рисков. С помощью данного инструмента возможно разделение рисков на группы, которые затем могли бы управляться лицами, которые лучше других знают их особенности. Отображение миграции риска А в матрице вероятности и последствий Качественный анализ рисков: выходы Обновление реестра рисков происходит на основании информации, получаемой от качественного анализа рисков: • список приоритетов рисков проекта; • риски, сгруппированные по категориям; • список рисков, требующих немедленного реагирования; • список рисков для дополнительного анализа и реагирования; • список рисков с низким приоритетом, нуждающихся в наблюдении; • тренды результатов качественного анализа рисков. Количественный анализ рисков • Количественный анализ рисков — это количественный анализ потенциального воздействия идентифицированных рисков на общие цели проекта. • Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Количественный анализ рисков: входы • Активы организационного процесса. • Описание содержания проекта. • План управления рисками. • Реестр рисков. • План управления проектом. Количественный анализ рисков: инструменты и методы • Методы сбора и представления данных, к которым относятся опросы и экспертная оценка, были описаны в разделе идентификации рисков. • Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. Идея метода состоит в отслеживании параметров, которые оказывают влияние на исследуемую ситуацию проекта. Фиксируя все параметры и изменяя только один из них, можно определить его воздействие на исследуемую ситуацию. Затем выполняем анализ чувствительности для выделенного параметра, обладающего наибольшим потенциальным риском. • Анализ дерева решений. В сложных ситуациях, когда трудно вычислить результат проекта с учетом возможных рисков, используют метод анализа дерева решений. • Ожидаемое значение (последствия) — это расположенное в конце ветви количественное выражение каждой альтернативы. • Модель создается слева направо. Построение начинается с отображения точки принятия решения, имеющей вид квадрата. Из этой точки рисуют количество ветвей, равное числу проектных альтернативных решений. В конце каждой ветви рисуют кружок, обозначающий возникновение допустимого случайного события, из которого выходят две ветви — возможные результаты вероятностного события. Ветви дерева берут свое начало в точке принятия решений и разрастаются до получения конечных результатов. Дерево решений для проектной ситуации, находящейся под воздействием риска 1 Точка принятия решения Альтернативное решение Точка случайного события (узел) Вариант 1 (76) Вариант 2 (72) Вариант 3 (78) Ожидаемо е значение П1 (0,6) П2 (0,4) Вероятность А Б В 80 70 70 75 0 80 75 П1 (0,6) П1 (0,6) П2 (0,4) П2 (0,4) Результаты количественного анализа рисков • Вероятностный анализ проекта, который выполняетоценку потенциальных выходов расписания и стоимости проекта и составляется перечень контрольных дат завершения и стоимости. Результат анализа, в виде распределения кумулятивных вероятностей, с учетом толерантности к риску участников проекта, позволяет корректировать стоимостную и временную составляющие резерва на непредвиденные обстоятельства. • Вероятность достижения целей по стоимости и времени. При помощи результатов количественного анализа рисков можно оценить вероятность достижения целей проекта на фоне текущих плановых показателей. • Список приоритетных оцененных рисков, куда включены риски, которые представляют наибольшую угрозу или наилучшие благоприятные возможности проекту. • Тренды результатов количественного анализа рисков могут способствовать принятию решений, влияющих на реагирование на риски. Планирование реагирования на риски • Планирование реагирования на риски — это процесс разработки методов и процедур, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. • Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно. Входы процесса планирования реагирования на риски • план управления рисками — результат процесса планирования рисков; • реестр рисков —результат процесса количественного анализа рисков. Инструменты и методы процесса планирования реагирования на риски • Стратегия реагирования на риски — это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. • Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. • Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. Типовые стратегии реагирования на появление рисков • Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск. • Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Для IT-проектов третьей стороной может выступать консалтинговая компания, на которую возлагается ответственность по управлению рисками. • Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах. • Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников. Планирование реагирования на риски: выходы • Реестр рисков (обновления). Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков. • План управления проектом (обновления). Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта. • Контрактные соглашения, касающиеся рисков. Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг. Мониторинг и управление рисками • Мониторинг и управление рисками — процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта. • Мониторинг — это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов, указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. • Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска. Исходные данные для процесса мониторинга • План управления рисками. • Реестр рисков. • Одобренные запросы на изменение, которые могут содержать изменения методов работы, условий контрактов, содержания и расписания. • Информация об исполнении работ. • Отчеты об исполнении. Отчеты об исполнении содержат информацию о выполнении работ проекта, способных повлиять на процесс управления рисками. Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы • Пересмотр рисков должен проводиться регулярно, согласно расписанию, составленному на этапе планирования. В процессе мониторинга и управления рисками может возникать необходимость в проведении идентификации новых рисков, пересмотре состояния известных рисков и планировании дополнительных мероприятий по реагированию на риски. • Аудит рисков предполагает анализ и документирование результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, изучение причин их возникновения, оценку эффективности процесса управления рисками. • Анализ отклонений и трендов. Тренды в процессе выполнения проекта подлежат проверке с использованием данных о выполнении. Для мониторинга выполнения всего проекта используют методику освоенного объема. Отклонения от базового плана могут указывать на вызванные рисками последствия. • Анализ резервов. При анализе резервов производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков. • Совещания по текущему состоянию. Периодические совещания команды проекта по вопросам управления рисками являются инструментом для отслеживания состояния рисков проекта. Мониторинг и управление рисками: выходы • Реестр рисков (обновления). Обновленный реестр рисков включает в себя результаты пересмотра рисков, аудита и периодической проверки рисков, фактические результаты рисков проектов и результаты реагирования на риски. Реестр рисков становится частью документации по закрытию проекта. • Запрошенные изменения. Запрошенные изменениявозникают в результате необходимости изменения плана управления проектом в ответ на риск. Одобренные запросы на изменения оформляются документально. • Рекомендованные корректирующие действия. К рекомендованным корректирующим действиям относятся работы, внесенные в планы на непредвиденные обстоятельства. • Рекомендованные предупреждающие действия используются для приведения проекта в соответствие с планом управления проектом. • Активы организационного процесса (обновления). Результатыуправления рисками выполняемого проекта могут быть использованы в будущих проектах и должны войти в состав активов организационного процесса. • План управления проектом (обновления). Если одобренные запросы на изменения затрагивают процессы управления рисками, то необходимо обновить соответствующие части плана управления проектом. |